绩效第章(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/10,绩效第章(1),教学用书与参考书,1、方振邦著，战略性绩效管理，中国人民大学出版社,2、杜映梅，绩效管理，中国发展出版社,3、武欣，绩效管理实务，机械工业出版社,4、付亚和、许玉林，绩效管理，复旦大学出版社,5、赫尔曼阿吉斯，绩效管理，中国人民大学出版社,6、乔恩.沃纳.双面神绩效管理系统.电子工业出版社,7、石金涛.绩效管理.北京师范大学出版社,8、萧鸣政.现代绩效考评参考书技术与应用.北京大学出版社,9、颜世富.绩效管理.机械工业出版社,11/10/2026,2,引导案例,德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：,一个人单干,小群体,大群体,活动方式,每个人努力程度,案例：山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活得安稳自在。不久，来了个高个子和尚。他一到庙里就把半缸水喝光了。小和尚让他去挑水，高个子和尚心想一个人挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中英，两个人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚，他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高个子和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一旦水立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。,“,拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种,“,社会浪费,”,。其实，这跟人们常说的,“,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝,”,的道理差不多，老百姓把这种现象叫作,“,鸡多不下蛋，人多胡捣乱,”,。看来，诸如,“,众人拾柴火焰高,”,、,“,人多好办事,”,、,“,人多力量大,”,一类说法也有,“,例外,”,，必然造成人力物力的的浪费。,社会懒惰现象可以用责任分散来解释:,随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。,社会懒惰现象也可以用贡献模糊来解释：,由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。,消除社会懒惰的途径,1、明确每个人的职责（,海尔OEC管理）,2、确定工作目标,3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）,4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等），利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。,5、设计监督机制。,以上说明：,绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。,绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。,困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。,管理的内涵,人力资源管理的职能,绩效管理,11/10/2026,9,绩效管理课程的框架体系,一、概论,二、战略性绩效管理工具,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,标杆管理,三、绩效计划（指标体系）,四、绩效辅导（监控）,五、绩效评估（考核）,六、绩效反馈,七、绩效薪酬,11/10/2026,10,第一章 概论,一、绩效概述,二、战略性绩效管理,三、战略性绩效管理系统模型,四、绩效管理系统的评价标准,五、当前绩效管理中存在的主要问题,11/10/2026,11,绩效的含义,绩效的类型,绩效的特点,影响绩效的因素及绩效诊断,第一节 绩效概述,11/10/2026,12,一、绩效的含义,国企强调“德能勤绩”,外企强调“结果导向”,民企强调“忠诚、能力、业绩”,绩效到底指什么？,11/10/2026,13,1、绩效表现为利润,2、绩效表现为利润因子,3、绩效表现为方法、任务和管理机制,4、绩效表现为知识、能力和态度,绩效就是一切能促进利润生成的因素！,结果论强调：,“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”,表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销量、利润等。,问题：,绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；,过分强调结果，导致追求短期效益,结果论强调：,行为论强调：,绩效是一个实现目标中采取行动的过程。,“绩效”=“行为”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”,绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。,基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。,11/10/2026,16,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,结果目标,增加市场占有率,相应的行为目标,客户服务,超前创新,积极主动,灵活机动,团队合作,11/10/2026,17,绩效含义：,绩效是组织为了实现其目标而展现在,不同层次,的,有效,输出（结果+行为），是指经过,评价了的,工作过程和工作结果。,绩效行为素质（如何做）+结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,11/10/2026,18,二、绩效的类型,1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。