组织行为学复习课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,14 十一月 2026,组织行为学复习课件,一、组织行为学的研究意义,了解、掌握工作组织中人的行为规律性；,解释、预测、引导和控制工作组织中人的行为；,充分调动人的积极性、主动性和创造性；,更有效地实现组织的目标。,2,二、组织行为学的研究方法,1、案例研究,2、现场调查,3、实验室实验,4、现场实验,3,心理学：,寻求测量、解释，有时是改变人的行为的科学,个体行为研究的理论基础,社会学：,研究社会系统，与同伴相关联的人,群体动力学、团队、沟通、组织理论,社会心理学：,研究人与人之间的相互影响,行为改变、沟通、群体决策,人类学：,研究文化和环境,组织环境、组织文化、比较价值观,政治学：,政治环境中的个体和群体行为,冲突、组织内政治、权力,三、组织行为学的研究基础,4,四、组织行为学的研究对象,组织行为学研究个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。,组织行为学模型：,因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作满意度,自变量：个体水平、群体水平、组织水平,权变变量：情境因素,5,什么是组织行为学？,组织行为学是采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为能力，以实现组织既定目标的科学。,6,第一讲复习思考题：,判断下列观点的正误，并阐述理由。,1、行为一般是可以预测的。,2、由于行为一般是可以预测的，因此没有必要正式地研究组织行为。,3、看待组织行为学最好的方式是权变观。,4、工作满意度不是一种行为，因此在组织行为学中没有必要进行研究。,7,第二讲 个体行为的基础,一、生理特点,二、能力,三、气质,四、性格,五、学习,8,一、生理特点,（一）年龄,（二）性别,（三）婚姻,（四）家庭负担,（五）工龄,9,二、能力,概念：,直接影响活动效率，使活动得以顺利进行的个性心理特征。,能力和工作的匹配：,影响工作绩效，工作满意度，工作积极性和创造性,10,能力的分类,1、从能力水平高低分：能力、才能、天才；,2、从能力结构分：一般能力、特殊能力；,4、从能力的创造程度分：模仿能力、再造能力、创造能力。,3、从能力涉及的心理与行为领域分：认知能力、操作能力、社交能力、管理能力；,能力的差异,1、,类型差异：艺术型、思维型、中间,型,2、,水平差异：智商呈常态分,布,3、,表现早晚的差异,4、性别差异,11,气质在组织活动中的作用：,1、气质不能决定人的社会价值和智力水平；,2、气质没有好坏之分，任何一种气质都有优点和不足；,3、气质影响人的活动效率。,定义：气质是指一个人心理活动的动力特点，表现在心理过程的速度、强度、稳定性、灵活性及心理特性等方面。,三、气质,12,四、性格,性格是一个人对现实的态度和习惯化的行为方式中所表现出的比较稳定的心理特征。,形成因素：,遗传：身材、相貌、性别、秉性；,环境：家庭、朋友、群体、生活和工作经历；,情境：即时情境下的个体反常行为。,13,大五模型,责任心,外倾性,随和性,情绪的,稳定性,经验的,开放性,美国，巴里和芒特，1991,大五模型,性格与管理,14,五、学习,定义：由于经历而导致行为相对永久性的改变，是一个新的行为模式形成的过程。,学习的理论,经典学习理论,操作学习理论,社会学习理论,15,经典学习理论,经典条件反射模型,原理：1、条件刺激 无条件刺激,2、结果：条件刺激物有了无条件,刺激物的性质,非条件刺激(食物),条件刺激(铃声),反应 (分泌唾液),建立联系,(核心：SR),S,R,16,操作学习理论,操作条件反射模型,原理：在同一情形下，操作行为得到积极强化，最可能重复发生；否则，不大可能被重复。,行为,(反应),奖 励,惩 罚,无反馈,行为多不重复,环,境,17,社会学习理论,社会学习的基本模型：,学习是认知、行为和环境三要素相互作用而获得新行为的过程，任一因素的变化都会影响其它两个因素，都会影响学习的结果。,认知,行为,环境,与早期学习理论的区别：,认为人们可通过观察和直接经验两种途径来学习，而且承认知觉在学习中的重要性。