鲁能战略.ppt

8/4/2001-PAGE1ALLPKU-IESLAB鲁鲁能能积积成成电电子股份有限公司子股份有限公司内部管理内部管理诊诊断断报报告告北大北大纵纵横管理咨横管理咨询询公司公司二零零一年四月二零零一年四月-8/4/2001-PAGE2ALLPKU-IESLAB鲁鲁能能积积成成经过经过1717年的年的发发展已展已经经初具初具规规模模销售额企业规模市场占有率ES1001994 199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁鲁能能积积成成发发展展2001两两网网改改造造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者管理者期望期望ES200ES300ES400ES-60型型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等等产产品品19991986二二板板上上市市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组-8/4/2001-PAGE3ALLPKU-IESLAB在在1717年的年的发发展展历历程中，程中，鲁鲁能能积积成形成了自己的核心能成形成了自己的核心能力力内部内部因素因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部外部因素因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员员工工认认可的关可的关键键成功成功因素因素-8/4/2001-PAGE4ALLPKU-IESLAB传统传统的管理运作模式在的管理运作模式在鲁鲁能能积积成的成的历历史史进进程中起程中起着十分重要的推着十分重要的推动动作用作用学府文化的特点学府文化的特点创业创业期的特点期的特点强调奉献和责任价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业创业期的期的积积成成电电子子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展-8/4/2001-PAGE5ALLPKU-IESLAB然而，伴随着企然而，伴随着企业规业规模的模的扩扩大，大，许许多多问题问题凸凸现现出来出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高-8/4/2001-PAGE6ALLPKU-IESLAB目前，目前，问题问题的焦点集中在的焦点集中在员员工工对对自己和公司的未来没自己和公司的未来没有一个很好的有一个很好的预预期，并且期，并且对对公司的管理提出了公司的管理提出了质质疑疑员员工工认认为为制制约约公司公司发发展的主展的主要因素要因素公司存公司存在的在的问问题题-8/4/2001-PAGE7ALLPKU-IESLAB原因在于原因在于鲁鲁能能积积成成虽虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发业发展展变变化的特点去化的特点去调调整运作思路，造成目前管理的混乱整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果-8/4/2001-PAGE8ALLPKU-IESLAB同同时时，与，与鲁鲁能能电电气合并气合并给积给积成的成的发发展展带带来机遇的来机遇的同同时时，更，更带带来了挑来了挑战战未来能否未来能否产产生生1+1+13的效的效应应合并是一把双刃合并是一把双刃剑剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人部分骨干人员员已已经经流失流失访谈纪要：积积成的人行行好，把我成的人行行好，把我们电们电气的人放回去吧，我气的人放回去吧，我虽虽然不然不是一是一颗颗老鼠屎，但也会坏了老鼠屎，但也会坏了一一锅汤锅汤-8/4/2001-PAGE9ALLPKU-IESLAB并且，市并且，市场场的的竞竞争状况和内含的机遇争状况和内含的机遇对鲁对鲁能能积积成成提出了更高的要求提出了更高的要求如何迅速提高企如何迅速提高企业业形象、形象、扩扩大大规规模和模和抢抢占市占市场场，从而，从而确立确立竞竞争争优势优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道鲁能积成?-8/4/2001-PAGE10ALLPKU-IESLAB因此，因此，鲁鲁能能积积成公司成公司观观念和管理上需念和管理上需进进行行彻彻底的底的转变转变、调调整整继续发扬继续发扬学府文化中的精学府文化中的精华华，并，并结结合成合成长长期和合并后企期和合并后企业业的特点来的特点来进进行行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作-8/4/2001-PAGE11ALLPKU-IESLAB鲁鲁能能积积成目前急待解决三个成目前急待解决三个问题问题，从而，从而为为公司公司发发展展积积累必累必备备的增的增长长条件条件公司公司远远景和景和战战略的明晰，以明晰未来略的明晰，以明晰未来资资源投入方向源投入方向建立适合快速建立适合快速发发展的展的组织结组织结构和管理机制，构和管理机制，为为提高公司管理的整体效率打下基提高公司管理的整体效率打下基础础业务业务管理的适当管理的适当调调整，整，顺畅顺畅运作流程运作流程-8/4/2001-PAGE12ALLPKU-IESLAB发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程导读导读建建议议-8/4/2001-PAGE13ALLPKU-IESLAB宏宏伟伟的的远远景目景目标标是企是企业实现业实现增增长长的首要条件的首要条件,但但是是鲁鲁能能积积成没有建立明晰的宏成没有建立明晰的宏伟远伟远景目景目标标宏宏伟伟的的远远景目景目标标是是为为了了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的什么是好的远远景目景目标标？