中国式绩效管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学习改变命运,知识创造未来,学习成就理想知识创造未来,11 十一月 2026,中国式绩效管理,4,绩效管理基础,1,2,3,绩效指标的设定,绩效考核模型,绩效管理循环流程,目 录,2,中国式绩效管理,第一篇,绩效管理基础,1、中国企业绩效问题面面观,2、绩效考核与绩效管理,3、结果、过程，指标、目标,4、绩效管理的激励本质,5、绩效管理常见工具分析,6、推行绩效管理的前提条件,3,中国式绩效管理,如何有效解决？！,1、中国企业绩效问题面面观,4,中国式绩效管理,绩效,绩效管理,指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，体现在,是企业从,全过程的组织、协调、控制活动总称,2、绩效考核与绩效管理,5,中国式绩效管理,2、绩效考核与绩效管理,绩效考核（考评），,对工作行为、工作效果及贡献或价值的考核和评价，且将结果反馈员工。是,绩效管理,是对绩效实现过程中各要素的管理，基于战略。,，,重在 。,是 。,6,中国式绩效管理,绩效管理不是：,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,绩效管理是：,7,绩效管理是什么，不是什么,2、绩效考核与绩效管理,中国式绩效管理,直接目的,改善技能态度,最终目的,实现目标,纠偏系统,检测系统,8,绩效管理的根本目的,2、绩效考核与绩效管理,中国式绩效管理,9,绩效管理的本质是,2、绩效考核与绩效管理,中国式绩效管理,绩效管理是不只是对业绩的评估,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效考核矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩(产出指标),态度,(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,2、绩效考核与绩效管理,10,中国式绩效管理,结果,过程,目标,指标,3、结果、过程，指标、目标,11,中国式绩效管理,12,二、绩效管理基础,4、绩效管理的激励本质,中国式绩效管理,未满足的需要,激励原理,激励的原理图,13,4、绩效管理的激励本质,中国式绩效管理,心智模式：给多少钱干多少活,功利心理：现在干什么能挣的多，比较功利,钻营心理：考什么做什么,平衡心理：人不患寡而患不均，不患贫而患不安，公平量化,动机状态：人的行为都是有动机的，动机是其想要得到，找到想要才能激励行为,激励从分析员工心智开始,4、绩效管理的激励本质,14,中国式绩效管理,KPI,BSC,360,MBO,15,5、绩效管理常见工具分析,中国式绩效管理,目标管理法,目标管理法实施流程,16,5、绩效管理常见工具分析,中国式绩效管理,KPI,KPI法实施流程,17,5、绩效管理常见工具分析,中国式绩效管理,BSC法,BSC法实施流程,18,5、绩效管理常见工具分析,中国式绩效管理,360度,19,5、绩效管理常见工具分析,中国式绩效管理,前提,条件,绩 效 管 理,教育训练,工作描述,作业标准,员工参与,有效沟通,信息工作,20,6、推行绩效管理的前提条件,中国式绩效管理,1,2,3,4,目标由最高层开始,上行下效,牵涉到人事制度的改革,革新意识,必要性,高层介入的必要性,21,6、推行绩效管理的前提条件,中国式绩效管理,绩效沟通,确定指标,指标量化,工作布置,跟踪,验收记录,各级管理着的参与和执行,22,6、推行绩效管理的前提条件,中国式绩效管理,工作的汇报和汇总,工作计划与执行,指标的考核和评估,绩效面谈和改进,5个可选方向,指标的制定,员工本人的参与,23,6、推行绩效管理的前提条件,中国式绩效管理,第二篇,绩效指标设定,1、绩效指标是什么,2、绩效指标设定原则,3、指标设定数量,4、绩效指标的来源,5、工作分析定职能,6、指标权重的确定,7、指标的考核比例,8、指标界定的五个问题,9、指标量化方法,24,中国式绩效管理,一种行为的信号,以 形式来测量,这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的,按照 原则来设计,1、绩效指标是什么,25,中国式绩效管理,26,四、绩效指标的设置,2、绩效指标设定原则,中国式绩效管理,3、指标数量,360度，建议指标,个,目标管理，建议指标,个,KPI，建议指标,个，CPI原理,BSC，建议指标,个为佳,指标字典,更换周期,27,中国式绩效管理,4、绩效指标的来源,员工的,考核指标,部门的,考核指标,28,中国式绩效管理,5、工作分析定职能,工作分析,工作信息,组织设计,工作设计,人力规划,甄选录用,培训开发,绩效评估,报酬管理,其他,工作描述,工作规范,工作标准,报酬因素,工作簇,工作分析结果,结果应用,工作流程设计、改进方法、安全与健康,人力资源预测、人力资源库、人力资源计划、计划执行,人与工作匹配、测验效度、职业发展,培训需求分析、内容确定、工作发展计划、职业指导,绩效标准、绩效评估过程