第十三章服务质量.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/11,第十三章服务质量,Part 2,服务质量的定义与构成要素,服务质量的评估SERVQUAL模型,服务质量分析服务质量差距模型,提高服务生产率,服务质量的定义与构成要素,服务企业的两大目标：,提高服务质量和生产率。,质量和生产率是为客户和公司创造价值的双途径。,国际标准化组织把质量定义为：一种产品或服务满足明确和隐含需要的能力的特性的总和。,评估服务质量比评估有形产品要困难得多。美国学者调查表明服务业的质量大大落后于制造业。,服务质量是顾客满意的最重要的因素。,顾客对质量的评估是在他们与公司接触的每一个点上，了解顾客对质量的看法很重要。,感知服务质量构成要素：,技术性质量与功能性质量,技术性质量,：指服务过程的产出，如旅馆为顾客提供的房间和床位、饭店提供的菜肴饮料、航空公司提供的飞机和座位，此类质量容易感知和评估。,功能性质量,：指过程质量，取决与顾客的主观感受，顾客从服务人员的行为、态度、仪表上感受到了利益和享受，此类质量难以客观评估。当顾客不能确切评价服务的技术质量时，会特别看重服务人员谦恭的态度。,服务质量的特点：,服务质量是一种主观质量,是顾客满意的最重要的因素,服务质量是一种互动质量，有赖于顾客的配合和响应,过程质量极其重要,服务质量不仅包括结果，还包括过程,对服务质量的度量无法采用制造业中所采用的方法，不但要考虑内部效率即服务质量与服务标准的吻合问题，还要衡量外部效率即顾客关系质量的影响，要重视与顾客建立持久关系。,服务质量的评估,服务质量,决定因素与测量,模型SERVQUAL,，又称PZB模型，1988年由美国市场营销学家Parasuraman、Zeithaml和Berry三人提出。包括五个维度：,可靠性,（,reliability）：准确无误完成所承诺的服务。顾客总是喜欢与信守承诺的公司打交道，被美国消费者认为是服务质量感知最重要的决定因素。,可信性,(Assurance)：又称为保证性，服务人员友好态度与专业能力能增强顾客对服务质量的信心和安全感，包括可信的名称、良好的声誉、训练有素的员工等，在银行、保险、证券交易、医疗、法律领域特别重要。,有形性(,Tangibles)：各种设施设备，服务人员仪表等,响应性,(Responsiveness)：即服务快捷、有效，主动帮助顾客,移情性(,Empathy)：指情感投入，即真诚关心顾客，理解他们的实际需要，为顾客提供个性化和定制化的服务，使整个服务过程富有人情味，使顾客感到自己得到公司的理解和重视。如2006年世界杯期间，麦当劳提供24小时免费电视。,服务质量的评估方法,SERVQUAL评估方法：,20个问题的量表被广泛使用P341,第一步，选取服务质量评价标准；,第二步，根据标准在所调查的服务行业中重要性不同确定其权重；,第三步，对每条标准设计具体问题,第四步，制作问卷，问卷采用7分制；,第五步，发放问卷，请顾客评分；,第六步，对问卷进行统计；,第七步，计算出顾客的感知质量；,第八步，与预期质量对比，求出差距值。,案例：酒店服务质量测评问卷,服务质量分析,顾客对服务质量的评估来自感知的服务质量与预期的服务质量的比较，,服务质量感知服务质量预期服务质量,如果感知的高于或符合预期，则顾客满意，从而认为企业具有较高的服务质量，否则就不满意，并认为服务质量低下。,优质服务意味着始终如一地满足或超过客户的期望,为什么会产生预期服务质量与感知服务质量不一致,服务质量差距模型,（又称为“期望感知”模型）的解释,与顾客的,外部沟通,感知的,服务,期望的服务,顾客,企业,差距5,差距1,差距2,差距3,差距4,服务,传递,顾客驱动的服务,设计和标准,企业对顾客期望,的感知,Figure 2.6,服务质量差距模型,1、,顾客的预期和管理者认知之间的差距（差距1）,此差距表明，管理者对顾客期望的质量的理解不够准确。,产生的原因：对市场研究和需求分析不准确；企业组织机构繁琐和臃肿，缺少向上的沟通；缺乏维系并加强顾客关系的公司战略；缺乏服务补救。,2、,管理者认知与服务质量说明之间的差距（差距2）,这个差距表明，管理者虽然正确地理解了顾客期望，却未能从顾客期望出发设计服务流程和服务标准。,产生的原因：由于服务无形，很难清晰地用语言描述；负责制定标准的人员主观判断或修改顾客提供的服务标准导致服务标准与顾客期望不符合；不适宜的有形证据。,3、,服务质量说明与服务传递之间的（差距3）,这个差距是指服务在制造和传递过程中未达到质量说明的标准程度，员工未按服务标准提供服务。,产生的原因：员工招聘不当、角色模糊和角色冲突、员工负担过重、不能胜任职位、缺乏授权和团队合作等；,标准太复杂或苛刻，缺乏内部营销；,服务供应能力不能适应需求的波动，如需求高峰时无法满足顾客需求,4、,服务传递与外部营销沟通之间的差距（差距4）,此差距是指营销沟通行为中所许诺的与实际提供的服务不一致的程度。,产生的原因：服务组织的营销沟通缺乏一体化，营销部门和生产部门缺乏沟通，服务人员与顾客之间缺乏沟通；,过度宣传，如医疗广告包治百病,5、顾客对服务质量的感知差距（差距5）,此差距意味着可感服务和所经历过的服务与预期的服务不相一致。,糟糕的质量：经历的服务低于预期的服务,可接受的质量：经历的服务等于预期的服务,良好的质量：经历的服务超过预期的服务,优异的质量：经历的服务远超过预期的服务,产生的原因：差距1-4。,对公司而言，差距5会产生口碑不佳，形象受损，丧失业务。,差距模型可以指导管理者发现质量问题的根源，并寻找消除差距的措施。服务质量的高低取决于服务传递过程中产生的这五种差距，差距越小，表明传递越充分，与顾客期望的差距越小，服务质量也就越高。,差距模型的运用：缩小服务质量差距的方法P345,分析服务质量问题的工具：,鱼骨图P349,Pareto分析法,服务蓝图,有针对性的提高服务质量可以带来财务业绩-假日酒店P351,联邦快递的服务质量指数P348,a.因果分析图,因果分析图，俗称鱼剌图，它是日本管理大师石川馨发展出来的，又名石川图。是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。