万科专业集成与技术标准实战案例研讨会.ppt

,年度目标和行动沟通会,2004,万科专业集成与技术标准实战案例研讨会,汉睿地产顾问,赶紧，赶紧往前跑！,完全靠感悟和摸索提升房地产管理水平已经来不及了！,企业自身资源何其薄弱，丰富的社会资源、成功经验奈何不拿来使用？行业重新洗牌、有效整合地产优势资源的危机已迫在眉睫！,所以我们倡导：,1,、别人的好东西我可以直接拿来,“,拿来主义”；,2,、别人的错误我不要再犯,“,少走弯路”,3,、别人的成功模式我可以快速模仿并且超越,“,逐步走向原创”,引进，引进，快速获取企业发展资源！,模仿、复制、改进也就是一种低成本创新，一种迅速超越竞争对手的有效方法！,对大多数房地产企业而言，彼此间的相似远远大于彼此间的差异！你没有必要重新开始，我们为你带来了互补的专业资源，快用最低成本和最短时间实现你的后发超越优势吧！,汉睿倡导,汉睿地产顾问,先知其策，然后行；先共其策，然后知！,前言：,万科之所以推行专业集成与技术标准化，一方面是为了解决企业自身发展速度、市场占有率、产品品质等问题，另一方面是要做到像万科所说的工厂化，“像造汽车一样造房子”，“像麦当劳一样快速复制”。万科就在行业议论纷纷的时候，已经迈出了一大步，这里有一些数据可以说明：,万科,2004,年完成标准化产品施工图设计,58.09,万平方米，,2005,年实际开工的标准化产品,50,万平方米，,2006,年实际开工的标准化产品,120,万平方米。,在工厂化研究方面，,2006,年完成了华南版情花工厂化的首轮研究，完成了日美同行的工厂化企业研究（沿产品决策与实施的线索完成美国地产企业的开发模式研究，完成日本住宅工厂化发展历程的研究），同时完成了华南版情花工厂化试验楼的建造，与工厂化研究总结之设计部分工作。,到现在为止万科的华南版、华中版、华北版的工厂化产品定型已经告一段落，,万科生态住宅标准,课题研究完成，按计划两年内实实在在的生态全面走进万科住宅。,万科的技术观：,“应用低技术，达到住宅的高舒适性”。,汉睿地产顾问,第一讲：万科专业流程集成,一、万科专业集成的概念,二、为什么要推行专业集成,三、实施专业集成的原则与方法,四、万科专业集成后的流程管理体系,五、万科全过程业务流程解析,第二讲：万科技术标准,一、万科技术标准所包含的具体内容分析,二、万科经验数据库的建立与应用,三、万科案例库的建立与应用,四、万科工程统一技术标准相关案例介绍,课程总体介绍,一、万科的“专业集成”,八个环节,一、万科的“专业集成”,概念,整合内部和外部专业资源，提升各阶段的专业水平和操作能力。同时应用网络信息技术，打通内循环，实现集团内部数据共享、信息流畅，从而提高运作效率。,业务流程的重组和优化，包括业务流程图、各节点的工作要求、业务规范、操作指引、案例库等。,万科称之为“专业集成”！,万科专业集成的概念：,前提条件：,万科已经有了流程运作与流程管理的基础，同时发现现有的流程管理体系存在问题。,3C,的需要,顾客,(Customer),竞争,(Competition),变化,(Change),超越自己,标准化、复制的需要,为,IT,应用打好基础,需求推动变革：,二、为什么要推行“专业集成,”,万科基于战略的思考,万科集团在业务战略方面提到,加快项目开发节奏,和,实施标准化管理,的思路，是保证总目标实现的核心，也是提高运营效率非常重要的策略，但是，,必须明确各个业务环节的具体策略,，才能保证两项业务战略的实现。,土地机会,寻找,市场定位,概念设计,投资,决策,规划,设计,工程,建造,销售,推广,聚焦、合作,逐个项目研究，还是前置研究,机会导向还是有策略性拿地,创新还是复制或者标准化适度创新,提高品质的手段是什么,获取溢价,加快项目开发节奏，必须根据万科集团特点实施流程再造,实施标准化管理，必须对对过去的管理进行梳理和总结，结合公司战略作调整，并加以,固化,万科集团的管控模型、大流程、大节点控制的深入思考,二、为什么要推行“专业集成,”,基于现有流程管理问题的思考,同时对流程管理中经常性问题的回顾,流程结构不完整,执行力的检查、监督、处罚机制不建全，分级层次不清；,主体不清,责任意识、流程意识虽然建立，但落实不足；流程和业务有脱节；有时流程成为部门之间推卸责任的借口；,流程过细,描述过细同时又不能穷举，不利监控和维护；描述过粗，不能有效解决实际问题；,审批繁琐,环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；,推动不足,推动力单一，主要来自于流程管理部门，流程负责人不稳定，对管理理念、方法等缺少系统的培训,三、专业集成的原则,流程整合所应遵循的原则：,1,、组织应以“为客户创造价值”和“企业持续赢利”为中心,强调顾客满意，而不仅仅是上司满意,强调内外顾客满意相统一的原则,强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则,2,、全面关注业务流程的系统优化,重流程而不是重职能、组织和部门的原则,集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享,整体、均衡原则,简约化原则,3,、从上到下的整体联动效应,企业最高层领导居于至关重要的地位,最高决策权,强调详细授权和组织扁平化，避免产生信息与处理信息脱节，提倡“流程由使用者主导”,强调团队合作和并行工作,三、专业集成的方法,ESIA,流程改造或优化的重点工作，就是消除非增值活动和调整核心增值活动。