,18,塑造行为的四种方法：,正强化、负强化、惩罚、忽视,正强化是指某种行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升。,负强化是指某一行为之后不再伴有某种不利结果，即努力工作后不再伴有某种不利结果。,惩罚是指某一行为之后伴有某种不利结果，如偷窃财物后被拘留。,消退是指某一行为之后不再伴有某种有利结果，如做好事没有再被表扬。,塑造行为：一项管理工具,19,第二讲复习思考题,1、哪些生理特点能最好地预测生产率、流动率、缺勤率及工作满意度？,2、管理者怎样匹配员工的能力与工作？,3、气质决定人的社会价值和智力水平。,4、遗传是决定个人性格的惟一因素。,5、描述间断强化的四种类型。,6、管理者对问题员工进行惩罚有何缺点？,20,第三讲 知觉和个人决策,1、知觉的涵义,2、影响知觉的因素,3、社会知觉,4、归因,5、知觉和个体决策模型,21,1、知觉的涵义,知觉：是个体对周围观察事物的感觉解释和整体认识的过程。,2、影响知觉的因素,情境因素,时间 工作环境社会环境,知觉者因素,*态度,*动机,*兴趣,*经验,*期望,知觉对象因素,*新奇 *运动 *声音 *大小 *背景 *临近,22,3、社会知觉,首因效应知觉的主观性,晕轮效应,知觉的整体性,投射效应,知觉的个体性,对比效应,知觉的理解性,刻板效应,知觉的恒常性,23,4、归因,归因理论：,分析说明人们行为活动因果关系的理论，亦称“认知理论”。,归因过程：,个体行为,区别性,(与自己类似行为比),一致性,(该行为与其他人比),一贯性,(与自己一贯表现比),外部,内部,内部,内部,高,外部,高,外部,高,低,低,低,观察,解释,归因,绩效评估时常有归因错误倾向,24,5、知觉和个体决策模型,1）最优决策模型,2）满意决策模型,3）偏好决策模型,4）直觉决策模型,5）其他决策模型,25,最优化决策模型,确定决策需要,确定所有的决策标准,给标准分配权重,开发所有的被选方案,评估所有的被选方案,选择最佳方案,26,由于人类信息加工水平的限制，决策者不可能吸收并理解最优化决策所需的所有信息，它们不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并在此基础上构建简化的模型，然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为。,满意决策模型,27,第三讲复习思考题,1、“我们在很多方面观点一致，表明我们拥有相似的背景和经历。”,2、什么是归因理论？它在解释组织行为方面有什么意义？,3、“大多数情况下，组织中的个人决策是一个非理性的过程。”,28,第四讲 价值观、态度和工作满意度,一、价值观,二、态度,三、工作满意度,29,一、价值观,价值观指个人(群体或组织)对周围客观事物重要性和有用性的总评价和总看法。,价值观是相对稳定和持久的。,原因：,当那种绝对地、黑白分明地掌握价值观的方式与占有重要部分的遗传因素相结合时，就或多或少地保证了价值观的稳定性和持久性。,30,二、态度,1、态度的含义,人们对某一对象所持有的评价与行为倾向。,三个因素：知、情、意。,态度的认知成分态度的信念；,态度的情感成分态度的情绪；,态度的意向成分态度的行动倾向；,31,2、态度的类型,组织行为学着重关注与工作相联系的态度,三种态度：,工作满意度,工作的积极程度,工作参与度,工作的认同程度,组织承诺度,组织的认同程度,32,3、态度与行为的一致性,个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的协调一致，以便表现出理性和一致性。,当出现不一致时，个体会采取措施以回到态度与行为重新一致的平衡状态。,4、认知失调理论,认知失调指态度之间或态度与行为之间的不和谐。,33,5、AB关系的测量,早期假设：态度与行为之间是因果关系。,在大量调查的基础上，得出结论：态度与行为之间没有联系，或者最多只有很小的联系。这种关系可通过中介变量得到改善。,中介变量：,具体态度和具体行为,社会对行为的限制,态度的体验,34,6、自我知觉理论,考察行为是否影响态度的研究，称为自我知觉理论。,7、应用,态度调查是获得员工态度信息的最普遍的方法。,35,三、工作满意度,工作满意度，是个体对他所从事的工作的总体态度。