经销商经营评估标准宣贯版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第一章经销商经营评估标准,2011,年,2,月,一、,制定本标准（方法）的目的及涉及内容：,通过对经销商制定规范、统一的配置和市场作业达标标准及相应考核方法，旨在突出基础配置优化和升级导向，明确考核诉求和相应标准，减少双方协作摩擦和分歧，提高合作双方在思想和行动的一致性进而提高整体合作质量和效率,经销商考核项目：主要分为硬件考核项目和市场绩效考核两大类考核项,第一部分：,经销商硬件配备及相应考核准则,经销商硬件配置：,硬件指包括用于拓展业务的配送车辆、人员、资金、库容及办公配套设施等辅助业务的硬件资源,1,、经销商车辆及配送达标标准,（,1,）配送周期及配送时间要求：,终端网点订单必须保证,24,小时内送到货，网点有特殊要求的按要求执行；,送货频率市区传统渠道常配产品至少,7,天配送一次，日配,2,3,天配送一次；,乡镇市场终端常配至少,7,天配送一次，日配产品,3,4,天,/,配送一次；,（,2,）经销商车辆配置要求：,现代渠道按渠道订单量、送货时间需求配备车量，保证规定时间内送货到位；参考公式：配备车吨位数,=,月度现代渠道销量,/,月度送货频次*,1.2,。如：某城市月度现代渠道销量总销量,300,吨，每车送货每天,1,次，则该市场至少配备运量为,12,吨位的车辆总数,即,3,吨的车,4,台；,传统渠道、乡镇市场要求,240,网点配备一台机动车，车型根据实际需要自行确定，县乡镇市场根据实际状况选择适合的运输工具，如电动三轮车等，但必须是机动车；,各市场的车辆配备要求必须在九月前完成,对于总增补计划数量,要求,7,、,8,两月必须各完成,30%,以上，,9,月底前全部到位，要求各市场根据上述标准制定每个市场的车辆增补计划及阶段性考核标准，盘点表（,见附件,1,2,）,（,3,）车辆数量不达标考核准则：,A,、配送到达率标准：,正常状况下（剔出季节和货源因素以外）终端市区订单,在,24,小时内未能够送达，无合理理由，随机检查如有,5%,的传统售点反映配送不及时视为配送不达标；,任一,KA/A/B,类店店方反映配送不能达标（同时与导购、相关业务确认后方可成立）按,1000,元,/,店,/,次进行处罚，传统渠道根据网点抽样未送达比例（如检查,20,个网点未送达网点,8,个，该地区整体未送达率视为,40%,）对客户进行负激励；标准为该地区（县镇或以上市场，村级市场不计入）传统渠道同类网点数量*未送达率*,20,元,/,网点进行处罚；,如经销商的配送质量和服务水平明显高于辖区主要竞品，区域销售组织可提报对经销商的激励申请，经营销总部确认后对经销商进行激励兑现，兑现频次及兑现奖金额度：,3000,10000,元,/,客户,/,年；,B,、车辆配置和配送作业考核以销售部、营销总部、,销售区域相关人员与经销商、区域市场人员共,同走访市场后填写,销售部终端建设及活动执,行检查表,（,附件,5,）的形式体现考核激励,2,、经销商人员配置依据及达标考核标准：,（,1,）经销商要求配置人员包括专职业务、配送、相关后勤岗位人员等；,（,2,）业务和配送人员配置：,区域市场网点数量测定标准：一级市场按,300,人,/,网点，二三级市场,400,人,/,网点，四五级市场,500,人,/,网点来测定网点数；,业务人员：市区传统网点按,240,网点,/,人员进行配置业务人员；,KA,渠道按照每,10,12,家门店配备,1,名业务人员，要求至少,3,天拜访一次；,B,类系统按照每,30,家门店配备,1,名业务人员，,3,天拜访一次；乡镇市场,240,个售点必须配备一名分销代表。