战略致胜(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略致胜(1),*,战略致胜(1),2026/11/15,战略致胜(1),一、企业目前现状,为什么有的企业欣欣向荣,而有的企业却萎靡不振?,为什么有的企业持续发展,而有的企业却昙花一现?,为什么企业中优秀的企业短命的多,长命的少?,怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”?,营销决策最重要的因素是什么?,战略致胜(1),二、企业的症结：“三盲”,1.盲目:营销目标不清晰或者好高骛远,超越实际;,（无目标）,2.盲从:一听说什么赚钱,便一哄而上,赶时尚,追潮流;,（无战略）,3.盲战:心中无数,不讲战略,多面出击,急于求成。,（无战术）,战略致胜(1),三、营销战略的概念,做对的事情（Do the right things）,把事情做对（Do things right）,战略致胜(1),战 略,战略致胜(1),一、战略定义：“战+略”是对“战争谋略”,谋略是一种计谋，是一大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略：是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋孙子说：“上兵伐谋”孙子兵法和三十六计讲的都是计谋，计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。战略与战术的本质区别：1.战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；2.战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；3.战略针对基本性问题，战术针对具体性问题,战略致胜(1),二、企业战略的本质,企业战略是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性的问题的计谋。,战略致胜(1),三、企业战略的种类,竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、人才开发战略,企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性的问题的计谋。,1971年美国的迈克尔波特的竞争战略，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木不见森林，与瞎子摸象差不多。,战略致胜(1),四、企业发展战略本质,：,企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。,企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展,企业战略的一般特征：,第一、整体性局部性,第二、长期性短期性,第三、基本性具体性,第四、计谋性常规性,企业发展战略与企业发展计划：,企业发展战略是企业发展计划的灵魂和纲领，企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。,战略致胜(1),计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡，只有首先把企业发展战略定的正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才富有意义。企业发展战略：1.“三集”战略：即“集中、集聚、集量”职业经理人的文化道德标准忠、义、和、信、智忠：忠于资本理论、忠于资本运作的原则和规律误区：忠于投资人、过分忠于资本义：职业经理人与投资人的关系。当投资人充分尊重经理人的意见并且给与其工作、相当的待遇和,战略致胜(1),权利的时候，经理人应当以“义”的心态完成投资人的要求；“义”维护投资人的利益为己任和：典范、领导力、用人“唯贤”,战略致胜(1),营销战略的定义,营销战略,：企业在分析外部环境和自我诊断的基础上，确定企业愿景和营销发展的目标，为扩大市场实力，赢得竞争优势而进行的谋划。营销战略是事关企业长远发展的重大决策。,战略致胜(1),营销战略特征,例1：,现代商战是企业实力的竞争,更是经理人智慧的竞争。用兵之道,以计为首。长寿的企业必定是有长远战略谋划的企业,成功的企业肯定是那些冷静 想着打市场 的企业。总之,企业急需开发有效的营销战略,竞争对手最惧怕谋略过人的企业,商战赢家必是成功的营销战略家。,战略致胜(1),营销战略特征,1.逆向思维性：,市场需要是产品开发之母。,2.