有崇高的意义如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的国内一流的电电气气设备设备生生产产企企业业和国和国际际一流一流电电气公司的提法气公司的提法过过于模糊于模糊-8/4/2001-PAGE14ALLPKU-IESLAB鲁鲁能能积积成成员员工尚不明确公司的工尚不明确公司的发发展展战战略略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的的员员工工认为认为有必要了解公司有必要了解公司战战略略-8/4/2001-PAGE15ALLPKU-IESLAB制定制定发发展展战战略是一个系略是一个系统统工程工程电力行业的发展现状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制定、评估、选择制定战略计划框架可行计划制定实施找出我们目前所面临的机会和威胁对相关行业的吸引力作出初步分析发掘未来的机会从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正组织结构调整公司资源的重新配置研发部门的技术研究市场营销策略人力资源策略生产运营策略倡导战略思维执行战略计划组织实施计划来源：北大来源：北大纵纵横多年的管理咨横多年的管理咨询经验询经验-8/4/2001-PAGE16ALLPKU-IESLAB未来未来鲁鲁能能积积成的成的战战略制定要略制定要结结合自身的合自身的资资源源特点来分析特点来分析鲁能积成的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速发展的需求-8/4/2001-PAGE17ALLPKU-IESLAB导读导读法人治理法人治理结结构构计计划划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE18ALLPKU-IESLAB董事会未能及董事会未能及时时行使行使职权职权，导导致目前的致目前的总经总经理理职职责责不明晰不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会董事会鲁鲁能能积积成成电电子子股股份份有有限限公公司司章章程程规规定定第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过-8/4/2001-PAGE19ALLPKU-IESLAB按照公司章程按照公司章程总经总经理是理是经营经营上的最高决策者，但上的最高决策者，但是是实际实际中的制衡中的制衡过过多多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件实施董事会决议、公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副副总经总经理以下的管理者由理以下的管理者由总经总经理理全全权权聘任或者解聘聘任或者解聘总经总经理的理的财务权财务权限不明晰，人事限不明晰，人事权权利小利小实际情况授权负责-8/4/2001-PAGE20ALLPKU-IESLAB调查发现调查发现：大多数：大多数员员工普遍工普遍对对公司治理公司治理结结构构现现状状感到担感到担忧忧有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问调查问卷卷显显示：示：-8/4/2001-PAGE21ALLPKU-IESLAB导读导读法人治理法人治理结结构构计计划划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE22ALLPKU-IESLAB鲁鲁能能积积成成处处于集体化于集体化阶阶段，特段，特别别需要加需要加强强计计划和划和控制控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段-8/4/2001-PAGE23ALLPKU-IESLAB目前，目前，鲁鲁能能积积成在成在计计划的三个划的三个层层面都存在面都存在不同程度的欠缺不同程度的欠缺经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状缺失缺失导导向性存在向性存在一定偏差一定偏差计计划混乱划混乱-8/4/2001-PAGE24ALLPKU-IESLAB首先，首先，鲁鲁能能积积成的成的战战略部略部门职门职能薄弱，能薄弱，总经总经理和理和董事会也无暇考董事会也无暇考虑虑公司的公司的战战略略计计划划问题问题批准公司的中长期发展战略的职责但目前董事会尚无细致研讨鲁能积成的战略规划对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究的关键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题-8/4/2001-PAGE25ALLPKU-IESLAB其次，公司的其次，公司的经营计经营计划制定重划制定重视财务业绩视财务业绩指指标标，在核心能力的建在核心能力的建设设上考上考虑虑不多不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心能力指标财务性指标技术地位客户服务人员素质能力一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险-8/4/2001-PAGE26ALLPKU-IESLAB导导致在致在发发展中无明确的方向，以眼前展中无明确的方向，以眼前业务为导业务为导向，向，短期行短期行为为重重财务财务我们应向股东和员工们展示什么？