,城市市场要求全部实现预售制；县乡镇市场可以车销为主，但原则上业务人员和司机要分开；,伊利经销商必须配备专门队伍从事伊利产品销售，其组织配置须符合销售部下发的分级标准配置：必须有组织管理者（总经理、经理等）、业务、配送、市场、内勤、财务等后勤人员，具体见（,附件,2,）组织架构配置图。,（,4,）、人员数量不达标考核准则：,各营销总部、区域根据客户业务量和工作需求对每个客户进行量身制定人员配置要求，在双方确认（签订书面排期和执行表）的基础上由于经销商原因人员迟迟不能到位的根据情节对客户进行,1000,元,/,岗位（缺）进行考核通报；如客户内部组织设置达标、流程规范、工作衔接高效，销售部、营销总部可对客户进行激励，激励额度,3000,5000,元,/,客户,/,年；销售区域每月对经销商进行人员盘点后制定人员增补计划（见,附件,1,2,）,（,5,）、人员配置考核以销售部、营销总部、销售区域相关人员与经销商、区域市场人员通过走访市场，实地核实人员数量及营销总部每月对客户进行盘点后下发通报的形式体现考核激励；,3,、经销商资金配备要求及考核标准：,（,1,）要求经销商市场运作资金必须充裕，根据产品销售,周转率、运作渠道、运输周期、销售目标等主要因,素确定资金配置底线数量，资金只指流动资金,（,2,）传统渠道经销商须持有资金不低于月度销售目标的,2,倍（单一传统渠道日配客户为,1,倍），只运作现代,渠道客户资金不低于月度销售目标的,3,倍，运输,周期长的客户必须相应提高标准，常配产品客户资,金配比结构原则上在途、库存及其它等三个阶段按,各,1/3,进行资金配比进行规划、使用；,A,、由于客户资金原因出现客户断货（以低于安全库存标准,50%,以下库存量作为界定断货）对客户每次按安全库存,标准差额（即安全库存标准量,当前实际库存量）进行,考核，考核额度为缺口吨数*,10,元,/,吨，客户不可抗力,因素除外；安全库存计算公式：正常进货周期期间的销,量,1.5,倍,B,、如因客户资金原因出现有订单无款情况（财务到账周,期、人为等因素剔除）每次按订单金额的,1%,进行处罚,C,、对于长期出现资金短缺、自行无法解决的客户，要求区,域对客户马上进行调整，销售部对调整不力的城市、区,域、营销总部相关第一责任人严厉考核，额度按,500,1000,元标准执行（伊利内部考核），销售区域每月对,经销商的资金状况进行盘点，并制定筹措计划,（,3,）资金配备不达标考核准则：,D,、经销商资金明显匮乏、自身无力解决，终端表现不达标的客户，区域在三个月内必须采取缩小销售辐射区域、减少经营品项、分割部分销售渠道等实际、有效的具体措施，以体现客户资源与市场规模相应、匹配的原则；,E,、动态库存考核及资金匹配性考核以区域业务和区域经理、财务和物流人员的评估和反馈，不定期的库存盘点等方式核实、定性和定量，以上考核必须具备相关事实依据为前提；,F,、每月各营销总部对辖区的客户资金到位率、动态库存进行考核通报，并上报销售部备档。,4,、经销商库房达标标准及考核准则,（,1,）客户库房质量、内部设施必须符合事业部物流、质管部门,相关标准；,（,2,）库房容量不低于当月目标销售量产品仓储容量的,70%,（日配产品经销商库容不低于当月目标销量仓储量的,50%,）,（,3,）经销商库房设施未达标考核准则：,A,、经销商库房条件不能够达到相关标准的第一次营销总部范围内,进行通报批评并限期进行整改；,B,、在整改期限内仍未达标的按,2000,10000,元,/,季度进行考核；,C,、以上以营销总部、区域经理或营销总部巡查人员的实地检查结,果为准。