生产力改善手法稼动分析课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,10 十一月 2026,生产力改善手法稼动分析课件,一、何謂“稼動損失”,二、何謂“稼動率”,三、稼動損失包含什麼？,四、如何進行稼動分析？,五、稼動損失的排除,目 錄,少 人 化,多工程操作,变换准备,自 ,化,3流动生产,4平准化,5标准作业,看板,品质保证,保全安全,目 视 管 理,2 现场改善的基础.5S,1 意识改革,及时生产,步骤1:意识改革,步骤2:5S,步骤3:流动生产,J I T,步骤5:标准作业,步骤4:平准化,抛弃陈旧的意识,改用JIT的想法.,JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、教养等5S.,停止大批制造，让每一项工程都遵循着顺序来制造。,不可有落单式生产，无论何时所生产的都是均等的数量。,好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记于心。,所谓JIT是恰好及时（JUST IN TIME）的简称。顾客所喜欢的物品，工厂应以制出优良品质，价格便宜、快速又安全作为目标。,5S,基础,旧意识,抛弃,JIT,働,TPS架構,3,TPS,之二支柱,基 本 原 則,實現的道具,方策,人的工作和機,械的工作分離,物情報的同期化,人 多能工化,設備工程順序配置,標準作業,KANBAN,方式,3.,後工程引取和店面,段取短縮,小批量化,T P S(精益生產),活 動,4,徹底排除浪費,製造過多的浪費 庫存的浪費,等待的浪費 動作的浪費,搬運上的浪費 製造不良品的浪費,加工品上的浪費,人數過多,過多的設備,過多的庫存,浪費會招來更多的浪費 製造過多的浪費當然不可以,例如,超出必要的庫存,只是程度上的差別而已,相似的現象不管在哪里都會產生,而且,只要稍有猶豫就會馬上發生,。,(2次性的浪費),在以標準作業方式進行的作業中，由時間觀測的一個作業時間（CYCLE TIME），經長時間為何無法獲得：,1個作業時間*產出數=工作總時間,這是什麼原因呢？,因為其中發生了許多的“停止”，,這些停止的浪費就是所謂的稼動損失,何謂稼動損失,一個作業時間,停止時間（稼動損失）,分析要素作業-6,7,編成效率-1,0.6,7,0.5,0.41,0.6,0.42,0.46,0.39,0.5,8,一、計畫稼動的相關定義與計算公式：,1、,生產TACT：一天之中生產一個良品的時間。,公式：,生產TACT（計畫）=LINE的勞動時間(,480分,),/,必要生產數,=LINE的勞動時間,/,計畫生產數量*（1+預測不良率）,2、,LINE TACT：一天中有效的生產時間中，生產一個良品的時間。,公式：,LINE TACT（計畫）=計畫稼動時間,/,生產必要數,=勞動時間-計畫的停止時間,/,計畫生產數量*（1+預測不良率）,3、,稼動率：在勞動時間內，將設備、人力運用在產品的產出上所表現出來的指標。,公式：,稼動率（計畫）=LINE TACT/生產TACT,二、實績稼動率的計算：,公式：,稼動率（計畫）=NECK工程之作業時間*實際產出之良品/勞動時間,=稼動時間（分）/勞動時間,何謂稼動率(一),編成效率-3,稼動時間,必要生產數量,必要生產數量,勞動時間,=,8時/天X60分/時X22天,15400個,=,0.69分,/個,74.5%=,0.69分/個,生產tact,生產tact=,0.69,/0.745=0.92分/個,STEP1,STEP2,10,三、稼動推移的相關表格,1、時間觀測用紙。,2、作業實績報告書生產日報表,3、日日稼動實績表。,4、實績稼動推移圖生產管理表,5、稼動狀況分析圖,6、改善對策一覽表,何謂稼動率（二）,一、稼動損失之分類：,分類之方式雖有許多，,這裡僅就損失分析及排除（改善）等之考慮，分類之,。