学学习习与成与成长长如何保持和提高能力?客客户户向客户展示什么?内部内部经营过经营过程程哪些业务过程我们应该建立优势?目目标标近期财务指标相对比较重视，但计划执行约束不强业务流程不规范，操作的随意性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降-8/4/2001-PAGE27ALLPKU-IESLAB最最终终，作，作业计业计划中各划中各环节环节的的衔衔接度低，没有形成接度低，没有形成统统一的一的计计划，忽划，忽视视了了质质量成本和内部量成本和内部协调协调成本成本销销售售计计划与采划与采购计购计划、生划、生产计产计划、工程划、工程计计划划衔衔接不好接不好鲁鲁能能积积成没有在柔性、客成没有在柔性、客户户定制和成本之定制和成本之间寻间寻找到一个找到一个好的平衡点，忽好的平衡点，忽视视了了质质量成本和内部量成本和内部协调协调成本成本作作业计业计划划销售计划供应计划生产计划工程计划质量成本预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本物料检验可靠性检验维护件客户投诉上门维修调试成本返工成本延期成本评审成本培训成本-8/4/2001-PAGE28ALLPKU-IESLAB导读导读法人治理法人治理结结构构计计划划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE29ALLPKU-IESLAB目前，高目前，高层层管理者中存在着一些管理者中存在着一些问题问题员员工工对对高高层层管理者的判断管理者的判断-8/4/2001-PAGE30ALLPKU-IESLAB很多成功企很多成功企业业的的经验经验表明企表明企业业中必然有一个核心，中必然有一个核心，而且只有一个核心而且只有一个核心公司公司内部内部外部外部环环境境通用通用电电气的气的韦韦尔尔奇、海奇、海尔尔的的张张瑞敏、瑞敏、长长虹的倪虹的倪润润峰等都峰等都说说明一个成功明一个成功的企的企业业必然会有一个核必然会有一个核心心核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长-8/4/2001-PAGE31ALLPKU-IESLAB总经总经理的重要理的重要职责应该职责应该是是职能具体工作公司的总体战略规划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队回顾、评价、调整公司的战略规划发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众的联络和沟通与董事会的汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间分配总体战略规划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流-8/4/2001-PAGE32ALLPKU-IESLAB但是，目前但是，目前总经总经理没有充分授理没有充分授权权，呈，呈现战现战略、略、经营经营、作作业业三三层层次全方位的承担次全方位的承担现现象，象，职责职责界定重点不突出，界定重点不突出，在具体事物上分散太多的在具体事物上分散太多的经历经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办-8/4/2001-PAGE33ALLPKU-IESLAB同同时时，高，高层层管理者在生管理者在生产产运作运作职职能上的分工也不能上的分工也不合理，造成合理，造成协调协调成本增加成本增加生产部和供应部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理运作管理-8/4/2001-PAGE34ALLPKU-IESLAB有的副有的副总总分担两个工作内容和工作方式截然不同分担两个工作内容和工作方式截然不同的部的部门门，精力，精力过过多分散多分散工程服工程服务务行政行政？