,1、决定工作满意度的因素,（1）挑战性的工作,（2）公平的报酬,（3）支持性的工作环境,（4）融洽的同事关系,（5）个性（人格）与工作的匹配,36,2、工作满意度的结果,满意度与生产率,早期观点：“快乐的工人是生产率高的工人”。,实践考察：微弱相关，大约+0.14左右,结论：生产率导致满意感而不是满意感导致生产率。,满意度与缺勤率,满意与缺勤之间存在着一种稳定的消极关系，但是这种相关仅达到中等水平通常小于0.40。,37,2、工作满意度的结果,满意度与流动率,满意度和流动率之间是负相关的，而且这种相关比满意度与缺勤率之间的相关程度更高。,中介变量,劳动力市场的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短，绩效水平等。,一个习惯于抱怨的员工与一个对生活抱有乐观态度的员工相比，更不容易离开组织。,38,3、,员工不满意的表现,39,第四讲 复习思考题,1、什么是认知失调，它与态度有什么联系？,2、什么是自我知觉理论？它怎样提高我们对行为的预测能力？,3、哪些权变因素能够提高态度与行为之间的统计相关？,4、“管理人员应他们最大的努力去提高雇员的工作满意度。”,40,第五讲 激励理论,一、激励概念,二、激励模型,三、激励过程,四、激励理论,41,激励是指以满足人的某些需要为条件，运用有效手段不断激发和强化人的积极性，使其为达到一定目标做出贡献的过程。,一、激励概念,二、激励模型,模型：P=F【(AM)E】,P：绩效；A：能力，M：激励，E：环境。,42,三、激励过程,未满足的 需要,动机,行为,目标,满足,挫折,新的需要,积极行为,消极行为,采取,采取,产生,得到,受到,达到,未达到,产生,刺激引起,反馈,43,四、激励理论,（一）内容型激励理论,（二）过程型激励理论,（三）改造型激励理论,（四）综合型激励理论,44,（一）内容型激励理论,双因素论 需要层次论 ERG理论 激励需要论,自我实现,尊重,归属,安全,生理,成长需要,G,关系需要,R,生存需要,E,成 权 就 力需 需要 要,归属需要,激励因素,保健因素,内容型激励理论中的四种理论对比,45,马斯洛的需要层次论,3个基本假设：,1）只有未满足的需要能够影响行为。,2）人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的。,3）当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。,46,：,.,.,赫茨伯格的双因素论,1、基本概念：激励因素,保健因素,2、赫茨伯格的“满意不满意”观,满意 不满意,满意 (有)激励因素(没有)没有满意,没有不满意 (有)保健因素(没有）不满意,传统观点,赫氏观点,47,奥尔德佛的ERG理论,人的三种基本需要-生存、关系、成长,ERG理论的三个重要观点：,多种需求同时存在；,需求可在后天培养；,上一层不满足对下一层更苛求，需要会产生越级跳级转化。,48,麦克利兰提出了工作场所的三种相关动机或需求：,（1）成就需要 追求卓越。实现目标，争取成功的内驱力。,（2）权力需要 使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。,（3）亲和需要 建立友好和亲密的人际关系的欲望。,三种需求理论,49,（二）过程型激励理论,从动机产生到采取行为的心理过程：,佛隆的期望理论,亚当斯的公平理论,洛克的目标设置理论,50,佛隆的期望理论,期望理论：,M=VE （V：效价 E：期望）,M是激发潜力的指标，即激励力量的大小。,E是期望值，指根据一个人的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的概率，即被激励者对实现目标可能性的估计。,V 是效价，指达到目标对于满足个人需要的价值，即对目标意义的估价。,51,亚当斯的公平理论,I 个人对工作所付出的努力(投入),o 个人工作后从组织中得到的报酬(产出),O/I 个体所得的报酬与投入的努力之比,O/I,A,=O/I,B,报酬相当，A 感到公平(较满意),O/,I,A,O/I,B A报酬偏高，感到自己多得(得意),O/I,A,O/I,B A报酬不足，感到不公平(不满意),52,洛克的目标设置理论,具体的目标本身就是一种内部激励因素。,如果能力和目标的可接受性不变，可以说，目标越困难，绩效水平越高。