它原本用于质量管理，是质量管理七工具之一。,因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。,因果图的画法,(,1)确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。,(2)确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般对于工序质量问题，常按其影响因素：人(Man)、设备(Machine)、原材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)等进行分类，简称为4M1E。对应每一类原因画出大枝、箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类项目。,(3)将各分类项目分别展开，每个大枝上分出若干中枝表示各项目中造成质量问题的一个原因。中枝平行于主干箭头指向大枝。,(4)将中枝进一步展开成小枝。小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止。,(5)找出主要原因，画上方框作为质量改进的重点。,质量原因排列图又叫帕累托图（Pareto），它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。,b.帕累托图,提高服务生产率,服务业的生产率=（输出质量和数量）/（输入质量和数量）,传统的提高生产率的方式：,改善人力质量,投资于更有效率的资本设备,自动化,提高服务生产率的措施,利用内部营销提高员工的素质。良好的服务意识和服务技能是提高生产率的关键。,建立质量控制标准：如航空公司规定行李从飞机上卸下的时间、顾客买飞机票的等待时间、接听电话时铃响不超过三声,服务流程再设计，利用系统化方法与科技手段，可以使服务生产标准化，有效降低成本，实现大规模定制化。如麦当劳,增强顾客在服务消费时的互动性和合作程度，使顾客更多地参与生产，对顾客不愿改变的态度进行管理P357,减少供需间的错位，采取需求管理策略,提高生产率和服务质量的系统方法：P360,TQM、,ISO9000、,六西格玛、,鲍德里奇模式,生物统计学技术可以同时提高生产率和服务质量P358,全面质量管理（TQM),概念：指组织以提高产品质量为目的，由企业全体成员参与的、以数理统计方法为基本手段，充分发挥管理技术、专业技术的作用，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系，控制整个运营过程中所有影响质量的因素，以确保用最有效的手段向用户提供满意的产品和服务的工作过程。,全面质量管理的主要工作内容,市场调查和产品设计,采购,制造与检验,销售与服务,全面质量管理与传统质量管理的对比,全过程的质量管理,全企业的质量管理,全体人员的质量管理,全指标的质量管理,科学的质量管理,质量保证体系,ISO9000系列标准相互关系图：,设计,开发,生产,最终检验和试验,安装,服务,ISO9001,(20个要素),ISO9002,19个要素,ISO9003,16个要素,ISO9000系列标准包含的新概念,从产品质量到大质量,从单纯追求产品的技术指标到追求产品的高使用价值,从高质量到适宜质量,从注重实物质量到追求质量保证能力,从对顾客负责到对社会负责,从由顾客承担质量风险到由企业承担质量风险,从操作者的责任到管理者的责任,ISO9000精神：把要做的写下来，按写的去做。,推行ISO9000的好处,强化品质管理，提高企业效益；,增强客户信心，扩大市场份额；,获得了国际贸易绿卡-“通行证”，消除了国际贸易壁垒；,节省了第二方审核的精力和费用；,在产品品质竞争中永远立于不败之地；,提高企业形象,六西格玛（,6,）,管理,传统的三西格玛的合格率为99.73%。,6管理：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。要达到的目标 6，即99.99966的合格率。,用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。,最早产生于摩托罗拉公司（1980年代），GE发扬光大。,正态分布图,大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。,统计资料显示：如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛，可获得以下收益：,利润率增长20%,产出能力提高12%-18%,减少员工12%,资本投入减少10%-30%,六西格玛,管理的好处,（一）能够提升企业管理的能力,（二）能够节约企业运营成本,（三）能够增加顾客价值,（四）能够改进服务水平,（五）能够形成积极向上的企业文化,全球质量管理奖-鲍德里奇国家质量奖,1987年美国制定，表彰美国工业中全面质量管理的年度奖。,主要通过以下方面提高企业产品质量和生产率：,激励美国企业，使他们为了获得该荣誉而提高质量和生产率，同时通过降低成本和增加利润使企业获得竞争力。,建立指南和法则，以便商业、工业、政府和其他组织在评价其质量改进努力方面有章可循。,对提高了产品或服务质量的企业的成就进行认可，为其他企业树立榜样。,通过发布有关获奖组织是如何改变企业文化并取得质量成就的信息，为其他学习如何到达高质量的美国组织进行特别指导。,适用范围：,制造公司,提供服务的公司,小型企业（雇员小于500人，独立运作的公司）,卫生健康组织，包括盈利性的和非盈利性的,教育组织，包括盈利性的和非盈利性的,全球质量管理奖-,戴明奖,1951年日本设立，由日本科学家和工程师联盟（JUSE）管理。,自1984年起允许外国公司申请和获得该奖项。,奖励类别：,个人奖,：颁发给那些对TQM研究或统计方法在TQM方面的运用以及传播作出杰出贡献的个人。,运用出色奖,：颁发给那些在某年通过TQM运用获得突出表现的公司或分公司。,质量控制奖,：颁发给那些在某年在追求TQM时运用质量控制或管理而获得突出表现的公司。,