其基本规律可概括为,ESIA,代表的四个单词：,清除：,(Eliminate),简化：,(Simplify),整合：,(Integrate),自动化：,(Automate):,流程整合的方法,ESIA,：,三、专业集成的原则与方法,ESIA,原则,1,找出并清除非增值活动,过量生产或供应,等待时间,转移或移动,失控流程中的加工处理环节,库存或文牍,缺陷和失误,重复的活动,反复的检验,程序和流程,沟通,表格,工作流：赋权一个人完成一系列简单的任务,工作团队：以高效满足顾客为前提，用于承担单个成员无法承担的系列任务。,供应商：建立信任关系，整合双方流,简单重复的工作,数据的采集、传输与分析,流程与信息的高度重合,组织趋于扁平化，决策权力下放,审核与控制明显减少,同步并行工作代替顺序工作方式,复合型人才的作用增大,管理者的工作职责由控制和监督变为指导和帮助,2,对剩下的必要的活动进行简化,3,经过简化的工作需要整合，使之流畅、连贯并能满足顾客要求,4,运用信息技术，提升流程速度，加强顾客服务的准确性和时效性,再造之后的组织与流程呈现以下特点,三、专业集成的设计路径,客户价值、企业使命,客户体验,客户需求,客户忠诚,满意,规划,设计,市场定位,概念设计,工程,制造,销售,推广,售后,服务,土地机会,寻找,投资,决策,物业,管理,持续赢利,理念,方法,流程,结果,业务流程改造或优化的设计路径,万科业务流程应该作为贯穿企业承上启下重要环节,为客户创造价值,为公司带来利益,三、专业集成的原则与方法,用客户的感知推动业务改进,客户指标不仅反映了客户感知，也为企业流程再造、品质和服务的提供指明了具体方向。,三、专业集成的步骤,发现流程改进机会,确认再造流程,主导变革者,成立再造团队,制定项目计划,确定目标,分析现有流程,实施改进优化,开展培训,实施计划,流程绩效评估,持续改进流程,设立远景,项目启动,分析设计,实施,评价,专业集成实施的步骤,包含：管理制度、管理程序、流程图、作业指引、作业表单、权责一览表,三、专业集成的原则与方法,ISO9000,固化,区别：,1,、,BPR,重优化，通过,ESIA,提高流程效率。,2,、,ISO,重规范，做到的要写到，写到的就要做到,联系：相辅相成持续发展,相互穿插，并不矛盾,案例：万科的,BPR,与,ISO,BPR,优化,ISO9000,规范,ISO9000,与,BPR,关系,制度固化,系统固化,ISO9000,三、专业集成的原则与方法,过程再现,万科原专业集成总负责人离开了万科，如何在以万科为学习标杆的其它房地产企业进行流程整合，再现了万科建设路径。,沿海集团中高层管理人员三分之二为原万科地产的职业经理人,专业集成的,过程再现,沿海地产集团的专业集成,四、万科流程管理体系关系图,企业宗旨,企业文化,企业愿景,.,市场拓展,人力资源,计划,现状描述,要素分析,问题诊断,流程优化,流程运作,持续改进,企业资源,ERP,客户关系,CRM,供应商关系,SRM,.,人力资源,HRM,知识管理,KM,切入点,组织职能调整,岗位设计,绩效考核,制度规范,流程接口,IT,接口,供方接口,数据接口,管理配套,与其他组织的接口,战略规划,IT,支撑,专业集成流程体系,中心,五、万科业务流程管理体系,实施目的,流程管理的意义,流程企业与传统企业的区别,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,系统设计业务流程,企业系统能力分析,3,种系统流程及关系,先共其策，然后知！,我们直接看具体的业务流程,企业的使命是为顾客创造价值,给企业创造价值是企业的优异流程,企业的成功来源于优异的流程运营,优异的流程运营需要优异的流程管理,流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得成功、达成使命,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,流程管理能带给我们什么？,1,、流程管理能带给我们什么？