,当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。,53,（三）强化型激励理论,行为是由环境引起的，不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物。,缺陷：忽视了人的内部状态，如情感、态度、期望及其它会引发和影响行为的认知变量，只关注行为会出现什么结果，故严格地说它不是一种激励理论。,对控制行为的因素提供了有力的分析工具。,54,（四）综合型激励理论,综合激励模型：,奖酬对个人的价值,个人努力程度,个性倾向心理特征,对角色的理解程度,导致奖酬的 概率估计,工作绩效,内在性奖酬,外在性奖酬,个人目标、满足感,机会,目标引导行为,各相关需要,公平性比较,公平性比较,强化,强化,55,第五讲 复习思考题,1、定义激励，描述激励过程。,2、对比马斯洛的需求层次论、ERG理论、赫兹伯格的双因素理论的异同。,3、解释：绩效=f（能力,X,激励,X,机会）。,4、列出你最喜欢的3项活动和最不喜欢的3项活动。应用期望模型分析你的回答，以评价为何有些活动可以激发你的努力而其他的却不能。,56,第六讲 群体行为的基础,群体的含义,群体的功能,群体的形成,群体的结构,57,一、群体的含义,1、概念：,群体是为实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。,58,2、群体的分类,大型群体和小型群体,开放群体和封闭群体,松散群体、联合群体、集体,参照群体和一般群体,假设群体和实际群体,正式群体和非正式群体,59,二、群体的功能,对组织 对个人,1、可完成个人单独工作不能完成的任务 1、帮助了解组织及其环境,2、锻炼适合复杂任务的 复合技术和能力 2、通过他人了解自己,3、提供决策载体，使多种和冲突的观点 3、为获得新技能提供帮助,存在并被考虑 4、获得个人行动所不能得,4、对个人行为的组织控制提供有效手段 到的报偿,5、对组织政策或步骤转变提供支持 5、直接满足重要的个人需,6、通过向新成员传播共享信仰和价值观 要，特别是被社会承认,增加组织的稳定性 的需要,60,三、群体的形成,相互接纳,沟通和决策,激励和生产率,控制和组织,新成员加入小组,新的小组形成,相互认识、交流信息、讨论工作之外的事情、互相猜测对方、有防卫心理,相互合作、积极投入、创造性地工作,相互依赖地工作、根据能力分派工作、自发性、灵活性、自组织、自我校正,表达态度、建立规范和目标、公开讨论工作任务,小组发展四阶段 从新建到成熟,当新成员加入小组或有新任务时，各阶段又将经历一遍,1,2,3,4,61,四、群体的结构,群体结构是指群体成员的组成成分，或者说是群体内成员担任角色的相互区别和相互联系的形式。,群体结构影响并塑造着群体成员的行为。,群体结构变量：正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成,62,第六讲 复习思考题,1、,管理者应如何对待非正式群体？,2、如何理解群体结构中的角色？,3、群体规模与绩效成正比吗？,63,第七讲 群体的心理与行为,一、群体内的行为,二、群体间的行为,三、团队管理,64,一、群体内的行为,1、从众行为,2、社会助长和社会致弱,3、社会惰化,4、群体沟通,5、群体决策,65,1、从众行为,从众：群体成员在群体中因受到群体的影响和压力，使其在知觉、判断及行为上倾向于与群体中多数人行为保持一致的现象。,阿希的实验材料,阿希的三垂线实验,66,工作的复杂度,个体对工作的熟练程度,个体的性格特征和心理成熟度。,社会助长,他人在场,社会致弱,启示：管理者要根据工作复杂度、难度、个体对工作的熟练度、个体的性格特征和心理成熟度及工作场地的可能条件，分别安排集体劳动或个别劳动,。,2、社会助长和社会致弱,67,3、社会惰化,群体规模增大，成员付出的努力减少。,一个人在群体中工作不如单独一人时更努力。,社会惰化的主要原因,社会评价的作用(个体的工作不记名),社会认知的作用(认为其他成员不会太努力),社会作用力的作用(每一个成员所接受的外来影响会被分散),68,4、群体沟通,沟通：人与人、群体与群体、组织与组织之间传达、交流思想、情报和信息的过程。其完整含义包括意义的传递和理解两个方面。