人力资源战略研讨会.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源战略研讨会,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,人力资源战略研讨会,2026/11/12,人力资源战略研讨会,项目总体思路,经营远景,经营成果,经营战略,企业对人员的要求,员工的重要需求,人力资源战略与策略,人力资源操作方案,人力资源操作方案,人力资源操作方案,人力资源战略研讨会,人力资源战略研讨,1、探讨企业发展对于人员的关键要求,核心胜任能力,公司文化转变方向,2、探讨员工的关键需求,员工关键的需求、担忧、期望等等,人力资源战略板块,企业对人员彻底要求,员工的重要需求,人力资源战略与策略,人力资源操作方案,3、,汇报人力资源审计的高层次结果,现有的人力资源政策、体制是否满足,了经营的需求和员工的需求,4、探讨人力资源 战略,总体战略,薪酬、绩效、配置、组织、,发展方面的具体策略,人力资源战略研讨会,整体人力资源战略框架,人力资源战略研讨会,制定人力资源战略和政策的框架,人员要求,配备具备适当能力的人员在适当岗位上,员工所需要的核心胜任能力,文化所有员工需要的思维方式和行为准则,员工问题和需求,创造合适的工作环境,愿意和公司同甘共苦,热情谈论公司的目标和活动,对工作投入最大的努力,人力资源的首要问题和行动,人力资源,管理策略,员工配置,组织,培训和发展,绩效管理,薪酬,人力资源战略研讨会,什么是人力资源战略,华润需要怎样的员工,公司文化的核心要素,员工敬业的主要动力,人力资源的战略重点,35年内组织、配置、奖励、,绩效管理和学习发展各方面的,具体策略,人力资源战略研讨会,员工核心胜任能力,人力资源战略研讨会,动物角色游戏,请选择一个您认为最适合表现目前员工形象的动物，为什么？,请选择一个您认为最适合表现将来员工形象的动物，为什么？,请写出23个与该动物有关，能够描述特征的行为，如,团队合作,灵活,野心,成败论英雄,快速学习,组织纪律性,主动积极,坚定,专业性,精力充沛,关注结果,工作努力,人力资源战略研讨会,胜任能力模型,胜任能力是用行为方式描述出来的知识、技巧,和工作能里的综合能力。这些行为应是可指导,的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企,业成功极其重要的,多拼图组成成功的共同语言,人力资源战略研讨会,胜任能力模型在人力资源管理中的应用,领导力,胜任能力,专业胜任能力,全员核心胜任能力,接班人计划,招聘,薪酬,职业发展,培训,领导,能力,培养,人力资源战略研讨会,三个核心价值原则,创造,产品开发,投放市场的缩短,合作、合资、建立战略盟友关系,客户,华润目前的位置,产品领先型,最佳的技术/性能,客户亲密型,最佳的全面方案,运做精益型,最佳的全面成本,解决方案的开发,客户关系管理,给予客户提供建议的服务,供应链管理,运做效率管理,管理运做的能力,人力资源战略研讨会,企业关键能力对人员要求的不同,战略方式,文化,员工的胜任能力,运做高效型,客户亲密型,产品领先型,注重成本、注重效率、,次序和流程,控制程序、持续不断改进、团队协作、,分析能力、理解财务/运做状况、注重,细节、结果导向、项目管理,有力但灵活的文化，,选择合适的员工使,其融入公司、对客,户要求做出迅速反,应，允许作出独立,判断,建立关系，倾听、快速解决问题、独立,行动、主动积极、合作、注重质量、,了解驱动因素,自由的文化，强调,运做自主和员工独,立，对创造给予极,大的支持,终生学习、信息分享、有好奇心、有创,造力、团队一起解决问题、打破固有的,思维模式、有远见,人力资源战略研讨会,胜任能力的各个层次,程序管理与控制、持续不断改进、团队协作、理解财务运做、结果导向,客户/市场导向、客户关系管理、积极主动解决问题,核心能力,可转移能力,专业技术能力,专业能力,每个岗位独有的专业技术能力,可转移能力,适合与多功能的胜任能力,不超过8个员工的核心能力,体现公司的价值观,体现