部门经理如何进行绩效管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,10 十一月 2026,部门经理如何进行绩效管理,低价转让:,超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.,mail:mengyingmy2001,qq:282148179,11/10/2026,“咨询全案资料完整版”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!,此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料”列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行,资料品质的校验。,11/10/2026,课程目标,加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博思智联设计的绩效管理体系更为充分地发挥作用。,对大家的要求,敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法,积极参与练习“闻之而忘、见之而记、习之而悟”,准时,将所有的通信工具置于无声状态,给你欣赏的人发奖章,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,绩效面谈,一个小调查,为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？,用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。,布兰查德的调查结果,明确的目标,解决问题,提供反馈意见,提供资源,理解、信任、肯定、激励等情感方面的支持,孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”,被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。,对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,管理者的多种角色,构建有效团队,倾听与沟通,认可并奖励业绩,给予指导建议,不断提出反馈,员工发展,指挥,与教练,监理,协调员,生产者,影响高层决策,争取资源实现团队目标,资源的合理利用,实现经营目标,满足客户的需要,设定富于挑战但可达到的目标,提供及时精确信息,控制质量,问题解决,建立绩效管理体系的意义,结果应用,薪酬,员工发展,培训,绩效管理循环,计划,做什么？,怎么做？,监控,日常控制,评估,绩效考核,改善,持续改进,企业战略目标,通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻,通过建立标准一致的利益分配规则，为企业提供持续良性发展的源动力,通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激励提升员工工作能力和意愿,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,制定年度计划,制定并分解短期（季度月度）计划,过程管理,绩效面谈,计划管理与绩效考核,计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂,计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效,计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径,通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工,制定部门年度计划流程,主要活动：,根据企业愿景目标及市场实际情况，提出本年度公司目标,根据部门职责、公司目标，提出各部门目标及各项目标的绩效标准,高层与各部门负责人沟通确认,了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开公司现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，优化企业组织架构和核心业务流程,在优化配置已有资源的基础上，各部门提出对公司的资源需求,制定各部门财务预算,目标,宗旨、职责,绩效指标与标准,S W,O T,原因,策略,措施,主要策略,推进计划,5.确定组织/编制 资源需求/预算,4.确定策略的推进计划/里程碑,3.制定主要策略并分析风险,2.环境分析,2.环境分析,明确公司/部门目标,什么是SWOT分析,内部,有利,机会,Opportunity,威胁,Threaten,优势,Strength,劣势,Weakness,外部,不利,优势/劣势（S/W）分析要点,与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较,产品（服务）的现状,管理水平,人力资源现状,效益和财务能力,按照增值过程进行比较,客户,战略规划,人力资源和企业文化,公司IT建设、财务管理,间接增值,直接增值,商品选择,商品采购,商品销售,售后服务,利润,利润,营销推广,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额,财务状况,客户忠诚度,总计,0.4,0.3,0.3,1.00,评分 加权分数,3 1.2,2 0.6,4 1.2,3,4 1.6,3 0.9,3 0.9,3.4,2 0.8,1 0.3,2 0.6,1.7,注:1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.,2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.,3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,机遇/威胁（O/T）分析要点,从外部的变化分析机遇和威胁,行业环境变化带来的机遇/威胁,客户的变化带来的机遇/威胁,合作伙伴变化带来的机遇/威胁,竞争对手变化带来的机遇/威胁,策略和措施的含义,策略,：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分利用优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。