、工作指导,工作分类、工作评价、工作可比价值,晋升和调动、劳动关系、资格咨询、人事问题研究,是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体而言，是对组织中特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程,工作分析,29,中国式绩效管理,示例,上级要求,上级要求,职能定位,职能定位,职能资源,上级、职能,30,中国式绩效管理,工作分析后指标的描述,指标名称,客户满意度,设立目的,考察客户对公司服务的满意程度,计算公式,=满意的客户总额/调查的客户总额*100%,相关说明,该指标以每季度收集到客户满意度调查表为准,数据收集,客户服务部,数据来源,客户服务部,数据核对,人力资源部,统计周期,每半年一年,统计方法,分类法,31,5、工作分析定职能,中国式绩效管理,6、指标权重的确定,确定：,突出重点指标,突出意图引导和价值观念,左右员工的价值取向,KPI：80,行为指标20,团队精神,纪律,沟通,创新,培训他人,准时交货率：40,产品合格率：30,工伤事故次数:30%,关键点：,KPI 考核指标和行为指标的分配,各KPI 和行为指标之间的权重分配,32,中国式绩效管理,权重确定方法,权重,经验法,专家评定法,定量与定性,特殊的岗位：作业人员、销售人员,33,6、指标权重的确定,中国式绩效管理,7、指标的考核比例,成绩,能力,态度,高层,1020,中层,2030,基层,34,中国式绩效管理,8、指标界定的五个问题,35,中国式绩效管理,36,（1）上下游采集法,（2）只考核可量化指标（计算方法参考下页）,（3）数据累积法,（4）定性等价定量法,（5）抽样法,9、指标量化方法,中国式绩效管理,37,a)指标字典,b)指标的标准与权重,c)指标更换周期,指标的有效管理,9、指标量化方法,中国式绩效管理,等比例法,规定范围法,产品合格率：,每相差1扣5分,单位制造成本：,1013元：120分,准时交货率：,得分实际交货率目标值100,加减法,量化指标的计算方法,38,9、指标量化方法,中国式绩效管理,第三篇,绩效考核模型,1、考核基本模型,2、部门业绩考核方法,3、员工的绩效考核,-职能岗位考核模型,-营销岗位考核模型,-技术岗位考核模型,-操作岗位考核模型,4、量化考核示例,39,中国式绩效管理,1、管理者考核模型,业务规范,费用控制,基础因素,在业务规范、风险可控的基础上开展工作。,条件因素,几乎没有“不惜一切代价”的任务。,核心因素,任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。,绩效贡献,部门考核内容设置的框架,40,中国式绩效管理,A类部门,B类部门,C类部门,绩效贡献,费用控制,业务规范,部门考核内容设置框架思路,考核差异内容,共有考核内容,41,管理者考核内容差异性,1、管理者考核模型,中国式绩效管理,业务规范性的计分方法,示例：,以考核期初制定的绩效标准允许违规次数（例如2次以内）为基准。,达到或好于标准时，该项考核指标考核得分为100分，可以不加分或适当加分。,没有达到绩效标准时，每增加1次，扣减该项考核指标得分20分。,没有达到绩效标准，且超过标准2次以上时，或一次严重违反规定时，认为部门风险过大，严重不符合公司的要求，取消部门负责人的考核资格*或取消整个部门的考核资格。,42,1、管理者考核模型,中国式绩效管理,费用控制计分方法,示例：,以考核期初制定的费用预算（如50万元）为基准，计算费用控制率。,当费用控制率等于100时，该项考核指标考核得分为100分。,当费用控制率小于100时，每减少1，加5分。*,当费用控制率大于100时，每增加1%，扣10分,当费用控制率大于120时，认为部门严重不符合预算委的要求，取消部门负责人的考核资格。,43,部门费用,控制率,部门实际费用支出,100,部门费用预算,=,1、管理者考核模型,中国式绩效管理,部门负责人的主要绩效贡献是：该部门业绩完成率（见示例）。同时，跨部门的协调和合作相当必要；对外部门还要接受客户考验。,市场、客户,销售部,市场部,研发部,上级管理部门,间接认可,间接认可,直接认可,直接认可,直接认可,市场反映或内部客户,战略指向牵引,44,2、部门业绩考核方法,中国式绩效管理,根据考核的需要，将部门员工分为四类：职能岗、营销岗、技术岗、操作岗，分别制定不同的考核内容。,45,3、员工的绩效考核,中国式绩效管理,3、员工的绩效考核,员工考核实行,“主管上级考核的原则”,。,所有的员工主要由部门负责人进行考核。部门下设小组的，可以考虑由小组负责人进行考核。,满意度、态度等指标，可由总经理、分管领导、跨部门协作人员进行评价，占一定得的分值比例。,考核主体,考核对象,部门负责人,员工,考核,考核关系示意图,总经理,特别认定,分管领导,协作人,协助,协助,46,员工的考核关系,中国式绩效管理,考核突出主要绩效：职能岗、营销岗、技术岗、操作岗分别界定量化考核核心绩效指标。,指标不只是量化，,更看质量,。,管理衡量不只是考核结果，更,“关注过程”。,采用,“强制分布法”,，使考核基本符合正态分布。