成本中心成本中心外向型，面向客户的技术性和协调性工作费费用中心用中心后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务副总客服经理办公室-8/4/2001-PAGE35ALLPKU-IESLAB副副总总的考核也模糊，没有根据的考核也模糊，没有根据业绩业绩、领导领导素素质质和和个人品格的个人品格的综综合考核合考核业绩表现客观数据指标领导素质主观软指标个人品德主观软指标潜能/素质绩效表现任免/提拔收入分配方案收入分配方案固定工资利润分红奖金收入副副总总的考核的考核股票、期权-8/4/2001-PAGE36ALLPKU-IESLAB部分副部分副总总和和总监总监的收入的收入还还没有没有纳纳入入鲁鲁能能积积成的薪成的薪酬体系，激励作用不能有效酬体系，激励作用不能有效发挥发挥薪酬构成收入名称频率决定因素变动方式奖金利润分红基本工资、福利年终年终每月是否达到年初制定的指标公司是否完成利润指标岗位级别职称、专业生涯长短等达到底线要求之后由业绩指标确定根据公司业绩决定相对固定，在年度内无变化股票、股票期权非定时承担的责任和关键业绩根据公司业绩和个人业绩决定-8/4/2001-PAGE37ALLPKU-IESLAB导读导读法人治理法人治理结结构构计计划划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE38ALLPKU-IESLAB部分部部分部门门的管理幅度的管理幅度过过大或大或过过小，不能小，不能对对下属下属进进行有效行有效监监督或出督或出现职现职位虚位虚设设鲁鲁能能积积成的管理幅度成的管理幅度通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供应部8个人个人汇报汇报1个人个人汇报汇报研发中心副总副主任副主任部长项目经理部长项目经理10个人个人汇报汇报-8/4/2001-PAGE39ALLPKU-IESLAB多多头头指指挥挥和越和越级汇报级汇报造成指造成指挥挥系系统统的失灵的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指正常的指挥挥系系统统鲁鲁能能积积成的指成的指挥挥系系统统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工监事会越级指挥越级汇报重要原重要原则则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低了上级的威信损害了管理者在员工中的整体形象日常管理中，日常管理中，一半以上的一半以上的人人认为认为上下上下级级的指令和的指令和汇报汇报存在越存在越级现级现象象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多接受多头头指指挥挥-8/4/2001-PAGE40ALLPKU-IESLAB一人在两个部一人在两个部门门兼兼职职的情况比的情况比较较多多见见，双重，双重职责职责造成多造成多头头指指挥挥和考核困和考核困难难每个人只能有一个直每个人只能有一个直接上接上级级，否，否则则会出会出现现多多头头指指挥挥的的问题问题，造，造成成难难以考核，或者下以考核，或者下级级的无所适从的无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部-8/4/2001-PAGE41ALLPKU-IESLAB职责职责、权权限不明确限不明确导导致部致部门门和和员员工工处处于一种茫然于一种茫然状状态态四分之一的员工对自己的职责和权利不明确-8/4/2001-PAGE42ALLPKU-IESLAB部分部部分部门门的的职责职责划分只是依据部划分只是依据部门门管理者个人能管理者个人能力力调调配，没有考配，没有考虑虑到工作和到工作和岗岗位需要位需要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排-8/4/2001-PAGE43ALLPKU-IESLAB职职能能专业专业化服化服务务支持弱，支持弱，对对相关相关业务业务部部门门指指导导能力弱能力弱-8/4/2001-PAGE44ALLPKU-IESLAB七个技七个技术术部部门汇报门汇报关系模糊，定位不明，无法关系模糊，定位不明，无法进进行有效考核行有效考核研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部客户服务中心结构设计室配网技术部网络技术部在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过研研发发活活动动来支持企业完成整体发展目标在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运运作活作活动动来达到企业的整体经营目标-8/4/2001-PAGE45ALLPKU-IESLAB专专家委家委员员会作会作为为一种正式的参一种正式的参谋谋部部门门，汇报汇报关系关系不明确不明确股东大会董事会总经理专家委员会监事会讨论和确定公司技术发展方向重大项目的评审既不依附董事会，也不接受总经理的领导，处于一种责任真空地带主要职责任何部任何部门门都要有一种依附关系，不在都要有一种依附关系，不在组织结组织结构构图图内却内却对对企企业业的运作施加影的运作施加影响是不健康的表响是不健康的表现现-8/4/2001-PAGE46ALLPKU-IESLAB组织组织中非正式群体的中非正式群体的优优点没有体点没有体现现出来，反而出来，反而对对组织绩组织绩效存在着效存在着负负面影响面影响董事会总经理副总经理部门副总经理部门部门监事会非正式团体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式非正式组织组织的缺点：的缺点：影响组织的和谐气氛对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效扰乱正常的沟通渠道非正式非正式组织组织的的优优点：点：提高工作满意度弥补正式沟通的不足与组织目标一致时提高效率24