,任务绩效,：,任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系,。,周边绩效：,当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。,11/10/2026,19,Motowidlo确定了五类有关周边绩效行为：,(1)主动地执行不属于本职工作的任务；,(2)在工作时表现出超常的工作热情；,(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；,(4)坚持严格执行组织的规章制度；,(5)履行、支持和维护组织目标。,管理绩效,：体现管理人员对部门工作管理能力的结果,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：,1、管理者本人的绩效,2、管理者所辖员工的绩效,3、管理者所辖部门和流程的绩效,其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进,当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，,你才是个经理人。Lawrence Appley,任务绩效,工作数量产量、销售额、利润等等,工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等,工作时效时限、进度调整等等,工作主动性,沟通与协调,服务意识,个人发展,纪律性,周边绩效,决策与授权,指挥与监控,计划与组织,人员和团队管理,管理绩效,指标内容,费用控制,11/10/2026,22,在组织中，层次越高，绩效的衡量越以结果为主；层次越低，绩效的衡量要重视行为过程。,高层做正确的事,中层把事做正确,基层要正确的做事,11/10/2026,23,2、按照绩效实施主体不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。,11/10/2026,24,个人、部门和组织的绩效联动效应,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,11/10/2026,25,三、绩效的特点,1、多因性,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示：,P=f(S,O,M,E)。其中S表示技能；O表示机会；M表示激励；E代表环境。,2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。,3.动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的特点(动态性)和个体有主观性(愿不愿意)。,11/10/2026,26,四、绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）,外因,（主观性）,内因,P=F（SOME）,绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,11/10/2026,27,差距原因分析与解决（绩效诊断）,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,11/10/2026,28,员工个人：能力、态度等,管理者：目标不清、缺乏指导等,环境：流程、权责分配等,11/10/2026,29,第二节 战略性绩效管理,绩效管理的含义、关键点及核心理念,绩效管理的职责承担,战略性人力资源管理,战略性人力资源管理系统中的绩效管理,11/10/2026,30,一、绩效管理的含义,广义的绩效管理=管理：通过别人或同别人一起把活动完成的更,有效,的过程。,狭义的绩效管理：是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，,通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人更高效的实现目标的过程。,11/10/2026,31,绩效管理精妙,绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；,绩效管理精妙,绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.,绩效管理实现企业持续发展,34,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：,周而复始,大环带小环,阶梯式上升,进步,再进步,如何持续发展-绩效管理精妙,绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.,循环的好处:,车轮通过循环前进;,车轮通过循环甩掉“垃圾”.,二、绩效管理的关键点,绩效计划的制定,绩效实现过程的监控和记录,绩效实现状况的评估,检讨和改进措施的实施,11/10/2026,36,三、绩效管理的核心理念,1、绩效管理是上下级沟通的过程,2、绩效管理强调跟踪和反馈,3、绩效管理的核心思想是绩效改进,4、绩效管理是企业文化落地的载体,11/10/2026,37,四、绩效管理与绩效评价的区别,绩效管理,管理过程中的一个局部环节和手段,侧重于判断和评估,只出现在特定时期,事后的评价,绩效评估,一个完善的管理过程,侧重于信息沟通与绩效提高,伴随管理的全过程,事先的沟通与承诺,11/10/2026,38,五、绩效管理的职责承担,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（,组织绩效管理的第一责任人是总经理及各级主管,）,11/10/2026,39,绩效考核管理委员会,1）领导公司绩效考核体系的建立、实施和完善；,2）审批和确定绩效考核指标及重点工作任务；,3）审核考核结果；,4）审批考核指标的调整变更；,5）评价、监督绩效考核的执行；,6）处理绩效考核过程中出现的重大违规行为；,7）负责绩效考核申诉的最高级别仲裁；,8）维护绩效考核工作权威性、公平性、严肃性。