,措施,：基于目标和策略而制定的具体动作。,举例,：,目标：找对象,分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性,策略：增加能够进行深入沟通的交往机会,措施：1、本季度参加五次征婚晚会；,2、聊天室内寻芳草,机遇-优势（OS）策略,状态,：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）,基本策略,：充分发挥内部优势，抓住机遇。,举例,：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,机遇-劣势（OW）策略,状态,：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。,基本策略,：利用外部资源来弥补内部劣势。,举例,：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,威胁-优势（TS）策略,状态,：外部有威胁，内部有优势。,基本策略,：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。,举例,：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,威胁-劣势（TW）策略,状态,：外部有威胁，内部有劣势。,基本策略,：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。,举例,：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,环境分析的关键在于,建立影响计划、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息,存在哪些影响部门计划达成的因素？,判断影响因素的稳定性、重要性,确定信息的获取渠道、分析方法,判断获取、分析信息的难易程度,最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚,环境因素评价表,影响因素,稳定性,重要性,信息渠道/分析方法,难度,天气,1,5,天气预报,1,竞争对手,1,5,市场信息,4,消费习惯,4,4,市场调查,3,消费水平,5,4,统计数据,2,人口数,5,2,统计数据,1,产品价格,3,5,公司内部控制,1,产品种类,3,4,公司内部控制,1,因素评价表,1-5 的等级评价,纯净水销售部门Sample,环境因素价值矩阵,价值矩阵,高,高,低,低,难度,业务重要性,关键因素,优先分析,非重要因素,过程控制,关键因素,发展信息渠道,非重要因素,因素筛选,制定年度计划容易犯的错误,有目标无策略,有策略无措施,目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系,多年保持不变的组织结构和业务流程,财务预算平均分到12个月,练习,手机分销业务SWOT分析,手机分销业务策略与措施讨论,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,制定年度计划,制定并分解短期（季度月度）计划,过程管理,绩效面谈,制定并分解短期计划的基本程序,部门季度计划,环境变化,公司目标回顾,目标/任务分解,绩效指标/标准确定,重要性分析,计划的沟通与确认,部门计划,员工计划,部门年度计划,Step 1 公司目标回顾,本考核期内，公司/上级部门的工作目标是什么？,有哪些工作任务？,上级从哪些角度衡量组织绩效？,绩效指标是什么？,有哪些绩效标准？,众信公司级目标体系,财务目标,内部运作目标,客户目标,利润,收入,费用,总资产报酬率,外部客户满意度,员工满意度,品牌知名度、美誉度,劳动生产率,管理规范化水平,技术及服务创新,公司目标,Step 2 环境变化分析,前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？,年初的SWOT分析中那些因素发生了变化？,业务对季节敏感吗？,Step 3 部门目标确定,本考核期内，部门的工作目标是什么？,有哪些工作任务？,可以从哪些角度衡量组织绩效？,绩效指标是什么？,有哪些绩效标准？,制定目标的原则：,SMART,S=Specific,确切：清楚，具体，不含糊，直接，可以理解,M=Measurable,可衡量：数量、质量、时间、满意度、财务指标,A=Accordant,达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致,R=Realistic,现实：在个人的控制和能力范围之内,T=Timely,时限：必须在确定的时限内完成,目标分析练习,修改代理商管理办法,完成移动对对碰目标市场调查项目,提高客户满意度,组织领导力培训,Step 4 目标和任务分解,为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：,有哪些具体的工作任务？