,若再細分，即為：,A：換線作業之停止（段取替作業停止）,B：間接的計畫停止,C：做出不良品，被視為之停止：較標準作業慢之遲延,E：非正常的停止,稼動損失包含什麼（一）,稼動損失,（停止）,發生的時間，可以明確地預知的停止。,發生的時間，約略可以預知的停止。,發生的時間，不易預見的停止。,換線作業的 停 止,非正常的停 止,突 發 的停 止,換線作業的停止,非正常的停止,二、稼動損失之內容（例）：,稼動損失包含什麼（二）,A,換線作業的停止,模具、治具、刀具之交換，供給材料、整理製品（如更換棧板、台車等）、定時（取下製品）檢查品質、設備定時清掃、點檢、定時加油、更換廢料容器、研磨、交換電極等、其他。,B,間接的計畫停止,朝會、小集團會議、健康檢查、掃除、有支薪的休息。,C,作出不良品，被視為之停止,表面上雖沒有停止，但到上下工程時，製品被判不良。,D,較標準作業慢之遲延,作業值（RATE）（標準作業時間/觀測時間 *100%）,E,非正常的停止,清除切削屑、廢料（如塞滿、卡住無法自由落下等），因不順而需做檢查（品質），設備點檢，因治具、模具、檢具、設備、輔助設備等不順而造成比標準作業慢之延遲，以及調整作業失誤（如部品掉落、裝配失誤、設備操作失誤、治具、刀具、模具裝配失誤等），慢開工、早收工、離開工作崗位、發生不良品時之對策研討、指示、等待指示、刀具破損、準備容器等,F,突發的停止,設備、輔助設備、治具、模具故障、模具、刀具、治具破損、材料中斷、討論、缺水、缺油、聽電、天災、不良品發生之處理。,三、一般對於稼動損失之認識,稼動損失包含什麼（三）,稼動損失很少,YES作業日報表上只能顯現較大的而已。,BUT作業日報上沒有顯現的，其實是非常多的,稼動損失乃是因設備故障,YES那自然包含在內，而每一次的量均很大且非常明顯。,BUT除此之外，不明顯的項目，何止上百,稼動損失之排除非常困難,YES要消除到0，是非常困難的，且項目多，很費時間（事）,BUT若慢慢地可以接近0，不知道的改善對策愈來愈少，而不需要大投資的方法，會愈來愈多。,雖知稼動損失是不好的，但除了接受它之外，別無他法,NO從現在起，改變想法，努力排除，非建立強的企業體制不可。,四、稼動損失究竟有多大,Ex:有兩個生產形態、生產設備投資均相近的工廠，因生產設備使用效率不同，其製造成本或公司的收益就不同。,1天的稼動損失差僅40分，稼動率差8%，以1年來計，B社必須比A社多工作一個月，否則，無法生產等量的產品，而且,B還要付給員工超過正常薪水更多的錢,。,事實上，有效率的與效率較差的工廠之差，遠大于8%，達2030%者，比比皆是,！,一分一秒的非正常停止，累積起來可成為一年、一月！,稼動損失包含什麼（四）,A社,B社,（差）,1天的稼動損失,105分,145分,40分,稼 動 率,78%,70%,8%,若為100人,約200萬,200人,400萬,500人,1000萬,（2萬元/人）*100人,一、分析之目標,（1）有什麼樣的停止？,（2）停止的程度為何？（頻度、停止時間）,（3）在什麼狀況下，發生停止的？（部品、加工條件、使用狀況）,（4）如何被修復？（對策狀況）,這些事實的掌握，追求真正的原因，才有益於改善。,二、分析的方法,（1）每次發生時，有作業者記錄。作業日報表的真實填寫,（2）連續觀測。,（3）工作抽樣（WORK SAMPLING）,此三種方法，各有其優劣點，而這些方法，因為通常是製造部門、生產線、與事後改善有密切關係，且是容易的實際作法。,以下特針對（1）及（2）的方法說明之。,1、每次發生，即記錄、分析的方法,這個方法為一般公司使用最多的方法，與作業日報上記錄主要停止要因，停止時間等作法一樣。,如何進行稼動分析（一）,這個方法是由作業者（或監督者、修復者）記錄的方式，過小的停止，不必記之。但是若作成規定，長時間繼續地記錄亦無妨。本方法之優點是可以有效地分析。突發停止及換線作業的停止,記錄時應注意點,什麼樣程度的停止，才要記錄呢？由於停止之頻度不同，記錄時間亦不同（花費時間去記錄）。