,对“两端的产品”应详细的点评，并特别处理，起到,绩效指导和改进,的作用。,设置,“最低绩点值”,，达不到的取消考核资格或转岗。,47,员工考核的核心思想,3、员工的绩效考核,中国式绩效管理,说明：关于问题产品的特别处理,（1）基本思想,“你可以不创造业绩，但是不能产生负面作用。”对于问题产品应该特别严肃处理，不简单的纳入考核。,（2）问题产品的具体处理,问题产品可以分成两大类：严重问题、一般问题。,对于严重问题产品应直接取消相关人员的考核资格，部门负责人承担一定连带责任。,对公司造成一定影响的。,有主观故意性，有明知故犯倾向。,需要说明的是，最终认定的问题产品，如果本部门没有发现，则部门负责人应承担加倍连带责任。,对于一般问题产品应视情况给予一定的处罚，如根据情况扣510个绩点，具体的扣点标准可以在实践中摸索，不断完善，形成问题产品扣点标准等类似文件。,48,中国式绩效管理,49,业务规范,职业素养,基础因素,在业务规范、风险可控的基础上开展工作。,条件因素,保证组织和机构有效运作，主要包括合作、学习和态度。,核心因素,任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。,绩效贡献,职能员工考核内容框架,职能岗位的考核模型,3、员工的绩效考核,中国式绩效管理,50,业务规范,客户满意度,基础因素,在业务规范、风险可控的基础上开展工作。,条件因素,客户维护、客户满意等。,核心因素,任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。,绩效贡献,营销员工考核内容框架,营销岗位的考核模型,3、员工的绩效考核,中国式绩效管理,51,业务规范,学习成长,基础因素,在业务规范、风险可控的基础上开展工作。,条件因素,客户维护、客户满意等。,核心因素,任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。,绩效贡献,技术员工考核内容框架,技术岗位的考核模型,3、员工的绩效考核,中国式绩效管理,52,业务规范,服从成长,基础因素,在操作流程、品质控制的基础上开展工作。,条件因素,员工服从度、成长性等。,核心因素,任何部门的存在都有其使命和应有的贡献。,绩效贡献,操作员工考核内容框架,操作岗位的考核模型,3、员工的绩效考核,中国式绩效管理,4、量化考核示例,53,中国式绩效管理,考核示例：生产总监,54,中国式绩效管理,考核示例：营销总监,55,中国式绩效管理,考核示例：管理部经理,56,中国式绩效管理,考核示例：技术部经理,57,中国式绩效管理,第四篇,绩效管理,循环流程,1、绩效计划,2、辅导沟通,3、绩效面谈,4、考核周期,5、结果运用,6、绩效管理与行政制度剥离,7、加强过程管理,8、绩效结果运用“五化”,58,中国式绩效管理,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,59,中国式绩效管理,管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么样的工作和达成什么样的绩效的过程,设定,签订,沟通,决定,1,3,4,2,3,4,主要工作,绩效计划,60,1、绩效管理流程绩效计划,中国式绩效管理,1,2,3,4,5,指标确定中的沟通,工作目标及结果分配沟通,工作完成情况和标准沟通,绩效考核评分阶段的沟通,绩效反馈、面谈,与绩效改善的沟通,61,2、绩效管理流程辅导沟通,中国式绩效管理,62,3、绩效面谈七步走,中国式绩效管理,4、绩效管理流程考核周期,每月一考核，每季度一大考；,建议：,职务级别,考核周期,考核内容,中层干部,月度,业绩能力,季度,业绩能力,态度,年度,业绩能力,态度,普通员工,月度,业绩能力,态度,季度,业绩能力,态度,年度,业绩能力,态度,63,多久评估一次,多久换一次指标,多久与员工发展相结合,中国式绩效管理,5、绩效结果的运用,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划,、绩效辅导,岗位调整,专业知识，专业技能,和能力特质,薪酬调整、奖金确定、,精神鼓励,培养计划、职位调整、,职等调整,新员工转正、定级,绩效、能力和态度,64,中国式绩效管理,6、绩效管理与行政制度剥离,65,方向明确,考虑未来,员工手册,剥离,核心绩效指标,奖惩制度,剥离,未来学习成长,绩效管理,行政制度,中国式绩效管理,7、加强过程管理,问题：,多做事多犯错：得低分,少做不做不犯错：得高分,对策：,过程40%+结果60%,人工成本,能力障碍,态度积极主动,习惯改良（如拖拖拉拉）,方法技术和工具,外界条件（如市场环境等、钱、制度、人际关系等）,66,中国式绩效管理,具有一定能力的纵深化,具有相当能力的专业化,具有专业能力的扩大化（范畴）,具有多方能力的管理化,具有管理能力的职能化（新职能）,与员工职业生涯结合的“五化”,67,8、绩效结果运用“五化”,中国式绩效管理,临近年终，如何量化考核？,领导指示创造力,工作项目（策略展开）,标准（什么叫完成：可交付成果）,考核（依据标准）,68,中国式绩效管理,