公司的策略风格,体现企业的核心能力,公司文化的主体,人力资源战略研讨会,需要建立的核心能力（高层访谈结果）,基层员工,实际操作的能力提高岗位技能,突破现有的工作能够不断地学习和改进,主动积极地工作,具有团队意识和大局观念,以客户/市场为导向（内部客户和外部客户）,中层管理人员,发现并培养优秀的员工,分析和解决问题的能力,计划和组织的能力,团队协作和团队管理的能力,人力资源战略研讨会,具体定义胜任能力-举例,核心,能力,行为要求标准,目前水平,强项和弱项,几乎不表现,很少表现,有时表现,经常表现,异常频繁地表现,客户导向,预见客户的需求,满足对于客户的承诺,不断寻求改进客户服务的方法,寻求客户的反馈,随时表现出对于客户的服务和回应,快速回应客户的要求,跟踪客户的需求以确保客户的满意度,及时通知客户有关于产品和服务的变化,在企业内部代表客户的利益,努力与客户建立长期的关系,人力资源战略研讨会,对不同层面人员的要求举例,核心能力,高级管理层,部门经理层,项目经理层,一般员工,创新精神,适应形式的要求，寻找新的适应市场需求的业务方向,鼓励员工的创新并容纳不同观点,鼓励他人思考行动和观点背后的深层含义，并以积极的方式挑战那些观点,超越当前局限，尝试新方法来解决问题,积极主动学习，以适应业务需要,营造学习氛围，员工在此氛围中愿意分享经验和新知识,建设性地挑战现状和传统的思维模式,能够适应不确定的环境，并鼓励他人突破现有的思维模式,不被固定做事方法限制，积极思考开拓新的方法并付诸于实施,持续不断地学习，挖取各方面信息，以指导经营活动,能够适应不确定的环境，并鼓励他人突破现有的思维模式,营造学习氛围，员工在此氛围中愿意分享经验和新知识,建设性地挑战不适应现状的思维模式,乐于接受和尝试新观点和新的工作方法,乐于接受和尝试新观点和新的工作方法,积极对待他人提出的意见,提出意见、建议和解决方案,积极主动地学习，持续不断地提高,与上级交流有关工作方面的新想法,不满足现有的工作标准，不断寻求改进方法,从失败中总结经验教训与他人共同分享,同上级交流新的工作方法,不满足现有的工作标准，不断寻求改进的方法,从失败中总结经验教训与他人共同分享,积极主动地学习，持续不断地提高,人力资源战略研讨会,胜任能力评估标准举例,A/4（出色）,对于该胜任能力深入理解，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为，作为他人的榜样，向他人提供指导,B/3（超出期望）,对于该胜任能力有良好的理解，在大部分的情况下都能够表现出此方面的行为，不需要他人的指导就能够表现出该方面的能力,C/2（符合职业要求）,对与该胜任能力的理解符合职业要求，在一般情况下能够表现出此方面的行为，能够表现出大部分的行为，在其他行为的表现上不时需要他人的提醒和指导,D/1（低于期望）,不太理解该胜任能力的要求，很少表现出该胜任能力所要求的行为，经常需要他人的指导和反馈，在给予反馈后不能及时调整,E/0（无关）,该胜任能力的获取对于该岗位业绩的体现无直接关系,人力资源战略研讨会,评估华润的企业文化,人力资源战略研讨会,文 化 的 六 个 维 度,控制 侧重系统职责还是个人独立自主？,人员方面 侧重员工个人还是他们从事的工作？,业绩导向 侧重结果还是达到结果的方式？,是否能适应并且平衡各方面不断变化的需求？灵活性,员工个人更加倾向外界通过公司还是自己所 识别,从事的专业来识别自身？,排外程度如何？开放性,人力资源战略研讨会,Performance Orientation,业绩导向,Process,过程,一般来说员工不愿意承担风险，,积极性较弱，比较正式,一致性、准确性及关注细节至,关重要,因为有好的过程来控制，所以,错误可以控制到最小,精确专用的职位说明书,决策权在系统中得以严格确定,适合较为稳定的环境,员工一般愿意承担风险，表,现出更多的积极性，表现的,非正式,每天有新的挑战,结果重于程序步骤,通过错误吸取教训,关注最终目的与产出,对情况最了解的人有决策权,适合较为动态的环境,Results,结果,人力资源战略研讨会,People