但假如決定了就應試作看看，然後再檢討之。,一般來說，停止時間超過10分鐘以上記錄的話就相當足夠了,，畢竟花不了太多的時間嘛！,2、以連續觀測分析的方法,這個方法是對調查分析的物件、人或設備不間斷地觀測的方法。,從前面稼動損失之一般的認識 稼動損失之事例中可很短，非正常停止的停止時間很短，但是專案、頻率很高，總量在整個稼動損失中占最大的比率，儘管作業日報沒有顯現出來，而且停止的量很小，在現場短暫的觀察，也不容易發現，但為掌握非正常停止之事實，除到現場沈著地觀測外，別無他法。,這個方法對於觀測者而言，需要非常之體力，但對以後之真正原因之追求及改善來說，卻是非常有用及必須的,觀測時之注意點,（1）勿偏重於某一特定的時間帶，應以1日為單位觀測之。如：1日、2日。,（2）假使無法全日觀測時，亦不可偏重某一特定時間，應予錯開之。如：第一,如何進行稼動分析（二）,日（8：0010：00）、第二日（10：0012：00）、第三日（13：0015：00）,（3）盡可能不要把作業者的意識要因納入，盡可能在遠的地方長時間的觀測，1小時以上。,（4）對於泛用生產線，觀測時遇到相同產品之機會教多，因此遇到出現較多的產品時，對其觀測的時間，應增長。,觀測分析的方法,方法一：作業時間長（CYCLE TIME），記錄製品完成時刻很容易的時候,（1）首先決定1個作業完成之時間點，每到終了時，讀取碼表上之讀數並記錄。,（2）詳細觀測人的動作，設備類之作動狀況，若發生與正常相異之狀況時，在MEMO欄記入之。（注）在作稼動分析之前，先做CYCLE作業的時間觀測，根據時間的經過，比較容易做異常區分。,（3）觀測前後，可根據計數器，記錄觀測期間之產量、良品、不良品等之數量。,（4）觀測後（觀測中若有餘裕時間），算出一個作業所要的時間,（5）根據觀測的作業時間，算出所決定的最小瓶頸作業時間（最順的作業）與所要時間的差。,（注）沒有做作業時間觀測的時候，可將瓶頸工程之最小時間當作所要時間之最小值。,（6）MEMO欄內之異常內容應予以分類，合計停止時間。,如何進行稼動分析（三）,方法二,：作業時間短，製品完成時刻，不容易記錄時之情況,（1）一面詳細觀測每一個作業時間的人的動作，設備的作動狀況，若發生異常狀況時，根據碼表記下時間，在MEMO欄內記入異常狀況。,（注）太過於細小的不容易測定的部分，並不一定要根據表，憑感覺亦可以。,（注）,細小部分其頻度非常多時，也可以次數（正字）記錄之。,（注）異常發生時與碼表押下的時間不一致時，,可憑感覺增加時間記入之,。,（2）將MEMO欄內之內容分類之，並合計停止時間。,（3）記錄觀測期間之產量、良品、不良品等。,如何進行稼動分析（四）,三、稼動損失分析,1、稼動率之計算及損失計算類表示。,（1）觀測期間內之稼動率，如何計算。,稼動率=*100%,例：,如何進行稼動分析（五）,最小瓶頸工程作業時間（CT）*良品數,勞動時間,部品A,部品B,觀測時間,290分,190分,良 品 數,100個,80個,CYCLE TIME,2.05分,1.50分,（2.05*100）+（1.50*80）,290+190,*100%,=67.7%,稼 動 67.7%稼動損失32.3%,100%,（2）觀測期間內之停止時間，依內容分類，其各占比率如何計算。,例：,如何進行稼動分析（六）,觀測時間,480.00分,非正常停止,67.75分,90次,換線作業的停止,64.77分,3次,間接計算的停止,15.48分,2次,突發停止,0.00分,0次,停止時間合計,148.00分,95次,67.75/480*100%=14.1%,64.77/480*100%=13.5%,15.48/480*100%=3.2%,0.00/480*100%=0%,148.00/480*100%=30.8%,30.8%,非正常停止14.1%換線作業的停止13.5%,間接的計畫停止3.2%,（3）無法觀測到的稼動損失,（1）式及（2）式之稼動損失差，就是沒有測定到的部分，亦就是所謂的較標準作業慢之延遲。