,产品开发,人力资源,与外界联系,技术开发,工程,企业方向,设计,销售,售后服务,学习,利润,营销,12,方盒,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,系统设计业务流程,充分考虑各种因素,2,、系统设计业务流程,战略流程,经营流程,保障流程,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,万科的,3,种流程及关系,4,、,3,种流程及关系,企业方向,人力资源,产品开发,营销,工程,设计,销售,售后服务,客户,利润,技术管理,学习,与外界联系,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,企业系统能力分析,5,、企业系统能力分析,刚性组织架构封闭,客户更象组织的破坏者,强调形式上的组织架构因人而设,行政部门实现控制业务流程,部门架构,人事,开发,市场,销售,建造,公司,流程实施前（职能性）,业务,开发,产品,开发,面向客户，以客户为中心,柔性组织架构面向市场,强调建立工作网络以流程为核心,工作流经理灵活控制业务流程,人事,开发,市场,销售,建造,基于流程的组织架构,客户,服务,流程实施后（流程性）,公司,实施目的,原则与方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,企业实施流程管理前后比较,6,、,企业实施流程管理前后比较,什么是流程？,流程的六个要素,流程的六个特点,BPR,业务流程重组（一）,BPR,业务流程重组（二）,流程管理的原则,流程管理的方法,课程学习方法,地产运作的,8,个环节,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,五、万科业务流程管理体系,原则与方法,流程定义,：,哈默：业务流程是把多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动,这些是流程吗？,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,什么是流程,1,、什么是流程,活动,活动,活动,我满意，因为流程为我创造了价值,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程的六个要素,2,、流程的六个要素,目标性：有明确的输入,内在性：包含于任何事物或行为中。,整体性：至少有两个活动组成。,动态性：流程不是一个静态的概念。,层次性：流程是一个嵌套的概念。,结构性：流程的结构可以有多种表现形式。,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程的六个特点,3,、流程的,6,个特点,(Business Process Reengineering),提出的原因和年代,业务流程重组的三本代表书籍：,公司重组：企业革命的宣言,重组革命的手册,不仅是重组：以流程为中心的企业如何改变了我们的工作与生活,钱皮：,企业,X,再造,重要概念：重组、流程企业,影响：,75,80,的美国大企业开始重组。,美国,商业周刊,：,BPR,恢复美国竞争力的唯一途 径,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,BPR,流程业务重组,4,、,BPR,流程业务重组,1,、组织应以产出和客户为中心,强调顾客满意，而不仅仅是上司满意,（案例：不好的现象：官本位、推诿扯皮。）,强调内外顾客满意相统一的原则,（案例：财务需要铅笔、惠普的营销人员与生产人员关系）,强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则,（案例：沃尔玛补货系统、,GE,产品提供、房地产供方管理）,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程管理的原则,5,、流程管理原则,2,、全面关注业务流程的系统优化,重流程而不是重职能、组织和部门的原则,（案例：,MBL,保险公司、银行存款、房地产可行性研究）,集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享,（惠普采购、万科案例、集中采购）,整体、均衡原则,（案例：用友软件集团鼓吹木桶理论、万科设计流程与标准）,简约化原则,（案例：发个邮件吧）,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程管理的原则,5,、流程管理原则,3,、从上到下的整体联动效应,企业最高层领导居于至关重要的地位,（案例：美国,BPR,失败的原因、北京公司领导重视有实施团队）,强调详细授权和组织扁平化,避免产生信息与处理信息脱节，提倡“流程由使用者主导”,（案例：福特供货系统、验收材料、微软项目,PM,的职权）,强调团队合作和并行工作,（案例：单接点接触顾客、项目经营指导书）,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,流程管理的原则,5,、流程管理原则,先知其策，然后行；,先共其策，然后知,。