Perspective,人员方面,Job,工作,企业关注于员工完成工作,稳定的、可预见的工作,维持了有经验的团队,变动通常不需要太多磋商,决策一般由最高层来作,Person,个人,企业关注于人及其福利/发展,多变的、频繁的新挑战,员工会跨部门横向流动,变动之前会征询各方看法,决策由具备适当信息的人来作,人力资源战略研讨会,Identity,识别,Company,公司,公司的行为准则决定员工行为,岗位说明书和部门内的规范确,定了对员工努力方向的期望,社会及教育背景对员工选择有,影响,员工相互之间容易有攀比,员工一般不习惯于超前考虑,Professional,专业,持续发展与专业标准确定了对,员工努力方向的期望,员工选择的关键标准是工作能,力,合作于信任是占主流的,员工习惯于超前考虑（几年）,人力资源战略研讨会,Openness,开放性,Closed,封闭,挑剔的选择性仅适合于,“特别的人”,新来者要花不少时间投入,正式的，非常注重等级,有限制的沟通与交流,Open,开放,推崇多元化适合各种类型,的人员,新来者很快融入,随意的，不太注重等级的,广泛的，坦诚的沟通与交流,人力资源战略研讨会,Control,控制,Sestem,系统,控制及标准来自外界,员工需要被明确指明方向,员工不愿意承担风险,承诺是员工的积极意愿,员工节约成本的意识不强,Self,自我,控制及标准来自于自我约束,员工行动主动性强,愿意理智地去承担风险,承诺是员工与公司之间的协议,良好的成本意识,人力资源战略研讨会,Flexibility,灵活性,Normative,教条,对于客户关系的管理有严格,的规定,强调遵从标准步骤,商业准则的标准很高,对市场竞争的敏感度较低,Pragmatic,实用,回应客户时，可灵活运用,规则,强调使客户得到满意,采用灵活实用的商业准则,对市场竞争的敏感度较高,人力资源战略研讨会,人力资源审计高层次结果公司文化,强项,具有包容性,对新事物有很强的接纳性，并能够快速反应,公司强调参与、强调个性发展,转变方向,建立信息分享的氛围，帮助企业各个层次的员工都具备,能动的力量,除了团队和谐的气氛外，需要创立高绩效的文化，鼓励,员工和公司一起快速发展和转型,需要更加注重团队意识和协调性，除了局部作战能力外，,加强团队作战能力,人力资源战略研讨会,定义人力资源战略,华润需要怎样员工,公司文化的核心要素,雇佣关系的性质,员工敬业的主要动力,人力资源战略主题,3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和,学习发展各方面的具体策略,人力资源战略研讨会,敬业将“想法”付诸“实施”,敬业,为改善公司经营结果，,我希望并采取了哪些,实际行动？,承诺,我希望留任的意愿,程度如何？,满意,我对这里的喜欢程度,如何？,人力资源战略研讨会,员工敬业模式,当员工,时，说明员工敬业,说,一如既往地与同事、潜在同事，尤其是与客户,（包括现有客户和潜在客户）积极评价公司,留用,强烈希望在此留用,努力,承诺并乐于付出额外努力，致力于,那些有助于促进经营成功的工作,人力资源战略研讨会,员工敬业模式框架（续）,敬业,工作,内在激励,影响,工作任务,生活质量,工作/生活平衡,实际工作环境,安全,薪酬,工资,福利,人员,高层领导,经理,同事,机遇,职业发展机遇,表彰,规程,政策,人力资源,人力资源战略研讨会,人力资源审计高层次结果,基层员工的需求（生产）,为什么在华润工作,较为稳定的收入，能够准时发放工作,在顺德当地不能找到其他工作，选择的机会少,认为华润是家相当有名的大企业,希望有所发展,担忧的期望,由于生产计划的问题，旺季和淡季都需要加班，,旺季加班100多小时，淡季加班几十小时，旺季,的淡季工人都不够用,由于设备效率问题而影响生产,不是非常明白如何人影响自己的收入，担心收入,的不确定因素,期望尽快有稳定的薪酬方面的政策,人力资源战略研讨会,人力资源高层次审计结果,基层员工的需求（销售）,为什么在华润工作,公司比较稳定，同时有发展空间,华润在业界和经销商之中具有