,5,、经销商其它硬件配备要求及考核准则：,其它硬件包括办公设施、业务辅助设施和装备等,（,1,）作为伊利经销商其组织必须具备合法、有效的相关手续,（,2,）办公条件必须能够支持业务的持续发展,（,3,）每个经销商必须配备办公用电脑和打印机和传真机等基本办公设施，如未达标按,300,500,元,/,件进行考核,第二部分：,经销商市场绩效指标及相应考核准则,6,、客户销量（收入）达成考核标准：,（,1,）试用经销商：,按设立申请表中的销量指标进行对比考核，三个月平均达成在,85%,以下不予转正；,（,2,）正式经销商：,A,、正式经销商连续两个月达成率低于,90%,的营销总部范围内进行通报；,B,、连续三个月达成率低于,90%,的进入考核淘汰之列，须区域经理或以上职位人员与经销商进行面对面进行沟通，并形成整改计划，并书面确认下一步考核标准（终端表现和销量）及结果处置方案，并抄报销售部；如两个月内未按要求达到整改要求的，根据实际情况将将采取划分区域、产品或终止合作等方式进行处理。,（,3,）各市场的整改目标应是根据市场现状，由区域确认的阶,段性目标作为考核目标；,（,4,）每半年对经销商进行全面评估，内容包括硬件配置达标,（占,15%,）、合作和配合度（,5%,）、经营专一性（,5%,）、内部,管理（,5%,）终端建设分值（,30%,）、销量达成（占,40%,），得,分低于,65,分的客户将予以试用或终止合作。,年度考评各项指标权重及评分方法：,指标,销量达成,市场建设状况,硬件配置,内部管理,配合度,经营专一性,权重（,%,）,40,30,15,5,5,5,数据来源,财务、物,流数据为准,销售部检查,销售部统计,区域提供,区域提供,区域提供,评分方法,指标,权重（分）,表现,得分,销量达成,40,100%,达成作为考核基准，每低,1,个百分点，扣减,1,分；每超,2,个百分点加,1,分，封顶满分加,10,分（即达成,120%,以上不再另行加分），扣分扣完为止,内部管理,5,距备健全的组织架构、合理的部门人员分工、完善的内部流程、良好的激励制度、建立完善的市场基础数据资料。每项合格得,1,分,;,市场建设情况,30,终端检查：,30,分，以年初设定分值,N,做基数，目前检查分值为,M,，设定,X,=,N-M;X,值正,2,分加,1,分，最多加,5,分；,X,值每负,1,分扣,2,分，扣完为止；,硬件配置,15,车辆达到标准,5,分，每少,1,辆车扣,2,分；,人员达到标准,5,分，每少,1,人扣,2,分；,资金达标,5,分，每少,5%,，扣,2,分；,经营专一性,5,单独经营伊利产品（专人、专车、专项资金、独立支持系统等）得分,5,分,混合运作，但把伊利作为第一品牌经营，得,3,分,混合运作，但不把伊利作为第一品牌经营，得,0,分,配合度,5,配合度好，能够完全遵循公司的要求，得,5,分,配合度较好，基本均循公司要求，得,2,分,配合度一般，得,0,分,7,、品项分销（,1,）、分级市场、分渠道品项分销标准（利乐砖市场）,级别,通路类别,金典系列,营养,舒化,纯奶系列,功能,系列,花色系列,早餐系列,味可滋系列,谷粒多,果之优系列,乳,饮,料,列,儿童奶系列,伊利总数,一、二级市场,KA,3,2,2,5,3,4,2,2,3,5,6,37,A,3,2,2,5,3,4,1,2,3,5,6,36,B/,奶站,2,2,2,3,2,3,1,2,2,4,4,27,便利店,2,2,1,1,1,2,1,1,1,3,2,17,C,1,1,1,1,1,3,2,10,D,1,1,1,2,1,6,三、四、五级市场,KA,3,2,2,4,3,4,1,2,3,5,6,35,A,3,2,2,4,2,3,1,2,2,5,4,30,B/,奶站,2,2,2,3,2,2,1,1,1,4,3,23,便利店,1,1,1,1,1,2,1,8,C,1,1,1,2,1,6,D,1,1,1,2,1,6,7,、品项分销（,2,）、分级市场、分渠道品项分销标准（枕、百利包市场）,级别,通路类别,纯奶系列,功能系列,早餐系列,花色系列,乳饮料系列,伊利总数,一、二级市场,KA,3,2,4,4,4,17,A,3,2,3,3,4,15,B/,奶站,3,1,2,2,3,11,便利店,2,1,1,1,2,7,C,2,1,1,2,6,D,2,1,1,1,5,三、四、五级市场,KA,3,2,3,3,4,15,A,3,2,2,2,4,13,B/,奶站,2,1,1,1,3,8,便利店,2,1,1,2,6,C,2,1,3,D,2,1,3,备注：,如区域实际执行分销标准高于以上标准，以区域标准为准；,根据实际状况对分销标准进行适时调整。