,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,课程学习方法,6,、课程学习方法,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,万科对流程的定义,6,、,万科对流程管理的定义,什么是流程？,流程就是把要完成的一件“大事”，分解成一系列要做好的“小事”；,这些“小事”比起“大事”来，要求更清晰，执行更容易；,同时，流程要明确这些“小事”之间的关系、次序，形成一系列的“步骤”；完成“大事”。,管理流程，就是通过对工作的“步骤”和“阶段成果”，统一要求，并明确界定，从而对整个工作过程进行管理；,通过对过程的管理，来保证工作的结果。,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,万科对流程的定义,6,、,万科对流程管理的定义,流程管理不是孤立的：,在流程管理上，需要“成果标准”、“指引”、“规范和规定”及“范例”同时应用，才形成体系；,在项目开发上，专项管理流程必须有其他房地产专业管理规范的配合；,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,万科对流程的定义,6,、,万科对流程的定义,什么是阶段性工作的成果标准？,因为工作被分解为“步骤”，对于某一步骤完成状态的描述和界定，在步骤完成时对工作成果的要求，就是“成果标准”；,类似于“项目管理”技术中的“里程碑”；,类似于“设计管理”中的“设计成果标准”；,在流程中，满足“成果标准”要求的成果是经过公司决策层的确认的，代表了公司阶段性的决策；,流程对阶段的的划分，是对决策阶段的划分，“成果标准”则是对决策文件的要求；,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,比如：就万科的设计管理流程而言,6,、,万科对流程的定义,制定设计管理流程的目的,从宏观的层面来看：,设计管理流程，是设计管理工作的基础，专注于流程，并使之完善，始终是设计管理工作的核心任务；,设计管理流程，是规范化管理的基础，同时也为产品标准化、研究和创新提供了操作和落实的框架；,从微观的层面来看：,一线公司设计部，可以通过流程系统和完整的理解设计工作，并据此拟定更为完善可行的设计工作计划；,设计管理流程同时也是集团和一线公司设计部沟通的共同语言；,项目策划,项目论证,规划设计,施工管理,经营销售,实施目的,原则与方法,6,、,万科对流程的定义,设计管理工作性质的划分,设计管理流程的四阶段划分,：,投资分析阶段；,设计前期阶段；,实施方案设计阶段；,施工图设计阶段；,为什么这样来划分？,决策阶段的划分,比如：就万科的设计管理流程而言,地产运作的,8,个环节,五、万科业务流程管理体系,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,目标,内容,通过今天的培训，我们将能够：,1,）了解地产开发的八个环节,2,）熟悉各部门在各环节中的作用和地位以及如何协同工作,3,）掌握各阶段成果标准及具体工作路径,4,）为企业流程整合优化打下基础,1,）系统展示万科各阶段专业集成成果,2,）重点关注关键作业流程，以及部门间分工协作，关键节点控制以及权责划分与考核管理,3,）通过大量的案例进行阐述分析,对象,优势,各企业高管，或资深技术人员。共同之点就是大家对具体项目开发细节非常熟悉，授课重点是了解万科操作模式。,1,）结合万科实战案例,2,）通过案例展示为平台，了解、研究专业集成的标杆经验,我们的学习目标,五、万科业务流程管理体系,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段的重要性,计划管理体系与流程,项目可行性报告,土地决策签约,利润评价指标,利润指标,各部门职责,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,五、万科业务流程管理体系,项目论证阶段,关于项目论证阶段的学习重点与任务,项目投资论证程序,穿插案例：,万科如何对公司经营进行管控与考核,万科集团房地产项目立项,/,决策程序指引,在万科使用频率最高的,词汇“计划”,包含五步分项工作：,基础研究,土地信息收集,项目确定,项目可行性研究,决策评审（,土地签约）,工作的重要性,：,决策过程相当于一个开发的全过程，只不过这个过程 