,11/10/2026,40,绩效考核办公室职责,1）负责绩效考核制度、方法、流程的编制及修订；,2）负责绩效考核日常工作的组织、实施；,3）负责筛选确认各部门、各岗位绩效考核指标及考核标准；,4）负责对部门指标考核结果的统计、审核，提出考核意见；,5）负责制定年度绩效考核计划，报绩效考核委员会审批；,6）负责绩效考核方法、指标、标准的动态调整、改进；,7）负责提供绩效考核相关的资料信息，开展培训与咨询；,8）负责接收和处理绩效考核申诉。,11/10/2026,41,企业人力资源部在绩效管理中的角色：,第一、游戏规则的制定,（把绩效管理的表格和制度做精细）,第二、监督、检查,第三、内部顾问（对上级领导搜集信息；对各部门做绩效管理的指导、辅导和培训）,第四、仲裁,11/10/2026,42,人事管理,HRM,战略性HRM,时间,理论基础,人性假设,观念,职责及角色,工作重心,时间视野,第三节 战略性人力资源管理,一、战略性人力资源管理的出现,二、战略性人力资源管理的内涵,20世纪80年代，两篇文章分别代表战略性人力资源管理理论的,萌芽,和战略性人力资源管理,产生,的标志,目前其内涵尚无达成共识，戴瓦纳等提出了战略性人力资源管理的框架；米勒认为其与人力资源管理的各项决策有关；怀特等认为战略性人力资源管理是组织实现其战略目标的有计划的部署和管理行为；舒勒将战略性人力资源管理定义为运用整合和调整的方式，以确保人力资源的实践活动和企业战略相匹配；等等。,11/10/2026,44,综上所述：战略性人力资源管理是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各种职能，确保竞争优势，达成组织目标实现的过程,。,11/10/2026,45,三、战略性人力资源管理的理论基础,1、资源基础论,2、人力资本理论,3、权变理论,4、人力资源优势论,5、一般系统理论,11/10/2026,46,四、战略性人力资源管理的基本特征,1、系统性,2、战略性,3、匹配性,4、动态性,11/10/2026,47,使命,核心价值观,愿景,战略,人力资源战略与规划,业务流程组织架构,工作设计/工作分析胜任素质,招募,甄选,组织文化,员工关系管理,工作评价能力评价,薪酬管理,解雇退休,职位变动,培训开发,绩效管理,战略性人力资源管理系统构成1-1,五、战略性人力资源管理的流程细分：,11/10/2026,49,不断变化的经营环境,新的战略方向,组织能力,财务,人力,技术,品牌,11/10/2026,50,企业成功,战略,组织能力,X,如何建立,实施战略的组织能力？,组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式,11/10/2026,51,战略决定在行业中企业的不同点,有三种基本战略：,还有一种综合战略：好的商业模式,低成本战略,差异化战略,聚集战略,a.丰田汽车,b.戴尔电脑,c.沃尔玛超市,11/10/2026,52,组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式,11/10/2026,53,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,组织能力模型图,11/10/2026,54,我们如何建立所需组织能力？,组织能力,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,11/10/2026,55,1、员工能力：,支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的,知识、技能和素质,。也就是说公司员工会不会做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。,如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：,要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？,公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？,如何引进、培养、保留、合适的人才和淘汰不合适的人才?,11/10/2026,56,员工能力,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,如何建立员工能力来实现战略？,员工所需能力,（专业+核心）,外聘,培养,留才,解雇,借才,审核能力,会不会,？,11/10/2026,57,2、员工思维模式,员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式,，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：,什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？,如何建立和落实这些思维模式和价值观？,11/10/2026,58,员工思维模式,如何塑造员工思维模式来实现战略？,员工工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金,薪水,升职,解雇,绩效评估,愿不愿意？,11/10/2026,59,1、,如果不愿做事，你就不用去教他如何做事,2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。,3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员你的所有下属首先有责任、愿意做事，而不是来混时间或混钱的、你的钱不是可以混走的。,4、责任，利益机制最主要。,如果有难度的地方出问题，也许水平问题；,如果没难度的地方出问题，那是态度问题；,愿做事与能做事,11/10/2026,60,3、员工治理方式,员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：,如何设计支持公司战略的,组织架构,？,如何平衡,集权与分权,以充分整合资源，把握商机？,公司的关键,业务流程,是否标准化和简洁化？