长期性：,市场营销战略是一项“打持久战”的运筹谋划。,3.风险性：,企业要减少风险的损失，做理智的有根据的冒险。,4.影响因素的多元性：,市场是由人口、购买力和购买动机构成。,战略致胜(1),1.,战略愿景,美国著名的心理学家马斯洛通过研究杰出的团队发现,杰出团队的显著特征,就是具有共同的愿景和目的。,战略愿景将回答以下问题:,我们公司的未来将何去何从?目标远景是什么?,“要怎样做”才能实现既定的目标？,真正成功的战略愿景是能够使大部分人达到真心地奉献,而不是形式上的遵从。,营销战略之轮的五个重要问题,战略致胜(1),战略愿景：,是公司在未来某一时期希望达到的理想面貌，它是引导企业前进的灯塔，战略愿景的构思旨在为企业未来定位，而并不注重达成目标的手段。,战略致胜(1),营销战略之轮的五个重要问题,2.,产品与市场范围,：,说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。,战略致胜(1),3.,成长方向,说明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,即企业营销运行的方向、趋势。,企业成长的九个方向,营销战略之轮的五个重要问题,产品,市场,原有,相关,全新,原有,市场渗透,产品发展,产品革新,相关,市场开拓,多角化,产品发明,新兴,市场转移,市场创造,创新发展,战略致胜(1),（1）市场渗透,是通过目前的产品与市场的市场份额增长,达到企业成长的目的。,(2),市场开发,是为企业多在寻找新的消费群,使产品承担新的使命,以此作为企业成长的方向。,(3),产品开发,是创造新产品,逐步替代现有的产品,以保持企业进一步成长的态势。,（4）多角化,多角化则独具特色,指企业的产品和市场都是新的,换句话说,企业步入了一个新的经营领域。,(5),产品革新,这种发展方向比传统的产品开发向前迈进了一步。,(6),产品发明,战略致胜(1),(7),市场转移,市场转移是企业将现有产品技入别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场。,陷阱,市场转移战略的风险比市场发展战略的风险大,因为一个新出现的市场意味着市场资料的缺乏和基层销售 网力量的薄弱。,市场转移战略最主要的优点是早期投资少,企业对现有的产品无需做大的改进,便可进入正在形成的新兴市场。如果市场前景看好,企业再进一步调整自己的市场营销组合以适应市场的特点。另外,企业也可通过建立营销网络或其他企业合作投资进一步增强实力。,(8),市场创造,市场创造指企业在新兴的市场上技放别的企业已经在成熟的市场上的经营的产品。,(9),创新发展,战略致胜(1),营销战略之轮的五个重要问题,4.,竞争优势,波特竞争优势模型,成功企业,竞,争,优,势,成本领先,集中一点,别具一格,战略致胜(1),营销战略之轮的五个重要问题,名词解释,成本领先战略,:也称低成本战略。即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本。,别具一格战略,:也称差异化战略。是企业使产品或 服务区别于竞争对手的产品或服务,创造出消费者欢迎 的与众不同的价值。如产品技术的差异化、品牌形象的 差异化、顾客服务的差异化、销售渠道的差异化等。,集中一点战略,:指企业的经营活动集中于一特定的 购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场。其关 键是能够比竞争对手更好地向消费者提供高质量、高效率的服务。,战略致胜(1),营销战略之轮的五个重要问题,5.协同作用：,销售协同作用,运作协同作用,管理协同作用,战略致胜(1),营销战略之轮,战略致胜(1),营销战略铁律六则,1.,变革适应律：,没有变化无需变革，没有竞争无需战略。,变革适应律解决的主要问题是:,口未来环境演变的趋势是什么?,口市场变化对企业产生哪些影响?,口企业应相应做哪些变革?,口变革的方向、程度、效果如何?,口怎样实现这些变革?,“不创新,就死亡!”这是美国管理大师的厉声警告。,案例：温水中的青蛙,战略致胜(1),2.,创造市场律,：,“不是分得一份馅饼,而是要设法焙出一块较大的馅饼,最好是烘烤出一块新的馅饼。”,创造市场就是以优质产品或服务拓宽营销领域,用独 特的营销方略去引导消费,扩大消费,把潜在市场变为现实的市场,。,市场的可创造性是基于:,第一,随着社会生产力水平的提高和科技进步,现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性,而且还具有可诱导性;,第二,市场存在 空穴,即潜在需求,使创造市场有隙可乘。,营销战略铁律六则,战略致胜(1),3.