精益现场管理与成本管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/10,精益现场管理与成本管理,1、成本降低与企业竞争力提升,2、精益生产的基本思想,3、价值流分析与减少浪费,4、从量化指标看成本降低的空间,5、设备综合效率OEE的计算与分析,单元一 卓越现场管理与制造业竞争优势,课程内容,随着企业的成长生命周期,Life-Cycle提升,生产力策略,年度,销,售,额,高速成长期,成熟发展期,衰退期,01 02 11 12 13 14,思考:,CostDown活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?,1、,制造成本降低与企业竞争力提升,降低成本的手段,重新思考,成本的构成,消除浪费,成本,利润,价格,过去,成本,利润,市场价格,现在/将来,成本,利润,市场价格,现在/将来,1,2,3,成本&利润&价格,2、精益思想的五个原则,精益生产系统,Value 价值,Value Stream,价值流,Flow 流动,Demand Pull,需求拉动,Perfect 完美,降低成本，改善质量，缩短生产周期,精益思想：关注流程,企业的,生产流程,包括：订单处理、物料计划、采购下单、,供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验,和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,交付周期：,制造周期：,精益思想：时间与影响,订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付,LT-全过程,物料进厂 加工 成品出厂,MCT,供应商,顾客,信息控制,工序C,工序A,工序B,理解流程看到价值憧憬未来状态,3、价值流分析与减少浪费,什么是价值流,一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:,1)从原材料到成品,2)从概念到正式发布的产品设计流程,3)从订单到付款流程,为什么要图析价值流,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力,帮助发现,浪费源,展示了信息流与物流之间的联系,广泛沟通的工具,确定优先次序,结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进,形成实施计划的基础,描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,4、精益思想：从增值比率看改善空间,增值比率,增值时间（Value added time）,制造周期（Manufacturing cycle time）,X 100%,=,增值时间,：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间,如：,改变形状,、,改变性能,、,组装,、,包装,等。,5、现场管理的评价指标,一般管理及,P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、S(Safety)、M(Morale),量化指标,5、现场管理的评价指标,(1)OEE,的含义与计算,速度稼动率；是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大。,时间稼动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。,.,时间稼动率=100%=100%,负荷时间 停止时间,负荷时间,稼动时间,负荷时间,速度稼动率=100%,理论 Cycle Time,实际 Cycle Time,净稼动率：体现设备的稼动时间中有多少时间是进行产品生产的。,净稼动率 =100%,生产数量,实际 Cycle Time,稼动时间,性能稼动率：速度稼动率和净稼动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。,性能稼动率=速度稼动率 净稼动率 =100%,理论C/T,生产数量,稼动时间,良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(重工),良 品 率=100%=100%,良品数量,生产数量,生产数量 不良数量,生产数量,设备综合效率=时间稼动率 性能稼动率 良品率 =85%以上,6、几个数据的分析：,OEE计算,1、为什么要改善现场,2、什么是浪费,3、设备零故障的基本原则,4、建立有效的设备维修履历,5、实例研讨,单元二 消除现场浪费，降低制造成本,课程内容,浪费分布在整个价值流中,1、为什么要现场改善？,价值,流向顾客,在顾客眼中能提供产品价值的过程,顾客付钱的特征与特性.,2、什么是浪费？,传统的看法,材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,从,看：一切,都是浪费！,MUDA,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,等 待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,搬 运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,（1）现场7种浪费,加工方法,不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,操作动作,不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,搬运增加,重复检验,返工场地,返工工时和材料,交货不及时,成本上升,制造不良品,库存掩盖了问题,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,把潜在缺陷显现化,防止故障的扩散!,灰尘,污染,原料 接着,磨擦,摇晃,松动,露出,腐蚀,变形,裂缝,破裂,温度,震动,异音等现象,潜在缺陷,故障,冰山一角!,3、零故障的原则,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,健全基,本条件,遵守使,用条件,复元劣,化部分,提升技,术水准,改善设计,上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压,、电流、油压,外观异常点检,连络,有计划的修理,定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的,修理技术,保养部门的任务,技术支持活动,使用部门的任务,自主保养活动,“零”操作错误的技能,信息交换,零故障的五种对策,4、设备维修履历资料的建立,50,40,30,比率,保全损失费用,BM费用,CM费用,PM费用,上,下,第1年,上,下,第2年,上,下,第3年,上,下,第4年,年度,(BM费用保全损失费用PM费用CM费用BM费用),%,以保全费用来评估保全方法的适用性标准，输入(Input)费用是否充分发挥其效果。