,如何建立支持公司战略的,信息系统和沟通交流,渠道？,11/10/2026,61,由谁做？,员工治理结构,怎么做？,何时做？,员工权责,工作流程,信息支持,11/10/2026,62,员工治理,员工所需的行为/结果,组织设计,如何分工、如何整合,流程,简单,贯穿,标准化,IT系统建构,资讯,知识,自动化,如何为员工提供内部环境来实现战略？,容不容许？,11/10/2026,63,三大支柱之间匹配不当的情形,能力,思维模式,治理方式,结果,浪费时间,何必费心,沮丧,11/10/2026,64,员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：,平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；,匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,11/10/2026,65,依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。,假如公司最大的弱项是员工能力，,那么组织重组不一定是最优选择，,企业必须关注的应该是人才引进和培养。,相反，,假如公司最大的弱项是员工思维模式,，大家有能力但不愿意做或不敢做，则,企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。,3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，,如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。,11/10/2026,66,建立组织能力的人力资源管理杠杆,11/10/2026,67,战略性人力资源管理系统有效运行：,战略性人力资源管理=战略,组织能力,两大支柱：,人力规划、工作分析,五项职能：,招聘、培训、激励、考评、劳动关系管理（选、育、用、评、留）,四大机制：,牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。,11/10/2026,68,远景与使命的陈述,环境分析,企业战略选择,企业能力的构建,人力战略,人力规划,11/10/2026,69,一个核心：,绩效考核指标体系,两大前提：,战略目标；岗位或部门职责。,三个支撑：,第一，董事长/总经理的直接参 与和推动。,第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。,第三，人力资源部门要专业。,四个环节：,绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈,六个关键决策点：,谁考、考谁、考什么、用什么方法考、多长时间考一次、考核信息从哪获取、为什么考（考核结果的用途）,六、企业如何做好战略性绩效管理：,11/10/2026,70,七、战略性绩效管理及其在战略性人力资源管理系统中的地位,（一）战略性绩效管理的内涵（课本21页）,（二）与工作分析之间的关系,（三）与招聘和甄选的关系,（四）与培训开发的关系,（五）与薪酬的关系,11/10/2026,71,问题：,1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。,但现实是：,企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。,原因在于:,企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。,出路：,如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,11/10/2026,72,2、绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）,但现实是：,人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。,原因在于：,绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。,出路：,如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。,11/10/2026,73,建立符合企业战略目标的绩效指标体系,战略选择,目标 组织能力 人力资源管理 绩效管理,明确要培养的组织能力，要建设的组织能力决定了组织重点干什么及要干好什么。,11/10/2026,74,第四节 战略性绩效管理系统模型,一、战略性绩效管理系统模型,一个核心,三个目的,四个环节,六个关键决策点,11/10/2026,75,二、绩效管理系统的评价标准,（一）战略一致性,（二）明确性,（三）可接受性,（四）信度,（五）效度,11/10/2026,76,案例分析,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的,“,访问量,”,。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂,“,访问量,”,的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛,“,访问量,”,。,棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜,花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，除重奖当月采花蜜最多的蜜蜂外，如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么根据绩效高低，所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。,一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,看完故事，我不知道大家有什么感想和启迪。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。