相当的知名度,担忧和期望,对于每个职位的定位没有明确的区分，包括职责、,目标和能力要求,没有考虑员工的发展，特别是最近新进的员工可,能带来一定冲击，期望得到升迁,期望收入相对稳定并可以影响，管理层有明确的,业绩期望,期望有相对稳定的团队,期望能够更多参与公司的经营，包括对于经销商,的管理工作,期望能够得到适当的授权，减少对于关系的依赖,人力资源战略研讨会,人力资源高层审计结果,中层管理人员的需求,为什么在华润工作,随着华润一起发展和创业,有较大的发展空间,企业有比较健康发展，高层管理人员的意识开朗，,公司能够长期跟上发展的步伐,工作环境比较宽松，公司比较稳定，压力较小,员工关系比较好，尤其是中层与员工之间,担忧和期望,提供信息共享的平台，包括高层与中层，中层经理之间的沟通非常非常重要,公司给予适当的资源支持来发展品牌,管理逐渐规范、注重流程和系统,期望公司有良好的企业文化，有持续的发展空间和向上的力量,能够获得上司的评价和反馈，更多的接受培训的机会,个人的收入随公司的发展而提升,明确部门的职责，从而集中精力发挥专业的功效,了解公司政策的动意并能够与员工沟通，期望政策能够尽快稳定,薪酬体现相应的职责,人力资源战略研讨会,定义人力资源战略,华润需要怎样的员工,公司文化的核心要素,雇佣关系的性质,公司的雇主品牌,如何满足员工的核心要求,人力资源的战略重点,3-5年内在组织、配置、奖励、绩效管理和,学习发展各方面的具体策略,人力资源战略研讨会,人力资源管理的战略重点,人力资源,总体战略,配置,绩效,管理,学习,奖励,支持理想的,文化和行为,经营,结果,华润公司目前的发展方向决定了,华润必须在一到两年内着重配置、,学习和绩效管理这三方面的工作,人力资源战略研讨会,1-2年内华润人力资源战略重点,人才的战略调整,对关键岗位进行招聘、配置,进行阶段性评估，确保配置符合关键的能力要求,确保根据能力合理地进行招聘筛选,发展那员工的核心能力,提高中层推进变革的能力，包括主人翁精神、决策能力等,提高员工的专业（岗位能力）能力，工作符合专业标准,人力资源战略研讨会,1-2年内华润人力资源战略重点,加强从上到下的沟通（变革管理）,让员工，特别是在中层管理人员了解经营的主要动力，,包括公司的方向和目标,在不同的层面需要有不同深度的沟通,给予员工绩效管理的理念,每位员工了解自身如何贡献到华润的绩效，包括明确的,职责、标准和绩效目标；,推动员工在绩效要求下作好培训和发展,为规范化管理作好充分的准备，利用公司内部系统建设,的机遇，积累绩效数据,人力资源战略研讨会,具体人力资源策略,人力资源战略研讨会,变革管理,人力资源战略研讨会,企业变革影响层次,变革核,心内容,变革运营流程,变革企业文化,人力资源战略研讨会,变革管理的不同层次,开始新的阶段,只有走过结束和中间才能走到开端,应该做些什么来推动人们向前行动？,在新旧阶段的过度期,结束和开端之间的不确定阶段,谁是最需要团结的？,管理层如何表示关心,结束旧的阶段,放弃过去的东西,人们会结束什么状态？,人们会失去什么？,人力资源战略研讨会,领导变革,为企业发展设计远景,使远景在企业中被接纳,推动远景的实施,描绘远景,在关键的层面（员工）,进行面谈,探讨远景的可接受性,分析远景所需要的准备，,如技能,鼓励有建设性的实施方案,把握实施进程,清除实施中的障碍,奖励所期望的结果的实现,明确变革的重要性及紧迫性,对取得的成果，进步要进行肯定,强调远景与企业价值观的联系,交流远景,建立信任,发掘支持者,不断前掉所描绘的远景,人力资源战略研讨会,沟通变革,过程,听众,工具,设定目标，调动变革,的积极支持者,集中力量寻找,变革的突破口,有效地利用已获得,的成果扩大变革范围,领导小组,变革的积极支持者,推动变革的,关键执行者,受变革影响的人员,大多数员工,全体人员,公司远景、价值观,具有象征意义的行为,中层经理-（非）正式,沟通网络,人力资源战略研讨会,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,2026/11/12,人力资源战略研讨会,