竞争致胜律：,首先,要矢志称强称 霸,没有称雄称 霸 的思想,就没有行动的远大目标和志向,也就不可能成为国际化经营的强者。,其次,要持有高度的危机意识。孟子曰：生于忧患，死于安乐。,营销战略铁律六则,战略致胜(1),4.利益循环律：,企业最基本、最重要的是谋取最大的利润。,案例分析,日本吉田公司创办时只有 3 名员工,现已发展到年销售额 25 亿美元,业务活跃于五大洲许多国家的一个知名企业。该公司成功的秘诀是:始终坚持利益循环原则,公司将所获利润分成三部分:一部分通过低廉价格销售优秀产品转移到消费者身上;一部分交给销售产品的经营商和代理商;一部分用于改良企业自身。公司总裁吉田忠雄的信条是:只要在经营中坚持把利益给予别 人,那么利益就会回归给自己;若不施惠于人,自己就不会成功。这种观念确实站到了战略高度,将消费者、经销商和企业生产者看成了一个有机整体,建立了相互依存与发展的动态关系,使企业的发展、收益进入了 良 性循环,不仅使企业效益大增,而且塑造了企业自身的良好形象。,营销战略铁律六则,战略致胜(1),营销战略铁律六则,5.时间效益律：,快,:指对市场变化的信息反映要快,决策要快,新产品开发要快,产品营销也要快。,严,:指严格履行交货期。,高,:指工作效率要高。,战略致胜(1),营销战略铁律六则,6.集中战力律：,“尽可能把最大数量的部队 投入到关键点的行动中”军事战略家克劳塞维茨如是说。,商战中的战力集中主要表现在:,（1）目标的集中,（2）兵力的集中紧紧围绕攻防目标,有效配置企业所有资源,使营销攻防威力达到最大化。,集中战力律要解决的主要问题是,:,口企业的营销目标明确吗?,口战力部署是否集中于主攻目标?,口利用现有资源能实现既定目标？,口进攻目标的时机和节奏如何把握?,口如遇竞争对手反击该如何应对?,口企业的品牌战略有否竞争力?品牌是否可以延伸?,口是采取集中化经营、相关多角化经营,还是非相关多角化经营?,战略致胜(1),四、微利时代的分析3C,顾客（Customers）占上风,竞争（Competition）在加剧,变化（Change）是常事,战略致胜(1),五、营销冲突,竞争压倒一切。,案例分析,本世纪 80 年代,当其他计算机公司面对“蓝色巨人”IBM 叫苦不迭的时候,微软公司和英特尔公司却敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用 IBM 失去对微机市场控制的缝隙,一个抓走了微机的头脑软件,另一个则抓走了微机的心脏微处理器,造成了 IBM 1993 年的大危机,使其总经理不得不易人。,百事可乐在竞争白热化的可乐市场上,以较甜的新口味,向可口可乐发起了新一轮的挑战。,汉堡王正在以“烧烤,而不是油炸”的口号猛攻麦当劳,使麦当劳防不胜防。,在中国家电市场上,已发生过四次彩电价格大战。1999 年,四川长虹又一次发动第五次降价战,逼得康佳断然宣布 全面奉陪到底,TCL 创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。,战略致胜(1),六、营销战场的实质,营销战：争取人心之战。,在营销战争中,绘出人心的地形图是关键。这有非常大的难度。如果你能看透顾客的内心,并了解到对手的部署,一切问题就会迎刃而解。,了解人心的主要方法就是市场调查和市场预测,。,战略致胜(1),进行市场调查和预测,是要搞清楚消费者的人心向背,由此判明以下几个关键问题:,什么公司固守哪块“阵地”?,哪种品牌占领了“高地”?,统一的“山头”在竞争中被瓜分成几个部分?,我们所处的位置在哪里?,我们下一步的行动是固守、扩张还是紧缩?,战略致胜(1),市场的领先者查问,现今,未来510年,贵公司现今服务于哪些顾客?,贵公司未来服务于哪些顾客?,贵公司现今通过何种渠道与顾客建立联系?,贵公司未来通过何种渠道与顾客建立联系?,贵公司现今的竞争对手有几个?主要对手是谁？,贵公司未来的竞争对手有几个?主要对手是谁？,贵公司现今的优势基础是什么?,贵公司未来的优势基础是什么？,贵公司现今利润从哪里来?数量多大?何种技能或能力使贵公司现今独占熬头?,贵公司未来利润从哪里来?数量多少?何种技能或能力使贵公司未来独占熬头?,贵公司现今参与哪些产品市场?,贵公司未来参与哪些产品市场?,战略致胜(1),七、永远做对的事情,九家企业45年间的发展比较,时间,公司,1938年,1983年,比莱斯食品公司,小型牛奶和奶制品公司，盈利水平中等,年营业收入超过50亿美元的大型食品公司；盈利丰厚,可口可乐公司,全国性软饮料制造商；净利润超过2400万美元,国际性软饮料制造商；净利润超过4.22亿美元，最近又收购哥伦比亚电影公司打进了娱乐业,三角航空公司,一个被称作“南方航空公司”的小型地区性航空公司，雇员不到250人，年营业收入不到100亿美元,美国第五大航空公司，雇员超过35000人，年营业收入超过30亿美元，盈利水平最高的航空公司之一。