,69,沟通的分类,四种人际沟通网络,非正式沟通,上行、下行、平行沟通,70,沟通的速度,简单问题 快 慢,复杂问题 慢 快,沟通准确性,简单问题 更准确 不太准确,复杂问题 不太准确 更准确,成员满意度,低 高,对领导的突出,中 高 低 无,链式 轮式 环式 全方位式,四种人际沟通网络,71,非正式沟通：指正式沟通系统以外的所有信息传递。例如，人们的私下交谈，小道消息的传播或散布不满情绪等。,非正式沟通,72,上行、下行和平行沟通,协 调,影 响,解 释,上行沟通：1、问题、例外情况2、绩效报告 3、不满、争议 4、财务、会计信息,下行沟通：1、目的、战略、目标2、工作指导和理由 3、政策、程序和结构4、绩效的评估和纠正5、培训,平行沟通：1、部门内问题的解决 2、部门间合作活动 3、参谋人员向直线部门提建议,73,群体决策的优点,群体提供了更全面、更完整的信息。,群体能够给决策过程带来异质性。,群体提高了决策的可接受性。,5、群体决策,群体决策的缺点,浪费了时间,群体内部存在从众压力,群体讨论可能被少数人控制局面,群体决策受到责任不明的影响,74,决策的准确性：群体决策更准确。,决策的速度：个体决策占优势。,决策的创造性：群体决策比个体决策更有效。,决策的可接受性：群体决策更好。,决策的效率：群体决策不如个体决策效率高。,什么时候群体会比个体做出更好的决策？,75,二、群体间的行为,1、冲突及冲突观念的演变,2、冲突的来源和影响,3、减少冲突的策略,4、引起冲突的策略,76,1、冲突及冲突观念的演变,冲突：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。,77,如何看待冲突,传统观点,掩杀！,人际关系,接纳,！,相互作用,鼓励！,冲突是不良或消极的,表明团队内功能失调,原因可能很多,态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除,建议接纳冲突,对团队绩效有益,使冲突的存在合理化,鼓励冲突,和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝,适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,78,2、冲突的来源,冲突的原因：,沟通因素、结构因素、个体行为因素,3、减少冲突的策略,设置超级目标,采取行政手段,处理冲突的二维模式：竞争、回避、迁就、合作、妥协,79,4、引起冲突的策略,委任态度开明的管理者,鼓励竞争,重新编组,80,团队及其类型,团队：具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。,三、团队管理,81,团队角色,82,问题解决型团队,自我管理型团队,跨职能型团队,团队的类型,生产/服务团队,行动/蹉商团队,计划/发展团队,建议/参与团队,团队存在目的和形态,团队在组织中发挥的功能,83,第七讲 复习思考题,1、如何理解,从众行为的二重性？,2、社会惰化的主要原因是什么？,3、非正式沟通通常有什么特点？,4、群体决策必然优于个人决策吗？,5、所有的冲突都是不良的、消极的。,6、有效的团队具备怎样的特征？,84,第八讲 领导行为及其有效性,一、领导的含义,二、领导理论的变迁,85,一、领导的含义,含义：,领导是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。,实质：,组织成员的追随与服从。,86,领导者的基础性权力,强制权力,是一种依赖于惧怕的力量。,奖赏权力,来自于下属追求满足的欲望。,合法权力,代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。,专家权力,来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。,感召权力,建立在下属对领导者的认同和仿效的基础上的。,87,领导权力的构成,领导权力=职务权力+个人权力,职务权力,是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力,。,个人权力,是由于个人的品德、知识、才能、业绩、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力。