是在头脑中进行的,信息量越大，决策越准确,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目认证阶段的重要性,项目认证阶段的重要性,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,在项目认证阶段的主要任务：,万科新项目发展制度,万科项目投资论证管理程序,万科计划管理体系,万科集团总部与一线项目开发计划管理办法（包含流程、作业指引）,区域公司项目开发计划管理流程与指引,万科集团房地产项目立项,/,决策程序与指引,万科项目可行性研究作业指引,一、学习与了解,本阶段万科作业流程，部门间分工与合作，关键节点控制以及权责划分,研究万科公司经营关键目标与衡量指标，以及经营管理指标库,二、研究,公司经营管理计划书,、,项目可行性研究报告,等的编制,三、掌握,我们在项目论证阶段重点学习对象是什么？,示例,1,：项目投资论证程序,项目论证,：,根据总体经营计划，寻找新项目并在确定项目前对其可行性进行科学论证。,包含五步分项工作：,基础研究；,土地信息收集、甑别；项目确定阶段；项目可行性研究,；决策评审,重点了解：部门职责，专业间的分工与合作，关键节点的衔接、权限划分,示例,1,：项目投资论证程序,.doc,支持性文件,集团房地产新项目管理制度,集团房地产项目可行性报告内容指引,集团房地产用地投标、竞拍管理办法,相关记录,土地储备控制性计划表,土地信息采集表,新项目市场定位建议设计草案任务书,新项目可行性论证规划草案指标说明,新项目可行性研究测算表,经济指标,项目论证阶段,1,、计划管理体系：万科三级计划体系框架,月度工作计划任务书,三年经营计划,项目开发工作,指导书,人力资源,工作指导书,总经理办公室年度工作目标及计划,财务管理部年度工作目标及计划,项目售后服务计划,项目营销销售计划,项目竣工验收计划,项目配合销售计划,项目分包、材料计划,项目施工报建计划,项目工程进度计划,项目报批报建计划,项目设计计划,人力资源部年度工作目标及计划,其它专业部门年度职能工作目标及计划,土地储备,工作指导书,二级计划：以管理为主线,二级计划：以业务为主线,三级计划：专业部门围绕项目的作业计划,分解,分解,分解,分解,分解,财务（利润,/,资金,/,销售）工作指导书,示例,2,：经营计划管理体系,万科三级计划体系框架,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,2,、计划管理的方法,目标管理,分析并形成公司战略与经营目标,层层分解至相关部门,过程管理,跟踪公司战略与经营目标执行情况,评估目标计划执行情况及其合理性,调整目标计划,对作业计划作出各部门协同的调整,定位：运用目标管理与过程管理的方法，对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪和调整。,系统管理,持续改进,计划管理的两个方法,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,计划、流程,计划管理的执行与调整,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,3,、计划管理的执行与调整,项目论证阶段,4,、计划管理流程：,计划、执行、评估、改进,PDCA,循环（,Plan,、,Do,、,Check,、,Action,）,计划管理流程,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,5,、计划体系的制定与审批,三级计划：各专业部门围绕项目的作业计划,由各专业部门拟稿，项目总经理审核，计划管理工作组签发,一级计划：三年经营计划,由,公司计划管理工作组,拟稿，公司决策层审议，总经理签发,二级计划：项目开发工作指导书等,由相关责任部门拟稿，计划管理工作组审核，公司总经理签发,例如：,项目开发工作指导书：项目经理部与各专业部门协调后拟稿，计划管理工作组审核，公司总经理签发,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证阶段,计划体系的制定与审批,万科深圳区域公司三年经营计划,示例经营管理计划体系的编制,项目论证阶段,6,、如何编制,经营管理计划书,对公司的经营绩效考核,对公司进行经营考核，主要通过两个案例进行说明与阐述,附件一：关键目标与衡量指标汇总表,附件二：深圳区域成员公司经营管理指标库,（定义、计算方法、统计要求、用途）,公司经营考核,案例,1,：,案例,2,：