,联邦快递公司,不存在,最大的航空运输公司之一；年营业收入超过5亿美元。,战略致胜(1),九家企业45年间的发展比较,时间,公司,1938年,1983年,大西洋和太平洋茶叶公司（A&p）,美国最大的食品零售商；盈利很丰厚,利润很小，并且被看作是食品零售业中在衰落的力量,国际商用机器公司,一个生产时钟和制版机的相对较小的公司,最大而且盈利最丰厚的计算机制造商；年营业收入超过250亿美元,美林证券公司,中等规模的股票经纪公司,经营领域遍及股票经纪、商品、保险、财务顾问和奖金管理的多样化金融机构；年营业收入超过40亿美元,米勒啤酒酿造公司,相对较小的啤酒酿造商,菲利普莫里斯公司的分公司，美国第二大啤酒酿造商；年营业收入超过20亿美元,施乐公司,不存在,大型复印设备制造商；年营业收入超过80亿美元,战略致胜(1),1.要做对头的事情(Do right things),不要仅仅把事情做对(Do things right).因为 把事情做 对 只是 效率 的好坏而己,惟有 做对头的事情 才会产生长远的效果。,2.要强化战略思考力和组织设计,不要仅仅追求眼前财富的积累.,3.如果企业“当一天和尚撞一天钟”,还是无战略,总有一天他连撞钟的权力都会丢失掉。,战略致胜(1),战略思考 四要,1.要看将来,不要留恋过去。,2.要抓机会,不要摆困难。,3.要把握好自己的前进方向,不要总是跟在别人后面跑。,4.要有崇高的目标,不要任其自然。,战略致胜(1),八：总结,企业之 间争夺市场的竞争正逐渐由斗胆、斗财,转向以斗智为 主要内容的战略竞争。战略致胜靠的是企业经理人的智慧而不是运气,战略已成为当代商战中的利剑!,口战略强调对未来成败的总体谋划,而不是纠缠于眼前的细枝末节;,口战略着眼于趋势与机会,而不是针对企业的个别问题;,口战略着重于长期成就与前途,而不是短期利润;,口战略侧重于镇而不舍、艰苦卓绝的努力,而不,是异想天开、孤注一掷的投机。,一句话,营销战略的立足点是,从根本上谋求企业的持续稳定发展,而不是追逐短暂的虚假繁荣。,战略致胜(1),侦测环境,有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时,他说:“没有别的，看到下雨了,就要打伞。只不 过是顺应天地自然的规律去工作而已。”,战略致胜(1),环境的三个层次,名词解释:营销环境,从系统论的角度看,企业作为一个开放系统,是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。我们称影响和制约企业营销活动的外部诸种因素的集合为营销环境,环境的三个层次：,总体环境,行业环境,竞争环境,战略致胜(1),总体环境,“,总体环境,”,包括经济、社会、教育、文化、科技、法律、风俗等。,企业认为最重要的战略要素有六个:,口政府行政干预与控制,口通货膨胀,口能源供应,口国内经济气候,口源自外国企业的竞争,口国际政治及经济形势的稳定性,战略致胜(1),行业环境,“,行业环境,”,这是依企业所处的 行业来思考的环境。,行业环境分析集中研究以下 四个方面的问题:,行业是如何组织的?,引起行业变化的推动力是什么?,哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响?,行业面临的战略焦点和问题是什么?,战略致胜(1),竞争环境,“竞争环境”：同行动向，这是对企业营销最直接的影响因素。,战略致胜(1),识别机会,孙子兵法云：“善战者，求之于势”。中国古语曰：“顺时者昌，逆时者亡”。这里的“势”与“时”指的就是机会。威胁一般指自然界或社会发生的灾难或意外变故、事故等,战略致胜(1),名词解释：,机会、威胁,所谓“机会”、“威胁”，都是针对企业而言。某一项环境因素有利于企业的发展，或是这项环境因素本身就创造了一些获利或产生其他利益的可能，而企业可以投入资源取得利益者，都可称之为“机会”。,反之，如果这项环境因素对企业的发展不利，或是使企业的获利与成长停滞，这些因素就是“威胁”。,战略致胜(1),机会的类型,（1）,显在型机会：,这是通常可以凭即时环境或条件人为感觉到一种显而易见的机会。,（2）,潜在性机会：,这是一类不容易直接凭即时环境判断、捕捉到的机会,战略致胜(1),机会特质,机会寓于“动”中,目标对应性:,机会与企业目标相对应，同一事件，同一形势对具有不同目标的企业具有不同的意义。,超常增益性与伴随风险性:,时空分布的非均衡性:,机会是资源时空分布不均衡造成的。,不稳定性、易消失性:,“机不可失、时不再来”。机会是无法储存的。,战略致胜(1),把握市场机会的三个法则,如何引导企业在未来的市场竞争中处于有利地位，这是把握机会的关键。