,8,、网点分销标准：,分级市场、分渠道铺市率标准,城市级别,通路别,铺市率标准,一、二级市场,KA,100%,A,100%,B/,奶站,100%,便利店,100%,C,80%,D,60%,三、四、五级市场,KA,100%,A,100%,B/,奶站,90%,便利店,80%,C,70%,D,50%,备注：,以上为最低标准铺货率，如区域铺货率高于以上标准按区域标准执行；,以上铺货率指随机检查达标的铺货率目标，包括乡镇市场；,如市场处于优势地位，以铺货率持续,赢,作为动态铺货目标 。,分销（品项、网点）考核标准：,KA/A/B/,奶站、专卖店未达标按,500,元,/,店,/,次进行处罚；,C/D,店未达标按,50,元,/,店,/,次进行处罚；,A,、伊利销售组织中区域市场主管及以上职位人员或营销总部和销售部、事业部巡查人员 与经销商共同走访和检查市场后填写,销售部终端建设及活动执行检查表,（见,附件,5,，以下简称,检查表,），根据,检查表,的实际分值按相关标准和流程对经销商,进行激励；,B,、销售组织对单个客户单次（,1,次,/,季度）终端表现结果的激励与考核权限：销售区域,1,万元以内、销售营销总部,2,万元以内、销售部,5,万元以内、超出以上权限上报事业部审,批后方可执行。销售部巡查人员处罚权限按营销总部权限执行，营销总部巡查按销售,区域权限执行；,C,、对市场终端表现较好（,90,分或以上）或提升较大的市场（原基准最低得分不低于,50,分，提升幅度,20,分或以上）公司半年度对客户进行激励，激励额度根据客户级别（分,级原则）而不同，额度为,1,5,万元，同时以上以客户未出现违规事项（如窜货、结案,作弊等）作为兑现前提条件；,D,、对于不能完全直接定量的考核指标则采取单次激励或处罚的政策，如价格管理、导购人员管理、窜货量、人员管理等，考核标准见表。,品项分销和网点分销考核权限和流程：,类别,业务员考核标准,经销商考核标准,通路产品新鲜度管理,执行,销售部关于通路产品管控规定,办法,执行,销售部关于通路产品管控规定,考核,导购、理货、分销人员考核,执行,2008,年导购人员管理细则,执行,2008,年导购人员管理细则,铺市率检查,按经销商考核标准,10%,执行,见前面有关条例,活动、方案未执行（未结,案）,因为主观原因未按要求执行的或未执行到位的,（执行网点低于目标的,70%,的），不予以结,案并按执行差额的,10%,进行考核；虚假结案,的按,50%,予以考核并追究责任；,因主观原因未按要求执行的或未执行,到位的（执行网点低于目标的,70%,的），不予以结案并按执行差额的,2,倍进行考核；虚假结案的按,3,5,倍,予以考核并追究责任；,因工作失误造成经济损失、,浪费,追回损失并给予损失、浪费费用的,10%,罚款,（最低罚款,500,元）和（或）试用、降级、解,聘处理,退回损失并给予损失、浪费费用的,5,倍罚款,价格管理,业务人员按,20,元,/,店,/SKU,现代渠道,200,元,/,店,/SKU,窜货管理,执行事业部（,窜货管理规定,）,按合同有关条款执行,涉嫌欺诈、违法、犯罪,移交司法，追回损失并追究刑事、经济责任,移交司法，追回损失并追究刑事、经,济责任,其它市场管理要求,根据相关正式通知或标准执行,E,、对经销商的终端表现激励根据额度分级进行公示，公示,期限为一周，公示期间如