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问问卷卷显显示：示：没有形成没有形成“不管来源、背景如何，我不管来源、背景如何，我们们都是都是鲁鲁能能积积成人成人员员”“都是一家人都是一家人”的共的共识识-8/4/2001-PAGE47ALLPKU-IESLAB导读导读法人治理法人治理结结构构计计划划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE48ALLPKU-IESLAB上下上下级级部部门门之之间间沟通效果差，没有养成鼓励沟通效果差，没有养成鼓励员员工提合理化建工提合理化建议议的氛的氛围围层级层级沟通沟通副总经理、主管一般员工总经理只有不到四分之一的人可以只有不到四分之一的人可以经经常常地充分地使用自己的建地充分地使用自己的建议权议权-8/4/2001-PAGE49ALLPKU-IESLAB部部门间门间的横向沟通效果不尽人意的横向沟通效果不尽人意部部门门沟通沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态；市场不知研发部的研究方向和进程客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调成本加大供应部门没有及时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延客服和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时反反应应最最强强烈烈的是供的是供应应部部门门-8/4/2001-PAGE50ALLPKU-IESLAB流程中部流程中部门门任任务务界定不清，界定不清，导导致致责责任推委任推委？一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确客户抱怨、投诉产品没市场供货不及时不能及时完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门-8/4/2001-PAGE51ALLPKU-IESLAB横向横向协调协调部部门对门对口人口人员协调员协调不力，信息不力，信息传递传递慢慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映-8/4/2001-PAGE52ALLPKU-IESLAB导读导读法人治理法人治理结结构构计计划划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE53ALLPKU-IESLAB公司公司对对各个中心无系各个中心无系统统的的监监督、控制体系，控制督、控制体系，控制乏力乏力成本中心费用中心收入中心缺乏成本缺乏成本预预算、算、实际执实际执行指行指标标的的对对照考核照考核缺少季度、半缺少季度、半年考核年考核疏忽疏忽费费用的控用的控制考核制考核缺少季度、半缺少季度、半年考核年考核匮匮乏收入乏收入实现实现的保障性考核的保障性考核指指标标缺少季度、半缺少季度、半年考核年考核-8/4/2001-PAGE54ALLPKU-IESLAB上下上下级级之之间间缺乏管理控制，缺乏管理控制，经经常常导导致致计计划的延划的延误误原有水平上升到新水平计划 行动检查反馈计划 行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致相互一致反反复复循循环环新的计划上级下级管理管理过过程一定要形成一个程一定要形成一个闭环闭环-8/4/2001-PAGE55ALLPKU-IESLAB日常管理中上日常管理中上级级的任的任务务下达后没有及下达后没有及时检查时检查和反和反馈馈，时间观时间观念不念不强强四分之一的四分之一的员员工工认为认为公司的公司的时间观时间观念差，六分之一念差，六分之一的的员员工工认为领导经认为领导经常交代一些事情后，却不常交代一些事情后，却不问结问结果果-8/4/2001-PAGE56ALLPKU-IESLAB导读导读发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE57ALLPKU-IESLAB主主业务业务流程流程客客户户市市场场部部研研发发中心中心客服中心客服中心供供应应部部质质管部管部生生产产部部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标 财务财务部部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和成本各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降服服务质务质量下降的原因除了人手量下降的原因除了人手问题问题，哪些是由于我哪些是由于我们们自身的效率和流程中自身的效率和流程中出出现现了了问题问题？工程人员效率？满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？