,任务应当是明确、具体的,列举关键的、重要的工作任务,有明确的时间限制,配备必需的资源,月度计划中，具体的工作任务不宜太多（6-10）,Step 5 绩效指标和标准分析,所确定绩效指标和标准，应当能够,与公司、部门的目标保持一致,使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望,所设立的关键绩效指标的数量不要太多（6-10）,尽量采用量化的指标,需要明确绩效指标的,跟踪方式,：从什么样的渠道能够收集到相关的客观信息,绩效指标的性质,过程性指标结果性指标,定性指标定量指标,时间特性,绩效指标和标准的确定-1,需要各位管理者回答一个问题,“如果您的下属承担某一项任务，,在什么情况下，您会认为他完成得很好？,什么情况下，您会认为他的工作有所不足？”,这些因素都可能是绩效管理的指标。,绩效指标和标准的确定-2,业务流程分析,定义关键绩效指标,业务流程优化,提高关键绩效指标的合理性和可操作性,操作程序,业务流程优化,确定职位在流程中的工作产出,定义关键绩效指标,分析流程问题、障碍,绘制业务流程图,Step 6 重要性分析,需要分析哪些指标,对达成公司、部门目标影响程度较大,占用员工更多的工作时间,需要更为复杂的工作方式,需要更多的资源,以百分数的方式表现,个人任务绩效考核评价表,练习：给你的一个下属员工制订计划,Step 7 计划沟通和确认,保证管理者和员工达成一致的必要手段和环节,有助于减少绩效考核工作中的问题和冲突,可以采取多种方式、多种方法,可以考虑的沟通步骤,概述这次讨论的目的和有关的信息,概述部门和自己的主要任务,对下属本人的期望：具体任务、绩效指标等,鼓励下属参并提出建议,倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑,通过提问，摸清问题所在,对于下属的抱怨进行正面引导,从下属的角度思考问题，了解对方的感受,可以考虑的沟通步骤,对每项工作目标进行讨并达成一致,鼓励下属参与，以争取他的承诺,对每一项目标设定考核的标准和期限,就行动计划和所需的支持和资源达成共识,帮助下属克服主观上的障碍,讨论完成任务的计划,提供必要的支持和资源,总结这次讨论的结果和跟进日期,确保员工充分理解要完成的任务,在完成任务中，何时跟进和检查进度,谁来制定下属的工作计划,下属自己？,上级？,共同制定？,下属的四个发展阶段,S4,S3,S2,S1,能力强且意愿高,能力中等至强但意愿不定,能力弱至平平但意愿低,能力弱但意愿强,意愿,能力,四个发展阶段的典型特征,S1热情高涨的初学者,S2 憧憬幻灭的学习者,S3 有能力但谨慎的执行者,S4 独立自主的的完成者,交通堵塞游戏,B,C,D,E,A,F,2,3,4,5,1,6,目标：左右互换,规则：,前面有空位时可向前移动至空位；,隔着一个人有空位时可越过此人向前移动至空位；,不许倒退,如何判断发展阶段,明确目标或任务是什么？,能力强还是弱？,S1、S2：不足以独立完成工作,S3、S4：能够独立完成工作,工作意愿是高、低，还是不定？,确定发展阶段！,练习：确定三个下属在三项任务上的发展阶段,下属A,下属B,下属C,任务1：,任务2：,任务3：,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,反馈,指导,激励,权变应用,绩效面谈,过程管理,反馈,指导,激励,绩效考核过程管理,讨论：你喜欢/不喜欢什么样的表扬/批评,正面反馈的要点,目的,让下属知道他的表现达到或超过对他的期望,下属知道他的表现和贡献得到了认可,强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,让下属知道他可以做得更好（皮哥马利翁效应）,要求：,真诚，具体,正面反馈的步骤,具体地说明下属在表现上的细节,反映了下属那方面的品质,这些表现所带来的结果和影响,练习,负面反馈的要点,目的：,让下属知道这种行为不能满足要求,减少今后发生这种行为的可能性,告诉员工你对他/她有更高的期望和信心（登门坎效应）,要求,耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断,客观，准确，不指责,负面反馈的步骤,具体地描述下属的行为,描述这种行为所带来的后果,探讨下一步的做法,练习,反馈问题说明-1,反馈要具体：,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”,“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”,“小李，你的工作真棒”,“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,反馈问题说明-2,反馈要着眼于积极的方面：,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”,“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”,“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,反馈,指导,激励,权变应用,绩效面谈,何时需要辅导？,新员工,新产品,新机械和工具,工作程序有更改,员工达不到工作要求,辅导时将工作分成阶段,将工作分成若干阶段,说明每个阶段的重要性,每个阶段的内容不能太多或太少,让下属循序渐进，分阶段吸收,每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问,练习一：打领带,练习二：暗码教学,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,反馈,指导,激励,权变应用,绩效面谈,激励的本质,有一个既定的目标,通过激发意愿影响他人行为,激励？