,88,二、领导理论的变迁,领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论,89,领导特质理论,假设：,成功的领导者应当有某些相同的个人特质,。,内容：,优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。,包括：,智力、自信、决心、正直、社会交往能力。,挑战：,具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。,价值：,人员素质测评得以发展起来。,90,为什么特质论解释领导行为不成功？,忽视了下属的需要；,没有指明各种特质之间的相对重要性；,没有对因与果进行区分；,忽视了情境因素。,91,领导行为理论,假设：,行为可以通过学习养成，成功的领导者是可以培养出来的。,研究的积极结果：,各种培训活动的发展，通过培训使更多的领导者、管理者提高对积极的领导行为的自觉认识。,欠缺：,基本上还只是从领导者的方面考虑；,缺少对影响领导者成功与失败的情境因素的考虑。,92,领导权变理论,权变因素：,领导者方面（个人特点）,被领导者方面（个人、群体特点）,情境方面（环境及相互作用特点）,93,第八讲 复习思考题,1、领导者与管理者有什么区别？,2、如何理解领导者的权力构成？,3、为什么特质论解释领导行为不成功？,4、领导行为理论有什么缺陷？,5、领导权变理论的价值何在？,94,第九讲 组织文化,一、组织文化的含义,二、组织文化的结构,三、组织文化,的作用,四、组织文化的来源,五、组织文化的建设,95,一、组织文化的含义,含义：组织在长期的生存和发展过程中所形成、为本组织所特有的、组织成员共同遵循并付诸实践的目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。,96,物质文化层,组织文化结构的外表部分。如企业的物质文化层就包含着企业的厂房、产品、质量、品牌和职工衣着等等。,制度文化层,组织文化结构的中间部分。它包括保证组织健康运行的各种规章制度、道德规范、行为准则、责权利关系等等。,精神文化层,组织文化的核心层。它主要包括组织的价值观念、管理理念、组织精神和组织道德及教育等。,二、组织文化的结构,97,三、组织文化,的作用,导向作用,凝聚作用,激励作用,规范作用,创新作用,98,四、组织文化的来源,创业者经历,企业家精神,民族文化,行业文化,地域文化,时代文化,99,五、组织文化的建设,(一)精心策划、培育组织理念,(二)树立顾客至上观念,(三)树立以人为本的管理观念,(四)树立创新观念,100,第九讲 复习思考题,1、什么是组织文化？如何理解它的涵义？,2、举例说明组织文化的结构。,3、阐述组织文化的作用。,4、组织文化的来源包括哪些内容？,5、建设组织文化应注意哪些方面？,101,第十讲 组织设计与变革,一、组织设计,组织结构,是据以执行管理及达成组织目标的运行体制或角色框架。,组织结构设计,是若干对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。,102,组织工作设计,第 一 阶 段,(科学管理),19世纪末一20世纪初,第 二 阶 段,(参与管理),20世纪初一60年代,第 三 阶 段,(现代管理),60年代一目前,工,作,内,容,由传统的工作形式转到按工作专业化组织人力安排岗位。组织单项选择,为解决职工的不满采取一些灵活措施，专业化程度降低。在条件允许的情况下，搞工作轮换和工作扩大化,现代化大工业呈现出工作技术化(机器人等)、工作丰富化趋势。工作岗位安排双向选择,工,作,关,系,工人只管干活，是机器的附属物，是会说话的工具或牛马。只有按“标准”行事的机械动作而无其他权力，受机器和监工双重管制,厂方开始注意工人的社交等精神上的需要，开始挖掘工人的精神财富，宣扬“合作”精神，人际交往机会增多,自我管理。给职工一定的责任、一定的权力和报酬。工作关系的典型代表就是目标管理,103,二、组织变革,原因：内外部环境变化,条件：决策失准、沟通阻塞、组织失效、缺乏创新,104,二、组织变革,组织变革的程序和方式,程序：解冻-变革-再冻结,方式：改革组织结构、改变技术条件、调节和控制外部环境、改变成员心理,105,