,项目论证阶段,案例,3,：地产公司述职指标,案例,4,：万科集团年度述职方案,万科集团总部与一线项目开发计划管理流程图,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,重点关注：,1,、时间节点,2,、责任部门,3,、工作内容,过程控制中重点关注：,管理原则,项目开发计划上报时间和内容,项目开发计划的变更,项目开发计划的跟踪和管理,项目开发经营计划执行情况的考核,附件：,项目分期开发规划表、项目第,期开发计划表,公司最近,24,个月项目分期开发计划汇总表,项目论证阶段,项目开发计划管理办法流程图,(,深圳区域公司,),示例,3,：区域公司项目开发计划管理,.doc,案例：万科标准化项目总控制计划书,案例：无锡公司魅力之城项目运营计划书,.,xls,项目论证阶段,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,新项目决策流程及管理制度改革说明,(2005,年,7,月以后,),备注：综合制度变革为有机联系的分项制度,示例：,1,、万科集团房地产项目立项,/,决策程序指引,2,、新项目决策流程及管理制度改革说明,万科集团房地产项目立项,/,决策程序指引,项目论证阶段,万科集团房地产项目立项,/,决策程序指引,项目可行性研究,集团项目决策,项目签约,进入项目跟踪,项目策划阶段,一线公司研究,集团项目小组研究,公司发展规划,获取土地信息,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,项目投资决策流程要点,示例：,项目论证阶段,新项目决策流程图（普通程序）,项目论证阶段,新项目决策流程图（简易程序）,项目论证阶段,可行性研究报告,项目发展部组织，一线公司各部门配合完成,项目可行性研究报告,地产项目可行性研究报告内容指引,进入新城市可研报告内容增补,集团项目发展工作小组实地工作及,可研报告,完善建议,项目可行性研究报告,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,可行性研究报告,项目论证阶段,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,可行性报告,可行性研究报告,编制流程,项目论证阶段,土地签约与后续项目跟踪,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,土地签约与后续项目跟踪,项目论证阶段,利润评价指标,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,利润评价指标,项目听证会是确定目标的里程碑,核心指标,1,、内部收益率,25%,2,、销售净利率,9%,参考指标,3,、总投资回报率,4,、销售毛利率,5,、获利指数,6,、资金峰值比例,7,、地价支付贴现比,8,、启动资金获利倍数,9,、项目净利润,/,启动资金,通过项目听证会的销售净利率是不能变更的,目标成本原则不能提高，但是如果完成了利润指标，可以突破目标成本,如果因为成本提高而影响利润时，当事人将受到处理,说明：,通过项目管理经营指导书，强调可行性研究报告中指标的严肃性,项目论证阶段,各部门职责,初步市场定位,初步的产品建议,销售进度和销售预测,项目论证工作是在整个项目开发过程中，对投资风险控制的最重要环节。在头脑中将项目运作一遍,收集宗地规划信息,规划设计初步分析,技术分析,工程进度预测,物管模式,成本分析,投资收益分析,企划、法务、财务等组成工作小组，对项目进行论证,发展部,营销部,设计部,工程部、物业,成本、财务部,企划部,实施目的,原则与方法,项目论证,项目策划,规划设计,施工管理,经营销售,各部门职责,项目论证阶段,五、万科业务流程管理体系,项目策划阶段,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,策划阶段操作细则,计划管理,操作过程中最重要的环节,主要工作流程（一）,主要工作流程（二）,营销部的两个主要成果,项目设计指导书,项目设计计划,项目经营指导书的主要内容,各部门职责,实施目的,原则与方法,项目策划,经济分析,项目策划阶段重点学习计划,目标：,完成,“,项目经营指导书,”,任务：,营销部：,市场定位建议书,、,产品建议书,设计部：,项目设计指导书,各部门一起完成,项目经营指导书,项目策划阶段课程操作细则,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,操作：,各部门深化项目论证阶段的工作成果,项目策划阶段：,万科地产集团范围内，在经营计划指导下，通过各专业部门的调研测算，完成市场定位、产品定位，并最终确定项目开发的经营计划的过程,。