,保全费用管理,1、快速换型的定义,2、快速切换8个步骤要点,3、快速换型的改进机会,4、快速换型改善实例研讨,课程内容,单元三 快速换型提高效率降低成本,从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间。,快速换型的好处：减少作业停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力。,1、换型时间定义,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,2、快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,（1）4种切换形态,材料切换,（材料、零部件等）,生产准备,（整理、条件确认等）,夹具切换,（模具、刀具、夹具等）,标准变更,（技术标准、工艺程序等）,（2）快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短,外作业,缩短,内作业,3、快速切换的改善思路,80%之改进机会来源于现场管理,10%来源于设备本身,5%来源于工夹具,5%来源于产品设计,3、快速换型的改进机会,我们为什么达不到？,4、快速换型实务案例分析与讨论,小组讨论,单元六 基于数据分析的持续改善,1、持续改善的优先顺序,2、生产活动中的16种损失,3、系统的改善流程,4、PM管理与改善,5、实例研讨,课程内容,1、持续改善现场,改善时，以,成本,和是否,容易,达到来决定优先顺序。,改善的优先顺序,2、生产中的,16,大损失,(13)测定调整Loss,价值,运转时间,净工作工时,有效工时,负荷工时,负荷时间,稼动时间,净稼动时间,投入工时,投入时间,(日历),计划停止,(8)Shut Down Loss,(1)故障,Loss,(2)准备调整Loss,(3)更换品种Loss,(4)初期效率Loss,其他停止Loss,(5)空转瞬间停止Loss,(6)速度低下Loss,计划停止,性能Loss,不良Loss,价值工时,(生产量,工时),(9)管理Loss,(10)动作Loss,有效,ENERGY,品重量,良品数量,投入,ENERGY,材料投入,(数量、重量),(7)不良修理Loss,不良Loss,初期效率Loss,CUT Loss,收缩Loss,添加Loss,(14)效率Loss,(12)物流Loss,(11)編制Loss,(15)Energy Loss,(16)模具/器工具Loss,单位成本的效率化,阻碍单位成本效率化的3大,LOSS,每人(工时)的良品生产数,每小时的良品生产数,等待指示的Loss,等待材料Loss,设备停止Loss,设备性能Loss,方法顺序Loss,技能/士气Loss,编制Loss,自动化转换,Loss,初期效率Loss,超负荷Loss,散热Loss,阻,碍,人,的,效,率,化,的,5,大,L,O,S,S,工时,经过时间,阻,碍,设,备,效,率,的,8,大,L,O,S,S,清扫检查,等待指示,等待材料,等待工作,等待,确认质量,(调整测定),作业Loss,工时,編制Loss,工时,差错Loss,工时,停止Loss,生产现场改善着眼点,分析主题制定对策和改善措施并确认效果,编制改善推行计划,生产线管理者(小组长),生产技术,设计,保全人员,其他,瓶颈工程,损失大,水平展开要素大,以设备、生产线、工程为对象,与自主保全示范设备一致,1.故障损失 机能停止,2.小停止空转损失,3.SD损失 机能下降,4.生成率损失,5.换线调整损失,6.刀具交换损失,7.起步损失 人效率減低,8.管理损失,9.物流损失,10.速度低下损失,11.测定调整损失,12不良修补损失,13.动作损失,14.部署损失,15.能源损失,16.模具、治工具损失,自主保全体制 计划保全体制 品质保全体制 管理、间接部门 的效率化体制,制造作业、保全标准等检讨,提升设备,固有可靠度,定义并确认16大损失,编 制,项目计划小 组,选 定,示 范设 备,提升,设备效率,故障解析手法,PM分析,IE手法,QC手法,VE/VA手法,其他,水平展开,选定主题考虑各个因素的顺序,需求较大者可能有大效果者3个月即可改善者,项目计划小组就选定课题开展活动向16大损失挑战,3、系统的改善流程与活动,减少现场浪费的活动方法,现场巡查,专题改善,浪费消除,责任到人,有效激励,数据分析,目标管理,推移管理,4、,MP,管理与成本降低,MP,是指,Maintenance Prevention,英文字母的头一个字，即“保全预防”。,MP,定义：“在规划或设计新设备时，充分考虑保全信息或新的技术，在可靠性、经济性、易操作性、安全性方面进行较高水平的设计，以减少保全费用或劣化产生的费用。,MP设计,的信息,收集与应用,信息来源,取得手段,检讨处理,信息的积累,信息的灵活应用,故障、不良发生,改良保全,调查机械能力,省能源活动,灾害发生,MTBF DATA,报告书,技术资料型录,晨会检讨,改善报告,保全记录薄,实施报告书,设备能力、精度,的初期,DATA,设备基本,规格书,技术资料、型录,试运转记录,初期流动管理记录,各种检查表,制作图面,Know-how,操作说明书,设计标准,共通规格书,决定基本规格,活用共通規格图,事前检讨,决定订单规格,图面化,查检表的,应用,初期流程管理,操作说明,技 术 检 讨 会,MP,会 议,M P 设 计,利用,MP,进行改善,不,良,件,数,件,不,良,件,数,件,改 善 后,改 善 前,不良件数,问题件数,(),设,备,综,合,效,率,设备综合效率,目标线,(),设,备,综,合,效,率,设备综合效率,开始正常生产期间,开始正常生产期间,设计,制作,试运转,安装,设计,制作,试运转,安裝,初期流动管理,初期流动管理,改善着眼点:1、降低活动成本(成本降低、故障率降低),2、缩短活动（准备时间、初期故障时间）,目标线,