,操控！,激励黄金定律,用别人期望，而不是你喜欢的方式去激励别人,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,反馈,指导,激励,权变应用,绩效面谈,领导的定义,领导是影响他人行为的一种过程，在这一过程中，通过与下属的共同努力去实现下属的个人目标和团队整体目标。,四种领导风格,高,低,指导行为,支持行为,低,高,S3,支持,高支持,低指导,S2,教练,高支持,高指导,S4,授权,低支持,低指导,S1,指令,低支持,高指导,判断领导风格,谁来决策？,单向沟通还是双向沟通？,高,低,指导行为,支持行为,低,高,S3,_决策,_沟通,高支持,低指导,S2,_决策,_沟通,高支持,高指导,S4,_决策,_沟通,低支持,低指导,S1,_决策,_沟通,低支持,高指导,随着员工的成熟，运用恰当的领导风格,高,低,指导行为,支持行为,低,高,S3,支持,高支持,低指导,S2,教练,高支持,高指导,S4,授权,低支持,低指导,S1,指令,低支持,高指导,讨论,如果领导风格运用不当的话,考虑你三个下属准备采用的领导风格,课程内容,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,绩效面谈,考核结果的反馈和沟通,是绩效管理的必要环节,有助于建立管理者-员工的互信关系,有助于信息在组织内部上下顺利传递,提高绩效管理技能的关键,沟通,制订计划时的沟通,考核结果的沟通,计划执行时的沟通,有效沟通的原则,维护自尊，增强自信,认真聆听，善意的回应,鼓励参与,目光接触,作笔记,善于提问,复述或重复对方的话,总结理解,沟通过程体语忌讳,避免翘起二郎腿,避免打哈欠,伸懒腰,不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲,不要将手搂在头后,不要双臂交叉,勿来回抖动大腿,避免坐的太近或太远,言词对沟通的影响(1),把事情理性化,你没有把事情做好,在这表格上，我们有一些,地方需要完成。,使用“我”来代替“你”,你搞错了,我看得出这是因为沟通上,出现了问题。,你没有听清,我没有讲清楚。,言词对沟通的影响(2),负起责任,我不能,我并没有权力，但李小明或许可,以帮助你。,这不是我的责任,让我知道我可以怎样帮助你，王先生是这方面的专家。我替你,找找他.,成功的绩效面谈的关键点,鼓励下属的参与,认真聆听员工的看法和意见,关注下属的长处,谈话要具体，使用客观化的词句,保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲,不做假设和提前判断,面谈前的准备（经理）,阅读前面设定的工作计划、目标,检查每项目标完成的情况,从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于,本下属工作表现的情况,对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料,整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等,提前通知员工做好准备,填写绩效评价表,绩效面谈_,问题准备,这次讨论要达到的目标是什么？,如何鼓励员工参与这次讨论？,这次讨论，员工可能提出的问题是什么？,那些是员工的突出优点，你如何表扬？,那些是员工存在的问题，你怎样提出？,对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？,他/她会有哪些抱怨？,下一步的行动方案是什么？,深入理解员工 对自己的提问,业绩优秀,业绩达标,业绩不良,成功的要素是什么？,是否还有提升的空间？,如何激励？,还需要那些支持？,未来改进的方向？,目标是否合适？,如何提升业绩？,还需要那些支持？,未来改进的方向？,目标是否合适？,关键的困难点？,需要那些辅导？,如何改进？,绩效面谈_,资料的准备,准备相关的业绩资料和数据(任务+周边）,列出需沟通的关键事件,侧面了解员工的难处,分析他/她与过去业绩表现的差别(任务+周边）,为员工需改进的表现准备一个“理由”,构想针对性的个人发展路径和发展建议,面谈的步骤,营造一个和谐的气氛,说明讨论的目的，步骤和时间,根据工作计划和绩效指标考核完成的情况,分析成功和失败的原因,评价工作能力上的强项和有待改进的方面,探讨改建的方案,绩效面谈_,管理者定位,预热，让员工放松,准备倾听，而不是批判,帮员工梳理思路,反省，本质上是对自己的挑战,交流看法,共同推进员工业绩改善(任务+周边）,绩效面谈_,反馈记录,需记录的反馈情况：,双方达成的共识,员工发展建议,员工的抱怨,管理层需改进的地方,对员工的承诺,让员工签字确认,你要让你的员工明白，你是认真的,绩效面谈_,对管理者的挑战,员工业绩的问题首先是管理者的问题！,对员工提出的改善建议首先是提给自己的！,管理者的改善将激发员工的改善！,我们的心态决定绩效沟通的成效！,绩效沟通练习_1,钟信,是你的一个下属，他是公司的核心技术骨干（“技术大拿”），目前公司在技术和关键的研发项目上都要依靠他的技术和经验。但他的明显弱点是与其他部门和人员的合作不顺畅，比较心高气傲，大家都反映与他合作很困难。而他有什么问题和要求都直接向总经理提出（如要求加薪等），认为你技术不如他，不太把你放在眼里。,这个季度他的他的任务都完成得比较好，但考虑到他在合作方面的不足，你给他的最终考核结果定为B。今天，你要与他进行业绩考核反馈面谈，你想帮他改进，又不想流失这位技术高手，你准备怎么谈？,内容回顾,理解绩效管理体系,如何制定并分解部门计划,过程管理,绩效面谈,