联想到我们的生产、营销等日常工作，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果也完全不同。,11/10/2026,77,三、绩效指标体系制定与分解技术,绩效指标体系设计的基本原则,绩效指标体系的构成,设计指标体系的方法与技术,11/10/2026,78,职责、目标和计划的区别：,职责就是,“,做什么,”,，是定性的；,目标就是,“,做到什么程度,”,，是定量的计划；,计划是,“,怎么做,”,5W2H,例如：保持共产党员先进性教育,11/10/2026,79,（一）绩效指标体系设计的基本原则,SMART原则,8020 原则,员工参与并正式承诺原则,11/10/2026,80,1、工作目标设定的原则,SMART,Agreed-共识,Time-bound-时间,Realistic-现实,Specific-具体,Measurable-可测量,目标要有可行性，既有一定的挑战性，,同时是必须可以达成的。,目标应是实际工作所需要的，,即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性,目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间,质量,数量,时间安排或成本；,目标名称具体化、目标数值数量化,11/10/2026,81,明确具体,A产品销售额100万,减少物料损耗10%,赢得5个回头客户,会用英文回email,写一个市场报告,成为熟练操作者,提高英语水平,降低物料消耗,多拜访客户,占领电信市场,建立人才库,11/10/2026,82,2、2080 原则:,在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。KPI法符合管理原理-“二八法则”。KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。,3、员工参与并正式承诺原则,11/10/2026,83,（二）绩效指标体系设计的方法,1、关键绩效指标法,三步骤确定KPI:,（1）关键绩效领域：鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度,（2）关键绩效要素：明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种,“,描述性,”,的工作要求，是对维度目标的细化,（3）关键绩效指标：确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。,11/10/2026,84,鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括,“,人、机、法、料、环,”,5个方面，,“,人,”,指的是造成问题产生人为的因素有哪些；,“,机,”,通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；,“,料,”,就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；,“,法,”,与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；,“,环,”,指的是内外部环境因素的影响。,11/10/2026,85,11/10/2026,86,2、目标管理法：企业总目标、部门目标、岗位目标,3、平衡计分卡,11/10/2026,87,11/10/2026,88,（三）绩效指标体系的构成,考核对象,考核内容,指标名称,衡量标准/计算方式,权重,计分方法,考核主体,考核周期,信息来源,11/10/2026,89,1、考核人员的分类,考核对象类别,1）,一般员工,2）,管理人员,b,经营部门员工,a,职能部门管理人员,b,经营部门管理人员,a,职能部门员工,11/10/2026,90,2、考核的内容,（1）考核内容包括：,任务绩效,：体现本职工作任务完成的结果。,管理绩效,：体现管理人员对部门工作管理能力的结果。,周边绩效：,体现对相关部门服务的过程和结果。,11/10/2026,91,（2）考核内容三大来源：,岗位职责或部门职责，,“,职责,”,；,公司的战略目标，,“,上级交办,”,客户的需求与期望，,“,客户需求,”,。,11/10/2026,92,（3）对一般员工的考核,基本思路：做什么，考什么,对员工来讲：个人岗位,职责,不是考核重点，但它是,目标,来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。,11/10/2026,93,（4）对管理人员的考核内容：,任务绩效：个人岗位职责考核,管理绩效：管理人员部门经营业绩考核,管理人员管理支持考核,管理人员控制工作考核,11/10/2026,94,举例说明考评指标样本,11/10/2026,95,周边绩效的考核更多的使用定性指标来衡量：,11/10/2026,96,3、,指标名称及衡量标准/计算方式,指标名称,指标标准,11/10/2026,97,指标名称具体化,，比如销售额，比如客户的开发率，比如项目的完成率等等；,指标标准数量化,，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程。,标准制定主体,，标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用。,例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。,11/10/2026,98,标准制定的方法：,对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定；,对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。,11/10/2026,99,考评标准不合理导致考评失败,考评标准不合理有两种情况：,一是指标过高；,二是指标过低。,11/10/2026,100,【案例】,某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。