由于市场格局中存在着三种基本关系，即竞争者、顾客需求和企业自身，因此，把握机会的法则有基于竞争对手的“竞争法则”，基于顾客需求的“趋势法则”和基于企业自身的“权变法则”。,战略致胜(1),把握市场机会的三个法则,竞争法则:,超越竞争,趋势法则:,任何事物之发展，总是具有其内在的动因及趋向，顺应趋势，就有事半功倍，反之，则事倍功半，甚至功亏一篑。,区别“流行”与“趋势”,权变法则,：所谓权变，就是因时、因地、因变化而变，要见机行事，争取主动。,环境机会不等于公司机会,。,战略致胜(1),市场机会的来源,“时间”等于金钱,图表,2-1,时间机会实例分类表,功能,时间机会产品,留住“时间”,医疗保健品、康复设施保持食品色、香、味的保鲜品，等等,让“时间”更有价值,方便食品、速冻食品、半成品食品、家用电器、外出留言电话机，手提电话、,BP,机，等等。,战略致胜(1),市场机会的来源,“空间”就是机会,图表,2-2,空间机会产品实例分类表,功能,空间机会产品,提高“空间”质量,“随身听”、台式音响、手提电脑、小型照相机、等等。,改变“空间”感觉,高级公寓、大屏幕彩电、大容量冰箱、高档沙发、超级轿车、组合音响、传真机、电脑网上信息交流、等等。,战略致胜(1),评估机会与威胁,市场机会评估,机会强度,图表,2-6,市场机会矩阵,强,弱,机会发生概率,低 高,1,区：最佳机会区，要及时捕捉和利用。,2,区：监控并做准备，一旦机会成功的概率提高，应及时抓住。,3,区：监控并做准备，一旦机会强度提高，应及时抓住。,4,区：忽略放弃。,2,1,4,3,战略致胜(1),评估机会与威胁,市场威胁评估,可能形成市场威胁的八大因素：,（1）现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。,（2）供应商：供应商的数量越少对你越不利。,（3）客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。,（4）潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时记得居安思危，防患未然。,战略致胜(1),（5）替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗“。,（6,）,互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。,（7）政策或规则：政策、规则的变化立即形成新的利益格局。政策、垄断一旦打破，马上会有对手出现。,（8）自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”,。,战略致胜(1),评估机会与威胁,图表,2-9,市场威胁矩阵,机会强度,强,弱,机会发生概率,低 高,据上图可做对策分析如下：,1,区：对企业威胁较大，应做出应付决策。,2,区：密切监测变化，防止事态扩大。,3,区：制定应急措施，积极化险为夷。,4,区：忽略放弃。,2,1,4,3,战略致胜(1),识别需求,（1）负需求：是指绝大多数消费者对某个产品感到厌恶，采取回避甚至抵抗行为的一种需求状况。,（2）无需求：是指目标市场对多种产品毫无兴趣或漠不关心的一种需求状况。,（3）潜在需求：是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有的产品或服务又无法满足的一种需求状况。,（4）下降需求：是指市场对一个或几个产品的需求量下降趋势的一种需求状况。,（5）不规则需求：是指某些产品或服务的市场需求在一年的不同季节，或一周的不同阶段，甚至一天中不同时刻上下波动很大的一种需求波动的规律。,（6）充分需求：指某种产品或服务的目前需求水平和时间，等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。,（7）有害需求：指市场对某些有害产品或服务的需求。,战略致胜(1),重视识别市场“空穴”,潜在需求,识别环境中的需求，重点是发现潜在需求，它被称为市场“空穴”。不要小看“空穴”的作用，它很可能未来会发展出新的市场空间。,识别潜在需求应遵循“由近及远，层层扩展”的原则，即从现有产品出发，从同现有产品消费相关的“需要”着眼，逐渐向外寻找那些尚未满足的消费需求。体察消费者对现有产品还有哪些不满，哪些不便，从而逐渐发现那些潜在的需求，并及时开发出填补这些“空穴”的新产品，从而拓展出一片新的消费市场。,战略致胜(1),企业战略使命,企业究竟伙什么而存在？,企业现在的业务是什么？,10,年乃至,20,年后，企业的业务将会是什么？,未来企业的业务应该是什么？,未来的产品、服务、市场及使用者会怎样？,“要怎么做”才能实现企业的既定目标？