,在這裡面，包含了,作業值 效率損失,作業程式之變異 方法損失,微小的停止 稼動損失,作出不良品，被視為之停止,但是連續觀測之熟練度不夠時，無法準確地觀測停止內容時，此延遲會有變大之傾向。,如何進行稼動分析（七）,稼 動 67.7%30.8%,100%,32.3%,延遲1.5%=32.3-30.8,（4）長時間的稼動率，如何計算。,例：,稼動率=,=60.0%,如何進行稼動分析（八）,部 品,良 品 數,LINE TIME,勞動時間,A,1000個,2.05分,B,2000個,1.50分,C,1500個,1.80分,D,4000個,1.75分,合計,24580分,一個月份累計,（2.05*1000）+（1.5*2000）+（1.8*1500）+（1.75*4000）,24580,*100%,稼 動 60%（288分）稼動損失40%（192分）,100%（480分）,以480分表示，乃是為容易瞭解而已。,（5）觀測期間之稼動率（稼動損失）與長期間之稼動率（稼動損失）所產生之差，乃是因為觀測時間過短，有些損失（LOSS）沒有測定到，以及偏重於某時間（某物）所造成。,這是由於連續觀測對長期間（半個月、一個月）而言，相當於工作抽樣（WORK SAMPLING），觀測時間愈短、誤差愈容易變大。,但是誤差若沒有超過10%以上，呈現特別大的話，毋需耗費太多勞力再觀測，只須瞭解其大小即可。,觀測期間，若發生特別大的突發停止，誤差變大時,觀測期間內之稼動率長期間之稼動損失,如何進行稼動分析（九）,480分（100%）,稼 動 67.7%30.8%,稼動損失37分（7.7%）,觀測時間,長 期 間,若將重大的突發停止扣除，試將觀測期間的稼動率計算出來比比看。後利用後面（六）方法歸納之。,（6）將發生停止記錄的方法及連續觀測方法，合併使用說明稼動狀況。,本方法尤使用短期間的連續觀測，而有發生大的突發停止間接的計畫停止，以發生時既記錄的資料作整理。,此外，關於換線作業時間若有記錄的話，亦可以使用此方法。,順序,a、算出連續觀測的稼動率。,b、算出連續觀測各項停止專案發生的比率。（各項停止時間/觀測時間*100%）,c、算出連續觀測較作業慢之延遲之比率。,（100-稼動率-b項算出之停止專案的比率）,d、將連續觀測的結果作成帶狀圖形。,e、有長期間（約1個月）的資料，算出稼動率。,f、由長期間（約一個月）的資料，將突發停止、間接的計畫停止等，予以分類並合計之。,如何進行稼動分析（十）,235分（49%）245分（51%）,288分（60%）192分（40%）,g、算出各停止的發生比率。（各專案停止時間/勞動時間*100%）,h、算出合成用之比例係數。,h-1、連續觀測中之換線作業的停止非正常停止延遲之比率合計之。,h-2、為求出與h-2對應之比例，以100減去e、g。,h-3、算出比率係數h-2（長期間）/h-1（連續觀測）。,i、將h-3之係數乘上連續期間內各停止項目發生之比率，求得換算比例，比外長期間之稼動、稼動損失之比率不足100%，以延遲調整之。,j、將長期間之各比率乘上一定時間（480分等）較容易瞭解。,k、歸納成帶狀圖。,練習：,如何進行稼動分析（十一）,一、排除的基本態度,與所有的改善一樣，稼動損失之排除，,不應被限制,，尤其稼動損失從小的損失到大的損失，專案非常多。由於改善效果，具有,不易被察覺,及,不易被看到,的特徵，因此,（1）全體必須有“沉著、,穩健地觀察,”，分析稼動損失之共識。,（2）全體共同探索,真正的原因,，思考對策。,（3）,不要希望完全排除“損失”，從可以比現在更好（即使小的）方法，先做看看。,（4）要持之以恆，耐心地做下去，不要灰心。,因此為使此活動持續下去，應將作業者納入（,作業者參與,），否則，將導致失敗。,二、排除之基本進行方式,關於稼動損失，前面已經講述過了，但是一般的作業者的看法又是如何呢？