,项目策划阶段集成工作的重要意义：,由于项目论证与项目策划都是是需要各专业部门广泛,合作,的工作。因此，对于此阶段的集成将有助于各部门明确工作内容，理顺工作过程中的组织关系具有重要意义。,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,操作过程应关注哪些重要的环节,关注哪些重要的环节,项目策划主要工作流程（一）,产品定位,设计部概念设计,项目经营指导书,营销前期阶段,工程、成本、物,业等部门,研究测算,规划、实施方案,设计工作计划,市场定位,设计指导书,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目策划主要工作流程（一）,营销部,市场定位建议书,营销部,产品定位建议书,设计部,项目设计工作计划,财务部,项目经营指导书,设计部,项目设计指导书,集团企划部备案,结论：集团规划设计部确认,集团规划设计部备案,集团评审会确认,设计部概念设计,集团规划设计部确认,集团企划部备案,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,主要工作流程（二）,项目策划主要工作流程（二）,本阶段任务,完成市场定位及产品建议书,完成项目设计指导书,营销部,设计部,主角,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,该阶段的主角,该阶段的两个主角,市场定位建议书,营销现状分析,项目优劣势分析,确定市场定位,产品定位建议书,产品主体建议,配套建议,规划建议,材料及装修标准建议,开发节奏建议,物管模式建议,推广方案建议,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,营销部的两个主要成果,营销部的两个主要成果,公司领导,设计部,营销,成本,开发目标、开发计划,项目设计工作计划,项目概况及用地分析,概念设计研究结论,方案设计需解决的问题,项目设计各环节的综合分析,市场定位及产品建议,成本控制因素,工程,工程管理意见,负责部门 主要内容,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目设计指导书,项目设计指导书,开工时间,开盘时间,详规报建,方案报建,初步设计报建,施工图报建,设计控制点,相关重要节点,概念设计研究,集团确认概念设计研究结论,规划方案设计,集团规划设计评审会,集团单体确认,实施方案完成,土建施工图完成,景观设计,销售包装设计,（如公建、立面需另行委托应单独列出）,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目设计计划控制要点,项目设计计划控制要点,一、项目概况,二、市场分析、市场定位,三、产品建议、概念设计,四、经营计划,五、开发控制计划,1,、用地自然条件概况及分析,2,、用地社会条件概况及分析,3,、公司内部资源及环境分析,1,、市场现状（宏观市场、细分市场、细分市场供给和需求）,2,、,SWOT,分析,3,、确认焦点问题，确定客户、确定市场定位,1,、产品建议书,2,、概念设计,1,、利润控制计划,2,、销售控制计划,3,、资金控制计划,4,、人力资源控制计划,1,、项目总体控制计划,2,、开工准备计划,3,、开发节点计划,4,、成本控制计划,5,、各部门工作节点计划,主要章节 细分章节,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,项目经营指导书的主要内容,市场定位,产品建议,销售进度和销售计划,对产品进行定性描述确定产品方向,参与,产品建议书,的编制和确认,完成概念设计方案及分析,完成计划及,项目设计指导书,提供项目工程控制计划,宗地内现有设施等迁移方案,工程地质及基础方案建议,成本测算,完善基础资料,营销、设计部,营销部,设计部,工程部,成本部,发展部,规划设计,施工管理,经营销售,项目论证,实施目的,原则与方法,项目策划,各部门职责,规划设计阶段,施工管理,经营销售,实施方案主要流程,传统阶段划分与目前阶段划分的差异,实施方案阶段的主要内容,实施方案,8,个,综合技术指标,各部门的职责,业务主线,工作重点和主要内容,两个文件的主要内容,成果与标准三个标准四个指引,各部门的职责,设计阶段课程设计规则,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,目标：,完成规划及建筑方案设计,施工图设计,任务：,规划设计任务书,综合技术经济指标,规划及建筑方案图纸要求,施工图设计任务书,施工图设计指导书,