,战略致胜(1),企业职责与角色,名词解释：战略使命,它阐明了企业的基本性质与存在理由，说明其业务的宗旨、经营哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示自身的长期发展愿景，从而为企业营销战略目标的确定提供依据。,明确发展的方向和业务主题,协调内外各类矛盾冲突,建设企业的共同愿景,什么是愿景呢？愿字上面是一个原，下面是个心，也就是说，原来这是我的心，是我内心深处的一种愿望、一种期盼。企业愿景在本质上揭示目的、激发热诚、指引方向、汇集力量。,战略致胜(1),战略使命定位,战略使命定位的三要素,生存目的的定位,案例分析,松下公司的生存目的是：“作为工业组织的一成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器自来水那样廉价和充足。”,经营哲学定位,企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的价值观、行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。例如：麦当劳的,Q,、,S,、,C,、,V,（质量、服务、清洁、物有所值）精神。,IBM,的“尊重人、服务、卓越”三原则。通用电气公司的“勇创一流、大胆创新”。,企业形象定位,如：顾客普遍认为,IBM,是电脑产业的“蓝色巨人”，松下是生产高质量电子产品的典范，百事可乐则是青年一代的选择。,战略致胜(1),企业的业务分析理论,名词解释,相对市场占有率,：指一定时期内，企业某种产品的销售量（额）占本行业销售水平最高的企业同类产品销售量（额）的比例。企业产品的相对市场占有率越高，竞争地位越有利。,销售增长率,：指一定时期内，企业某种产品销售量（额）相对基期销售量（额）增长的比例。企业的销量增长率越大，说明市场地位越好。,战略致胜(1),波士顿矩阵,BCG,矩阵,销售增长率,高,低,相对市场占有律,低 高,（,1,）,A,区：问题儿童（,Question Child,）,表示市场成长速度很快，但是本企业在市场上的占有率还太低的产品（前途未卜）。,（,2,）,B,区：超级明星（,Super Star,）,表示市场成长率居高，本企业处于市场领先地位的产品，一般多是名牌产品（加大投资）,（,3,）,C,区：金牛（,Cash Cow,）,表示市场地位不再高速增长，但仍占主导和重要地位（不需要大量投资）,（,4,）,D,区：瘦狗（,Dog,）,表示市场已没有前途，市场份额下降（淘汰或撤退）,C,B,D,A,战略致胜(1),麦肯齐（,GE.Mckingsey,）矩阵又称“竞争地位,产业吸引力矩阵”,战略致胜(1),波特模型,战略致胜(1),核心能力理论,名词解释：,核心能力,根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。,战略致胜(1),核心能力的,特征,包括：,（1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。,（2）核心能力应能给最终产品用户带来实惠。,（3）核心能力不易被竞争对手所模仿。,战略致胜(1),战略使命表述要诀,“需求导向”和“产品导向”表述使命比较,公司,“产品导向”表述,“需求导向”表述,玛丽化妆品公司,生产女士化妆品,创造魅力和美丽,美国电话电报公司,生产电话设备,提供信息沟通工具,埃克森公司,出售石油和天燃气,提供能源,迪斯尼公司,提供娱乐场所,组织娱乐休闲活动,战略致胜(1),战略使命报告书,战略使命报告书是企业战略使命的文字概述，其目的在于为所有员工树立一个远大的目标，充满信心地去努力，去超越自我，将企业目标与个人目标完全融为一体。,战略致胜(1),战略使命报告书的制定,使命报告书的形成可分为二步，,第一步,是完成“经营定义作业单”,案例：,1.企业名称：亚洲电话电报公司,2.选择其一：企业性质：,集团公司 子公司或有限公司 合作经营 独资,3.我们的消费者主要是：,个人 团体 公共机关 其他（简述）,4.目前的产品或服务：,通讯产品及服务 网络设备 计算机系统,5.技术：全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。,6.生存、发展与盈利：,目标是使人类与和他们的信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。,战略致胜(1),7.经营哲学：,科技以人为本 服务以诚为重,8.自我意识：,公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。,9.职工：（需进一步明确）,10.