,稼動損失之排除（一）,（停止）,稼動損失,稼動損失就是休息時間排掉的話就更辛苦了,稼動損失弄亂了作業步驟，呈現急噪不安,不要排除較好,排除較好,“有稼動損失比較好”“沒有稼動損失比較好”，會有兩種完全相反的意識。,“充分的認識”對於稼動損失之排除的活動推展來說是非常重要的。,開始排除損失時偏重於,慢開始、早結束，常常離開工作崗位作業效率低方面,，遭到作業者拒絕反映之後，而使得推動工作變得困難的例子很多，應特別注意。,首先暫且不要管所謂的“效果有多大”，,應從不須花費，且容易對策的地方著手。,根據作業者具有之,改善意識的程度,，從軟體方面著手提高其意識。,稼動損失之排除（二）,小的硬體方面的改善,意識的提升,軟體方面的改善,硬體,軟體方面的改善,稼動損失之排除（三）,硬體方面,線外作業化,從治具、輔助設備等之改善，使生產線不必停止亦可以作業。,安定化,簡略化,機械化,試圖使所有機器之機能充分發揮，減少停止的幅度、頻率以及同步之變異等。,從變更所有使用的機器之結構的改善，使停止變小。,從自動化的改善，停止變得更少，甚而沒有。,軟體方面,線外作業,將由線外人員操作，生產線不必停止仍能作業予以系統化。,安定化,計畫化,提升士氣,從作業條件、程式等標準化之訓練著手，使停止之幅度、變異等變小。,將不規則發生的停止及可見的停止規則化（CYCLE化），利用事前對策減少停止，甚至完全消除。,利用教育訓練、修養等，提高作業者的士氣，減少停止，甚至完全消除。,三、排除的基本方法,四、排除的重點、著眼點,1、換線作業之停止的排除,重點,因為停止的時刻，可以預先知道，,盡可能多一點人一起觀察，找出浪費,，共同思考改善案，執行對策。,由於愈多的浪費被發覺，,排除的意識會提高,，因此應定期地公開執行作業，利用VIR也是很好的方法。,著眼點,（1）尋找、猶豫的浪費動作非常多，找出這些，研究減少的方法。,（2）可以不必停線，由線外人員作業（準備作業）的工作非常多，找出來，往,移到線外作業,方面考慮。,（3）更新作業程式及作成，反復訓練。,2、非正常停止之排除,重點,此類停止之專案非常多，為掌握發生的事實，投入大量的勞力，而且亦很難大家能共同地觀察。,從項目少的事實觀察起，與最瞭解狀況的作業者共同探索真正的原因，即使是小的，但若能使它,不再發生的對策，也要做做看,。,稼動損失之排除（四）,把握事實，追求真正原因時，參考其他類似使用狀況良好的機器的資料，亦不失為好方法。（作動狀況、機構、使用條件、使用者技能、點檢狀況、修護、保養狀況、材質、精度、部品形狀、重量、及其他。）,著眼點,（1）雖在使用中，但機器、設備原來的性能無法發揮的情形很多，找出來，研究使它完全發揮出來。,（2）作業者之士氣不足造成的問題不少，左以平常的紀律，朝著目標管理（,生產目標及實績,）推進。,3、突發停止之排除,重點,此類停止之發生不容易預見，因此由作業者以外的人來觀察的話，相當困難。,發生的時候（事後），由修復者以及最瞭解狀況的擔當作業者，尋找真正的原因，能夠消除將來不再發生，即使是很小，也要考慮去做。,像非正常停止一樣，參考其他類似使用狀況良好的機器的種種資料，分析檢討，也是好方法。,著眼點,（1）發生內容、修復內容，同樣地重複出現的情形很多，根據,履歷分析,之同時，也要考慮找出使它不容易再發生的對策。,稼動損失之排除（五）,（2）有些發生約略,接近週期性,的很多，應根據,履歷分析,的同時，應作成事前防止之系統化。,五、排除之方法及實例,1、換線作業停止之排除,（1）排除“尋找之浪費”“猶豫之浪費”，,藉作業之安定化，縮小停止,。,a、明確地標示治具、刀具、檢具等放置位置。,b、將治具、刀具、工具、輔助具等須組合的部分，以,顏色表示相互關係,或位置。,c、一些憑感覺或需記憶的調整，,以,數值,表示。,d、模具、工具等須經常重複使用的，應予以,統一（泛用化）或專用化,e、模具、工具、輔助設備等，應予以,標準化,，廢止調整作業。,（2）排除,“只有部分功能的浪費”，應謀求作業之,安定化,，縮短停止,。廢料、切削屑、油、水等若欲完全處理，模具、輔助設備、刀具等之機能，應使其充分發揮。