有异议、并且能够提供确凿证,据，销售部、事业部须派专人进行核查，并承诺落实期,限，,2,万元以内营销总部范围内进行公示；,2,万元以上须,在销售部全国范围内进行公示,F,、对区域客户终端表现激励兑现前提：营销总部每月,10,日,和,25,日上报分区域、分客户的激励明细表，待销售部签,字确认后方可执行，执行方式以扣除客户结案款（负激,励）、市场投入支持费用（正激励）的形式体现，原则,上销售营销总部的客户正负激励保持持平,A,、铺货要求：产品到达经销商仓库为准,30,日内铺市率需,达到,KA/A/,奶站和专卖店：,100%,；,B,类店,80%,；,C/D,类店,40%,，特定产品、特定渠道的铺市、分销要求除外；,B,、,50,日内铺市率需达到,KA/A/,奶站和专卖店：,100%,；,B,：,95%,；,C/D,：,60%,；,C,、新产品上市,60,日以后铺市标准按照总体标准执行；,D,、新产品铺市未达标准经销商承担,KA/A/,奶站和专卖店：客,户承担,500,元,/,店；,B,类店：,200,元,/,店的新产品上市相关费,用，如客户高质、高效完成铺市工作营销总部对客户进行激,励，激励额度为当月该客户新品进货量收入的,2%,以内；,E,、首批上市的新产品如乙方不能达到上述标准，甲方有权重,新选择经销商和不给予乙方对即将上市新产品的经销权利；,9,、新产品上市考核标准：,按照市场处下发的,08,终端生动化手册,和,终端成功图,像,的标准要求各级终端作业，对于执行质量的考核按事业,部、销售部相关要求和标准执行,10,、终端生动化标准及考核原则,（,1,）市场管理考核指标及准则：,A,、分销管理：,a,、经销商必须与主要分销商、零售商签订销售协议，并在销售区域报备，,销售区域、营销总部定期对客户对协议要求执行状况进行评定,b,、价格管理：原则上严格按销售部、营销总部建议参考价格执行（促销、,节日、供货等因素剔除考核），如有特殊原因，一级市场一级客户必须,报备销售部方可价格变更，其它需变更须征得营销营销总部签字确认后,方可执行（见,附件,6,，,08,年产品执行价格指导标准,），价格执行达标考,核按下发的正式考核文件为准,c,、经销商产品拓展要求：经销商按伊利铺货和品项分销标准作为拓展导,向，不得以单一、高利润产品作为唯一拓展对象,11,、经销商市场管理考核标准,d,、经销商必须保留与主要下游客的交易记录；,e,、经销商与下游主要分销商（配送商）、零售商出现合作分歧时须与伊利方面协商后确定最终处理结果，尤其面临停止合作、停货等情况时必须征得区域相关人员；,f,、经销商对下游客户的服务要求：,经销商必须提供下游分销上合格的产品，如遇不可抗力因素必须征得下游客户认可后方可供应该类货（如包装破损、日期陈旧等，但产品质量过关的产品），并必须跟踪此类产品销售动态；,公正性供货：必须根据销售贡献率和渠道重要性及历史合作质量作为供货政策依据，尤其紧俏产品和产品出现断货等局面时遵循以上原则。,投诉处理：对下游客户提出的渠道成员内部的具体、合理的投诉,必须做到受理、调查、落实、回复、通报，以促进市场良性发展,和合作客情；,窜货管理：经销商必须明确下游客户的分销（配送）区域、产,品、渠道范围，同时严格监督和检查区域价格体系的执行质量，,根据窜货的事实和情节，对窜货商严肃处理，同时把处理结果通,报下游客户；,培训、沟通：全年针对主要分销商、配送商、零售商的座谈、沟,通、经验分享会议、庆功会等互动形式不少于,2,次，同时必须安排,2,次以上的专业培训。,根据经销商以上分销管理要旨的执行质量，对经销商执行分销管理考评，其中,a,、,b,、,c,、,e,、,f,未达标每次每项对经销商的罚款不低于,3000,元，如果客户分销管理成绩卓越，公司予以正激励，激励方式除了经济奖酬以外可安排其它多种方式（如出国旅游、高校和专业培训机构培训、聘请为伊利特别顾问和培训讲师等）进行激励。