在以下的连续统一体中公司的竞争地位：,弱,-,平均水平,-,强,第二步,，根据填好的经营定义单，再将所有内容进行精练和抽象，概括成一段话，就得到一份比较精确反映企业职责和角色的使命报告书了，详见下案例。,战略致胜(1),案例分析：优秀公司使命报告书精选,亚洲电话电报使命报告书,亚洲电话电报公司是向世界各地的商界、个人以及政府机关提供通讯产品及服务，网络设备、计算机系统的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有的单一和综合能力。公司信仰科技以人为本，服务以诚为重，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这一领域成为世界一流的企业。,三菱公司,全行业的优质服务；,公平；,协调与合作；,为改善而奋斗；,调整和吸收；,感恩。,战略致胜(1),菲利浦莫里斯公司,我们的任务是成为世界上最成功的消费品生产商。我们要实现的战略是不断开发新产品以满足消费者的需求，在地理范围上不断扩展，在世界范围内生产和销售。,摩托罗拉公司,为顾客提供价格合理、质量上乘的产品和服务。通过这种方式获得企业发展的利润，并为员工和股东达到各目的目标提供机会。,战略致胜(1),战略方阵,科特勒的竞争定位法,市场领袖,挑战者,追随者：是那些通过模仿手段而改进产品或服务，取得高额利润的公司。,寻位者,战略致胜(1),李特尔的竞争法,（1）垄断型竞争定位,（2）优势型竞争定位,（3）有利型竞争定位,（4）生存型竞争定位,（5）弱小型竞争定位,（6）非生存型竞争定位,战略致胜(1),市场防御战略,防御是一种被动而无奈的选择吗？,防御战略的功能是什么？,任何企业都可以打防御战吗？,防御战如何取胜？,防御战略有哪些具体打法？,战略致胜(1),防御的功能,积极防御的主要功能是：,降低对手进攻的可能性，形成我方不需要防御的状态,把进攻引向威胁更小的方向,减小进攻的强度,战略致胜(1),防御战三原则,原则一：只有市场领袖企业才有资格打防御战,原则二：防御战略要有攻击自己的魄力和勇气,原则三：对强大的竞争行动务必及时锁定,战略致胜(1),市场防御五战略,地点防御,机动防御,侧面防御,狙击防御,撤退防御,战略致胜(1),商战地点防御,（1）,防御性地增加规模经济,（2）,差异营销,差异营销的主要形成,顾客服务,形象定位,风格与传统,（3）,封锁销售渠道入口,封锁销售渠道战术,增加销售力量，扩大服务范围,签署销售渠道的排斥性协议,填补产品种类、规格缺口，为销售渠道提供充足的货源,促销的价格折扣、批量折扣、时间折扣等,（4）提高买主的转手成本,（5）延伸产品线,（6）占领技术进步制高点,战略致胜(1),市场攻击战略,任何企业都可以发动攻击战吗？,发动市场攻击战之前，企业应做好哪些准备？,攻击的“制高点”如何选择？,攻击战略只有正面攻击一种打法吗？,怎样实现以弱胜强的战略野心？,如何防范市场攻击战的风险？,战略致胜(1),市场攻击战,三原则,原则一：充分估计领先企业的防御能力,原则二：发现领先对手的弱点并奋起痛击,原则三：尽可能选择最窄的正面突破点，由点到线、由线及面、最终形成包围圈,战略致胜(1),打赢市场攻击战的条件,拥有某种持久的竞争优势,具备阻挡领先者报复的策略和手段,能诱使消费者对自己的产品进行尝试,战略致胜(1),市场攻击战四战略,正面攻击,侧翼攻击,包围攻击,游击战,战略致胜(1),战略联盟,战略联盟的特征,（1）边界模糊,（2）关系松散,（3）机动灵活,（4）运作高效,战略致胜(1),战略联盟,发动战略联盟的引擎,（1）降低交易费用,（2）促进大市场营销,（3）避免“过度竞争”,（4）实现资源互补,（5）强化竞争实力,战略致胜(1),战略联盟,ECR:,与经销商联盟的新战略,“,ECR(Efficient Consumer Response),即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的流通战略。,ECR,：以消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产批零”结盟战略。,战略致胜(1),ECR,的“,2+3,”核心原则,2+3,即,ECR,的两个基本战略原则和,3,个战术性原则。它们分别是：,原则一：又好又快向消费者快速提供高价值的商品或服务。,原则二：把蛋糕做大,确定商品供给链内部的合作关系。,原则三：建立高效的物流。,原则四：建立正确、及时的信息流。,原则五：建立共同的费用评价方法。使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。