,（3）從機構的改善，謀求作業的,簡略化,，縮小停止。,a、減少重複的動作，或廢止之。,b、減低重量（或阻抗），簡化動作。,（4）不用停下生產線亦能作業的工作，藉,線外作業,事先為之，以減少停止,。,稼動損失之排除（六）,a、材料、製品容器、工具、刀具、輔助設備等，盡可能由,線外人員搬運,到使用點之附近。,b、模具工具、刀具、檢具、輔助設備、材料等之清掃、,機能品質之確認、應由線外人員為之。,c、加工中的,品質抽樣工作，盡可能由線外人員為之。,d、仲介治具、輔助治具與模具、刀具、輔助設備之組合，應由線外人員為止,e、,為防止線外人員忘記更換材料、製品容器、廢料或切削屑之容器，可裝設回轉燈或報警器。,（5）作業之程式，應明確地重複訓練，謀求作業之安定性，縮短停止,。,注線外人員的情況盡可能以可以並行作業（2名同時作業）的程式編排，訓練之。,縮短步行,縮小空手等待,減少或廢止作業失誤,提升作業值等等,（6）利用機械化（自動化）縮小停止,。,注 花費大量費用的自動化非常多，盡可能在改善的最後階段才採用之。,稼動損失之排除（七）,裝配自動化,搬運自動化,包裝自動化,配管、配線類接續自動化。,基準值設定自動化、數位化等等,2、非正常停止之排除,（1）使用之機器（設備、模具、工具、刀具、檢具、輔助設備等）應能充分作動，謀求作業安定化，縮小停止的時間頻度。,a、執行點檢，事前保養,油、水等之量、壓力、廢耗劣化；螺絲、鑼帽、鬆弛、鬆動等。,b、變更機構,廢止人工傾斜,c、變更使用條件,氣壓、電壓、電流、回轉數等。,d、變更尺寸、精度,部品精度、品質檢查的頻率等。,（2）與線外人員（RELIEF MAN支援人員）輸流交替，由於有了充裕時間（線,稼動損失之排除（八）,線外作業化），可縮小停止或消除。,上廁所、喝水、擦汗、小休息等。,（3）從動作改善，伴隨簡化動作，藉程式、條件明確化，重複的訓練，謀求作業的安定化，縮小停止時間（作業失誤）或消除。,（4）充實管理（資材、工程、生產、庫存等）縮小停止時間、頻率。,待料、等待製品容器、或尋找容器、生產指示、討論等等。,（5）利用機械化（自動化）縮小停止時間、頻率或消除之。,自動除去廢料、切削屑。,自動塗油。,自動洗淨。,自動檢查品質等等。,（6）,謀求提升作業者的士氣，縮小或消除停止。,慢開工、早收工，離開崗位。作業值低下,。,雖然沒有所以企業均通用之好對策，唯靠提起作業者之工作意願及管理、監督者平時的修為而已，最近各企業已漸漸重視這個問題，,小集團活動、目標管理紛紛以它為目標。,在這裡不予詳述，僅就一些必要的，基本的例子，說明之。,稼動損失之排除（九）,例一,明確地實施生產目標、生產實績、實績評價。,開始已說過，急速地從軟體方面著手的話，必然引起作業者很大的反抗，通常從現有的硬體設備，從事一些較容易的改善，等有了基礎後，短期間的抵抗緩和下來後，慢慢地也會開始關心。,方法、程式,a、為清楚地知道各機械，或生產線之產量、裝置計數器,注意：在裝置計數器之前，應清楚地向作業者說明，裝置計數器是為了管理監督者，改善小組成員，比較容易發現問題之用。,b、以時間別（每小時）以最小作業時間，100%稼動率，算出產量以及當期活動目標之稼動率，算出產量，在機械之旁邊，可以清楚看到的地方，以大看板表示之。,c、管理、監督者或改善人員，每天應比較計數器及圖表幾次。,d、若有重大差異時，應客氣地向作業者詢問為了什麼原因造成緩慢呢？,發生什麼樣的突發故障呢？那裡的步調、狀況變差了呢？換幾次線？大約花了多少時間？為什麼要花很多工呢？,注：這個時候，即使有什麼差錯，也不可以說類似此類的話太少了！某某某做了幾個了？快一點！,相反地，應拍拍他肩膀地向他說你認為是什麼原因呢你認為怎樣做會比較好,稼動損失之排除（十）,呢或一起研究看看吧加油！加油！,注：重要的是此揭示板的內容，不必要急著在朝會中強調，只須將它掛在全員均可以看到明顯的地方即可！但遇到實績漸漸上升的時候，則可講類似由於大家的努力等。