-8/4/2001-PAGE58ALLPKU-IESLAB生生产产流程流程客客户户市市场场部部研研发发中心中心客服中心客服中心供供应应部部质质管部管部生生产产部部 财务财务部部工程研发需求合同分解核对仓库存量生产计划生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试发布新版产品定型现场维护维护件发放远程电话解决包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同现场调试质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”供应不及时，影响生产-8/4/2001-PAGE59ALLPKU-IESLAB基基础础性研究流程性研究流程市市场场研研发发中心中心技技术专术专家委家委员员会会经经理理办办公会公会总经总经理董事会理董事会信息整理分析新技术预研建议立项批准批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发资料来源：北大纵横访谈分析成立新技术研究小组评定评定评审评定市场需求信息收集技术发展规划NNNYYYNY重新开题立项评定市场部和研发部门没有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱缺乏规划研发中心自身信息收集薄弱无权威专家把关-8/4/2001-PAGE60ALLPKU-IESLAB新新产产品开品开发发流程流程研研发发中心中心经经理理办办公会公会供供应应、生、生产产部部基础性研究新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题资料来源：北大纵横访谈分析研研发发中心中心专专家委家委员员会会质质管部管部客客户户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程电话解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问题NY现场调试新来的技术人员对工程和生产知识不熟悉，设计结果有效性欠缺研发项目过程中成本、质量、时间管理控制不足过程文件无人监督编写、收集-8/4/2001-PAGE61ALLPKU-IESLAB合同开合同开发发流程流程客户市场部客服中心研发中心临时评审委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：北大纵横访谈分析特别需求质管部流程结束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程电话解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单核对库存现场调试质量计划阶段报告培训合同的质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本的平衡上欠缺综合考虑-8/4/2001-PAGE62ALLPKU-IESLAB客客户户业务员业务员市市场场本部本部客服中心客服中心经经理理办办公会公会营销营销流程流程研研发发中心中心供供应应、生、生产产、质质管管需求市场信息搜集公司销售计划广告宣传审批业务员计划收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话解决维护件发放现场维护验收客户满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审计划投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同营销营销流程流程业务员对客户的需求把握不足，售前支持弱回款控制不够营销职能薄弱-8/4/2001-PAGE63ALLPKU-IESLAB导读导读发发展展战战略略管理和管理和组织组织业务业务流程流程建建议议-8/4/2001-PAGE64ALLPKU-IESLAB建建议议之一：加之一：加强强基基础础管理和管理和组织组织工作工作 自上而下的自上而下的战战略明晰略明晰 明晰法人治理明晰法人治理结结构，构，总经总经理理对对公司公司拥拥有有经营经营决策决策权权，并，并对经营结对经营结果果负责负责 重塑企重塑企业业文化，并通文化，并通过过企企业业文化信任感和凝聚力文化信任感和凝聚力 合理授合理授权权，总经总经理从日常的作理从日常的作业层业层面抽身出来，面抽身出来，把主要把主要经历经历放在公司的整体放在公司的整体发发展的决策上展的决策上 明晰高明晰高层层管理者之管理者之间间的的职责职责和各部和各部门门的的职责职责 建立建立职责职责明确的正式明确的正式层级层级 加加强强计计划和控制划和控制-8/4/2001-PAGE65ALLPKU-IESLAB建建议之二：之二：组织结构构设计的原的原则资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力结构简化职责分明管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应对市场变化反应快，调整及时-8/4/2001-PAGE66ALLPKU-IESLAB组织结组织结构的构的调调整整副总营销总监副总财务总监副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心市场部供应部研发中心综合计划办公室总经理办公室股东大会董事会专家委员会监事会行政后勤办公室总经理-8/4/2001-PAGE67ALLPKU-IESLAB建建议议之三：之三：专专家委家委员员会会对总经对总经理理负责负责股东大会董事会总经理专家委员会监事会集中了技术方面的专家，职责主要是讨论和确定公司的技术发展方向和重大合共项目的评审，属于企业经营层面的问题，对总经理负责会更恰当些-8/4/2001-PA