,战略致胜(1),支撑,ECR,的四个“高效率”,（1）高效率的商品归类,（2）,高效率的库存管理,（3）,高效率的促销活动,(4)高效率地推介新产品,战略致胜(1),最佳“赚钱”搭档,EC,的真诚相交、合作搭档关系，反映出它是一种不错的投资回报的生意关系。本人以数十年的经验，归纳出最佳赚钱搭档的秘密：,不占经销商的便宜：不景气时自己宁可多吃些亏，有好的赚钱的机会时不忘经销商，让经销商死心塌地地跟着你干。,为经销商供额外支援：如技术资料、管理及技术维修培训等。当经销商打入新市场时，在价格方面给予优惠，让他们胜利攻占市场制高点。,信任并非放任：应对所有经销商的销货、市场地位、服务能力、组织结构及负责人的连续经营计划进行分析诊断，帮助查找问题并限期改正，目的是总结经验教训，不希望其他经销商因此而受拖累。,注意沟通：要与经销商之间经常沟通。双方通过电脑联络或定期会面，随时就财务报告、作业程序、服务措施、顾客满意调查等重要信息进行坦诚沟通，使双方的合作关系变得越来越紧密。,战略致胜(1),ECR,的结盟方式,纵向结盟,横向结盟,战略致胜(1),品牌联盟：“借腹怀胎”快速繁衍,OEM,战略致胜(1),特许连锁经营:网罗盟友共同发展,战略致胜(1),成功基础:战略保障,追求卓越最佳公司的8个特征,(1),面向行动,(2),接近顾客，了解顾客的需要,(3),促进管理的独立性和企业家精神,(4),通过发挥人的因素提高生产率,(5),领导身体力行，以公司价值观为动力,(6),扬长避短，发挥优势,(7),组织机构简单，工作人员精干,(8),按照适宜程度，集中与分权并举,战略致胜(1),麦肯齐判定优良企业业绩的六大标志,六条评价标准:,(1)管理层的高超水平的业绩目标推动企业的发展,(2)围绕如何建立市场领先地位,制定目标高远的战略,(3)具备强烈的效益理念,(4)极为简明的组织结构,(5)出色的职业管理技能,(6)训练有素的人力资源管理制度,战略致胜(1),商战情报,商业情报的,类型,竞争情报,市场情报,产品情报,价格情报,销售渠道情报,促销情报,环境情报,防范无孔不入的“商业间谍”,情报库的设立与运用,战略致胜(1),情报的收集与利用,哪些是情报源,国内外竞争对手的报价单、商品目录、公司年报、公司刊物等；,向有关单位索取或订购的各类商业刊物；,各级各类政府机构收集和发布的经济资料、数据；,本国派驻国外的大使馆、领事馆的商务机构，可以系统地收集各驻在国的市场环境资料；,各种展览会、展销会、参观团发布的信息；,国内外市场研究机构，咨询策划公司；,行业协会。,战略致胜(1),防范无孔不入的“商业间谍”,“商业间谍”搜集情报的手法,：,利用国际通信网络进行窃听。有的公司发现对方情报机关在自己公司电话与传真线路上连线，预先知道了投标价格。,利用考察和参观机会。如参观一家工厂时，用照相机，拍下了车间流水线旁边张贴的制造工程表。,窃取到国外出差的企业人员的资料。美国某公司的一位经理人员参加国际投标，发现自己住房里的文件被人翻过，房间里还装有窃听器，原来，这个房间是竞争对手暗中操纵安排到这里的。,收买内部人员。以高职和高收入收买了对手的技术部经理，得到记录有新产品模型、海外客户情况等机密文件。,战略致胜(1),以签订优惠合同为诱饵。如日本三菱重工在国外建设一座发电站时，把100亿美元的冷却塔承包给一家国内企业为名，从那家企业取走了设备内装真空管技术，还拿走了图纸，但是承包权最后落到一家外国公司手中。,伪装成求职人员。泰国一家金属公司董事长的儿子，持旅游护照去国外一家竞争对手公司打工，得到了该公司老板的信任，在了解到核心技术后，不辞而别了。,利用经营咨询公司。一台湾人窃取了他所在美国公司的营业秘密，并通过经营咨询公司向国处出售，美国公司发现后，向这个台湾人以及收买技术的公司提出了诉讼。,战略致胜(1),商战统帅,战略致胜(1),现代企业统帅与传统经理的区别,现代企业管理者角色差异,传统管理者,现代经理人,集中于当前目标,集中于未来,事后行为,事先准备,限制别人参与,提倡参与,憎恨“自以为无所不知的人”,寻找优秀人才,解决问题,提供帮助,控制信息,传递信息,忽视冲突,调解冲突,可能认识成绩,迅速赏识成绩,只给小组提建议,坚守承诺,战略致胜(1),商战统帅的三大职能：,扮演管理角色,制定商战规则,领导战略的实施,战略致胜(1),（1）扮演企业管理的,十大角色,名誉代表（Figure head）,领导者（Leader）,联络人（Liaison）,传播者（Disseminator）,监督者（Monitor）,故障排除者（Disturbance handle）,发言人（Spokesman）,资源分配者（Resource allocator）,谈判者（Negotiator）,企业家（Entrepreneur）,战略致胜(1),(2)制定商战规则,战略规则六戒,盲目跟随,墨守成规,军备竞赛,多方出击,孤注一掷,本来倒