,分销管理考核准则：,（,1,）产品流通环节经销商职责：,A,、负责在流通过程中产品新鲜度的管理及日常投诉的及时处理；,B,、负责对所属仓库内的产品日期及质量进行管理；,C,、在产品销售过程中遵守先进先出的原则。,12,、新鲜度管理,（,2,）临期产品的界定标准：,A,、利乐砖（康美）产品：距生产日期,4,个月（,120,天）或以上为临期产品；,百利包产品：距生产日期,20,天或以上为临期产品；,利乐枕系列：距生产日期,30,天或以内为临期产品。,B,、终端出现临期产品考核标准：,KA/A/,奶站出现临期产品：经销商按,100,元,/,包（袋,/,盒）进行考核；,B/C/D,类店出现临期产品：经销商按,50,元,/,包（袋,/,盒）进行考核；,临期产品除了以上日期的界定以外指终端售点无任何加快消化措施的产品，如店内产品已经临期，但如有特价、买赠等具体措施的除外；,过期产品按以上临期处罚的双倍进行处罚；,如客户不可抗力原因导致出现临期（如到货时已经临期等）不在考核之列，但需要备档确认。,（,1,）促销检查以区域经销商、市场人员为主、销售主管人员为辅进行检查，根据各市场的促销申请进行检核，对于检查不合格的促销进行如下处罚：促销活动中，凡查出一家网点没有按要求执行的按如下标准对相关人员进行考核（见表）,市场级别,KA/A,类店,B/,牛奶店,/,批发,C/D,经销商,业务体系,经销商,业务体系,经销商,业务体系,一级,500,100,300,60,50,10,二级,400,80,250,50,30,10,三、四级,300,60,200,40,20,10,五级,200,40,150,20,20,10,备注,:,以上处罚以单店进行计算；业务体系指该市场门店负责人员；其上级主管按,30%,连带处罚；,13,、促销执行管理：,（,2,）对于经销商市场建设与销售任务未达到公司要求者，将根据实际情况,予以相应处罚，原则上按照月度市场投入总额的,5-15%,进行额外费用,承担（常规费用不包含在考核范围内）。,（,3,）经销商根据月度市场终端建设考核得分情况及销售达成情况获得促销,费用结案：,a,、月度终端建设得分在,80,分以上同时达成在,90%,以上的予以全额结案；,b,、其它月度终端建设及达成率低于公司要求的根据以下情况进行扣罚：,得分,达成,扣罚,终端建设的分,80,分（含,80,分）以上,终端建设得分,65-80,分之间（含,65,分）,终端建设得分,65,分以下,90%,或以上,全额结案,5%,7%,80-90%,5%,6%,10%,80%,以下,6%,8%,15%,（,4,）常规投入（堆头、端头陈列；理货和导购、分销业务投入等固定、长期的基础,项目投入）标准：,A,、终端体现成功图像和标准化作业,B,、如一个市场检查中如有,20%,没有执行到位的，则取消全部常规结案；,C,、堆头陈列必须体现公司策略要求，没有按公司要求执行的扣除堆头结案费用的,10%,；检查中，凡有一家店的陈列堆头没有按公司终端成功图像要求执行到位的，除该店取消当月结案外，还将按以下标准考核；（见表）,市场级别,K/A,B/,牛奶店,/,批发,经销商,业务体系,经销商,业务体系,一级,500,100,300,60,二级,400,80,250,50,三、四级,300,60,200,40,五级,200,40,150,20,备注,:,以上处罚以单店进行计算；业务体系指该市场门店负责人员；其上级主管按,30%,连带处罚；,1,）半年度评估：,7,月底前，对全国经销商进行全面评估完毕，各区域对本区域对于综合排名后,5%,进行整合或调整；,对本区域排名后,15%,的市场制定,2,个月的整改计划；并按月检查整改效果，未达整改的，予以相应处理；,以上工作由渠道组负责推进；,2,）经销商能力提升推进要求：,到,08,年底，北方区域（东北、晋冀蒙、京津、西北）客户规模至少在,25,万元,/,月以上；南方区域（苏鲁、两湖、华东、西南、闽赣、华南）月度销售规模必须确保在,50,万元以上。