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案课程设计细则,第一阶段：实施方案课程设计细则,万科设计管理模式的演变,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,万科设计管理模式,管理模式的演变,专业部门管理制度,（,2000,年,2002,年,),项目负责人管理制,(2003,年,）,综合管理（,1994,年,1998,年）,初级项目负责人管理制度（,1998,年,2000,年）,以项目为核心的管理模式更适合目前地产公司的发展需求,规划评审,规划确认,景观,方案,评审,综合方案,实施方案,单体确认,规划任务书,景观任务书,销 售 包 装 设 计,集团规划评审会确认,集团规划设计部单体确认,集团规划设计部确认,集团规划设计部景观方案确认,规划设计,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案主要流程,实施方案主要流程,设计流程优化案例,规划设计,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,设计流程优化示例,概念设计,规划设计,单体设计,施工图,部品设计,初步设计,施工图,万科优化设计工作流程，将先后串行工作变为并行前置：,将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与功能平面同步开展，使方案可高效实施；,初步设计,施工开始,概念设计,部品设计,创新设计,规划设计,单体设计,功能平面,结构体系,立面设计,阶段的重新划分：实施阶段、施工图阶段,实施方案,施工图,方案,施工图,初设,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,传统阶段划分与目前阶段划分区别,在实施方案阶段对产品尽可能全面、深入地进行确认，减少施工图阶段的反复。,案例：万科总图竖向与管网综合设计操作流程,阶段性成果要求,实施方案形成的过程文件,设计说明及综合技术经济指标,实施方案图纸,规划方案设计任务书,综合技术经济指标表,规划及建筑方案图纸要求,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案阶段的主要内容,案例：,万科集团项目设计成果标准,.doc,本标准将项目设计工作分为投资分析、设计前期、实施方案、施工图设计四阶段，侧重对各阶段工作内容与成果标准进行了规定。,规,划,指,标,表,公共服务设施指标表,住宅指标表一,住宅指标表二,容积率指标表,可售面积指标表,会所详细,指标表,停车详细,指标表,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,实施方案的,8,个综合技术指标,各部门职责说明,提供销售包装计划和要求,对规划方案提意见,根据方案准备楼书资料、销售培训,对产品进行定量描述，确定产品细节，市场层面决策的终点。,提供技术研究初步方案,确定、深化技术研究方案,准备详堪依据,提供甲供材料方案,方案完成、项目部成立后编制“工程管理指导书”,不断成本测算,分析研究物业管理模式，准备智能化技术要求,设计部,营销部,建筑研究中心,工程部,成本部,物业公司,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,各部门职责,施工图设计阶段,条件图,基础图,施工图,景观实施方案,交,楼,标,准,室,内,设,计,景观,设计,销,售,包,装,设,计,集团规划设计部确认,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计业务主线,施工图设计阶段,一个计划,两个文件,三个确认,四个配合,施工图设计工作计划,施工图设计任务书,施工图设计指导书,条件图确认,全套施工图确认,景观实施方案确认,景观设计,室内设计,报批报建,销售包装,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计工作重点与主要内容,施工图设计阶段,设计任务书,明确任务要点、要求,项目名称、建设地点,设计依据、批准文,项目概况,设计内容,时间要求,成果要求,现场服务要求,附件,施工图设计指导书,明确技术要求,设计统一技术要求,设备配置,装修标准,设计配合,其它特殊设计要求,施工管理,经营销售,项目策划,规划设计,项目论证,实施目的,原则与方法,施工图设计两个文件的主要内容,施工图设计阶段,施工图设计任务书,施工图设计单位招标文件,重要节点审查文件表,施工图设计任务书,施工图设计深度要求,施工图设计审图要点,施工图设计合同补充协议及附件,成果标准,设计指引,施工管理,经营