,点评：人与人必然存在能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。,11/10/2026,101,【案例】,某人刚开始创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润的10，这人非常高兴，但他又想到利润如果超过10万元怎么办，于是和老板商定，如果利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润的20，如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40，订立这样的标准之后，这人就开始卖力地工作。,一年下来，核算发现他的业绩纯利润达到了110万元，如果按照当初的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多，如果公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难，如何处理工资成了一个难题。最后，公司还是想办法为他兑现了承诺。由于指标标准定得过低造成的这个问题，确实让公司非常尴尬。,点评：,由于老板对形势的估计不足，指标标准设定过低，结果使得企业自身处于非常尴尬的境地，进退两难。,11/10/2026,102,要订立合理的标准，有三个方法：,第一，注意基础数据的积累。,比如财务基础数据的积累，人力资源数据的积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等等各种数据的积累。,第二，管理者的经验。,第三，订立标准要有试营期。,通过试营熟悉标准体系，不兑现的结果不运用，由此避免标准过低的尴尬。同时，通过试营期，可以发现问题，修改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开始真正的运行。,11/10/2026,103,4、考核主体,考核主体的确定采用多角度考核的方式，有360的考核，也有240或180的考核，对于不同的考核对象根据其工作的性质确定不同的考核主体。,基本原则：谁使用、谁考核。,11/10/2026,104,5、考核信息来源,1、需要搜集哪些数据,2、需要搜集多少数据,3、在什么时间搜集数据,4、谁来收集这些数据（因为有些数据需要通过取样的方式获得）,11/10/2026,105,6、考核周期,月度、季度、年度考核,日常工作考核、阶段性工作考核,11/10/2026,106,注意：KPI指标分解的原则,11/10/2026,107,案例：三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠只好逃跑。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：,“,对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。,“,哦，原来如此呀！,”,企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：营销部门的经理a说：,“,最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。,”,研发部门经理b说：,“,我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！,”,财务经理c说：,“,是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。,”,这时，采购经理d跳起来：,“,我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。,”,a、b、c：,“,哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！,”,人力资源经理f说：,“,这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！,”,大家认为有什么样的解决方案呢？,11/10/2026,108,现在各个部门之间的关联作业太多了，你尽管给每个部门确定明确的部门职责说明书，但很多事情的前提条件不是一个部门所能控制的，这就容易形成无法解决的,“,循环怪圈,”,现象，也就是这里所说的,“,大家都没有多少责任了,”,。此类的问题在企业的考核体系中应如何予以反应为好？不反应，那似乎是默认此类问题是属于可以发生的。而反应，真的是难以着手。,采购部对市场波动情况应该有预见力，并且采取一定措施进行弥补。在不可控力的影响下，确实无法对采购部进行考核，但是如果采购部没有相应的措施、预警手段、没有及时和财务通气，采购部就有责任；拿以上的关于那个企业的季度会议上的例子来说，如果象这种原材料供应市场的突然变化，此时采购部的责任是应该包括在这种突发事件发生时，及时提议组织各关联部门的会议，让各部门对于新情况有所准备，不至于到所有结果都发生了，才追究原因。而这些相应的补救措施是可以用来作为考核的。,财务部应该做好融资、资金周转的工作，对这种短期性的波动应该是财务部责任范围之内的；因此，,对各个部门，应该在部门职责中事先规定清楚职责范围等，分清可控与不可控因素。,另外，不管计划做得多好，变化总是会有的，但变化也不会是一夜之间发生，象这里矿山爆炸到采购物价上涨、再到成本费用调整总会滞后几个月，那么相关部门人员面对变化应作怎么样的调整呢？所以，不管怎么说责任还是有的，,只是我们考核中应如何去区分可控的,“,预防措施不足,”,责任和不可控的,“,成本上升,”,责任。,11/10/2026,109,本章总结：,1、考核标准只有五大标准，,“,数量、质量、成本、时间、客户（上级）的评价,2、是否能作为考核指标需满足以下三个条件：,能不能考核？,是五大标准的哪个指标？,是不是关键指标？（由客户或上级的重视程度来确定）,11/10/2026,110,举例说明：,将办公费用控制在10万元以下。,内部客户的满意率为90 。,打入电话等候铃声不超过3次。,能不能考核？哪个标准？是不是关键指标？,11/10/2026,111,所以通过责任状，让每个人耕自家的田，这样他才会对