各级客户必须全力提升竞争力，达到经济规模要求，未达要求的，对该客户进行调整或优化处理；,从,08,年,7,月,1,日起，北方区域月度销售低于,25,万的客户不再设立；南方区域月度销售低于,50,万的客户不再设立；,硬件配置强制升级：,经销商硬件（车辆、人员、资金、库位及其它配件设施等）必须在九月底全部按标准达标到位，未达标的进行调整或优化处理；,14,、经销商经营评估及质量优化要求：,3,）评估执行排期,1,、各营销总部在,7,月,18,日前评估完成并报到销售部审核；,2,、各营销总部在,7,月,25,日前完成,经销商考核责任状,及,液态奶事业部经销商经营评估标准,的签订；,3,、各营销总部在,7,月,25,日前将区域排名后,15%,的经销商的整改排期报到销售部；,4,、各营销总部在,7,月底前可采取营销总部召开区域经销商、业务人员半年度总结大会等有效的沟通方式，全面贯彻,标准,要点，激励全体经销商、业务人员，为顺利实现,08,年度各项经营指标奠定良好的基础。,4,）半年度客户评估、激励计划,1,、重点市场突破奖,:,客户经过上半年的努力，实现显著进步及扭转市场局面，以,各区域营销总部为单位评选；,2,、最快增长奖：营销总部评选区域内半年度与同期相比增长速度最快的客户；,3,、最佳配合奖,:,根据客户配合公司政策实施及市场拓展程度确定；,4,、最佳市场建设奖：以各市场月度评比打分作为考核依据，且年度历次检查评,分均值在,85,分以上的；,5,、新品突破奖,:,根据该市场新品销量及铺市进展状况进行评定，以当年新品销量,在总销量比例大小、结合铺市情况来评定；,6,、硬件配置优化奖：经销商的车辆、人员按照公司要求的标准配置，同时车辆,配送周期、人员的拜访周期满足市场的需求；,7,、市场建设进步最快奖：根据年初评定市场建设得分和品相分销数量，经过半,年度市场运作各项指标增长突出的客户；,8,、奥运门票特别激励奖：原则上获得单项奖的客户获得奥运门票一张，同时可,激励其他排名前列的客户；超越杯获得奥运门票的客户不再给予激励；单项,奖获得两个奖项以上的客户，只奖励一张奥运门票，奖励金额标准由各营销,总部制定，获奖客户及获得奥运门票的客户报备销售部。,5,）半年度客户评估、激励计划,1,、营销总部对经销商评估排名前列的客户进行激励；,2,、以各营销总部为单位每个奖励根据区域经销商大小分为,2,个标准，其中,1-2,级客户评选,1,名，,3-5,级客户评选,1,名；,3,、各营销总部的评奖方式可按照以上奖项设立的办法进行评奖或结合区域的具体情况设立其他奖项进行评奖；,4,、营销总部评估结果报销售部审核后方可执行。,（,1,）经销商考核标准须全部下发到经销商手中，并由经销商确认收到后,盖章、签字后作为考核生效文件；,（,2,）客户确认收到文件后必须全面学习其相关内容，并签订,责任,状,，销售区域必须采取认真、负责的态度对经销商考核内容的掌,握和熟知状况进行检核，营销总部、区域按月度会议及报告中落实,标准的落实运用状况；,（,3,）日常市场检查中对经销商进行考核时必须依照本制度、具备确凿证,据、并由经销商书面签字确认、按相关流程报备和公示、异议内容,的复核、最终认定（定性和定量）的原则完成考核的完整闭环；,15,、经销商经营评估执行要点：,16,、经销商年度管理提升激励政策,市场级别,奖励名额,奖励金额（万元,/,经销商）,一级,10,10,二、三级,30-50,5-8,四、五级,60-100,1-2,年度对全体经销商的硬件配置、市场绩效等状况等进行综合评估后对经销商激励标准如下：,