,e、,依部門或組別,，將每天、周、單位程度等實績以圖表標示之,注：,1、這裡絕對不可以依個人別評價之。,2、實績生產量，必須固定的時間量換算出來。,例：以480分為單位，計算產量,f、上述e之生產性評價項目，將一個月份累積平均後，逐月於看板上揭示。,3、突發停止之排除,針對突發停止之記錄，謹慎地分析、檢討、思考對策。分析、檢討的方法,a、針對突發停止之記錄表的內容,使用機器別（設備、模具、刀具、檢具、輔助器具等）,故障專案別（鬆動、掉落、折斷、破損、磨耗等）,等予以歸納分類。,稼動損失之排除（十一）,實績產量/實績勞動是 *480,b、這些均應定期分析、檢討：,有沒有偏向於特定的機器？,有沒有偏向於特定的內容？,有沒有偏向於特定的地方？,發生的頻率有沒有急速地變化？,有沒有概略地週期性發生？,有沒有重複一樣的修復？,能夠找出此類之傾向，對於追求真正的原因（5次為什麼，5W），以及思考對策，非常有用。,分析的結果，提供參考！,1、發現有週期性的時候，利用計劃性的保養，可以縮小停止或消除。,添油、添水、排水、洗淨、更換磨損劣化部品、調整、檢修鬆動、脫落等。,2、使使用的機器之機能充分發揮，謀求作動之安定化，可縮小或消除停止頻率。,（1）執行點檢，事前檢修。,油、水、量、壓力、磨耗、劣化、鬆動、脫落等。,（2）變更機構（方法）。,（3）變更尺寸,稼動損失之排除（十二）,螺絲、止梢、墊圈、其他梁架等之直徑。,（4）變更材質,各種模具、設備等部品之硬度、黏度、黏性。,3、充實管理，早些收集情報，實施計畫生產，可縮小或消除停止。,材料用完、計畫變更、停電、天災等。,4、裝置自動檢知裝置，利用故障早期發現之對策，可縮小停止。,過熱（溫度）、電流、抵抗、聲音等等之檢知。,稼動損失之排除就像是“蜜蜂采蜜”“烏龜走路”一般，一次搬運一點點的量,，一步步慢慢地前進。只要穩健地持續以往，堅持到底，最後終能累積大量的蜜，以及超越矯健的兔子！,不要奢望大成果，亦應考慮執行之。即使上細微的良方，亦應考慮執行之。,不以善小而不為，不以惡小而為之！,稼動損失之排除（十三）,從,OEE,看企業的浪費與改善潛力,生產節拍為0.7分鐘。,試計算該企業的OEE和稼動率。,故障,停機,30,負荷時間440,間休,20,350,500個/日,速度,損失,60,343,490個,不良,損失,10個,/2%,稼動時間410,早晚,20,一個班的工作時間480,OEE=時間稼動率性能稼動率良品率,=（44030）/440%（0.7500410）%,（490500）%,=93.2%85.4%98%,=78%,日本全員生產維修體制中，要求企業的設備,時間開動率不低於,90%,，,性能開動率不低於,95%,，,合格率不低於,99%,，,這樣設備綜合效率不低於,85%,。,這也是TPM所要求達到的目標。,40,信源ERP(D-4-5)總和效率的計算,工作時間(分),A,計畫停止,B,負荷時間,C=A-B,停止損失,D,投入稼動時間,P,遺漏時間,O=A-P,稼動時間,E=C-D,淨稼動時間,F,速度損失,N=E-F,不良損失,Q,價值稼動時間,G=F_Q,投入工數,H(工作時間*人員數),產出工數,I(良品數標準工數),生產力%,J=I/H,完工數,S,不良數,T,時間稼動率,K=E/C,性能稼動率,L=F/E,良品率,M=S/(S+T),綜合效率,K*L*M,停止損失次數,R,計畫停止次數,停止時間/次,D/R,故障,停機,D,30,負荷時間,C,440,間休,B,20,350,F,500個/日,速度,損失,N,60,343,G,490個,不良,損失,Q,10個,/2%,稼動時間,E,410,早晚,B,20,一個班的工作時間,A,480,淨稼動時間,價值,稼動時間,生產節拍,為0.7分鐘。,時間稼動率,K,=410/440,=93.2%,性能稼動率,L,=(0.7*500)/410,=85.4%,良品率,M,=(490/500)=98%,總和效率=K*L*M,=,93.2%85.4%98%,=78%,41,