房地产企业成本管理大量图标案例说明.pptx

房地产企业成本管理大量图标案例说明,我们如此一路走来。,火爆的夏天：,排队购房、深夜开盘、炒房热、靠天收！,降温与秋凉：,三级市场洗牌、观望、资金压力。,严冬会来吗？,降价？两三年不买房？只剩,5%,？,形势,地王？楼王？,面粉贵过面包啦。,卖房子不如卖地！,盘点地产热门话题：,拐了？,-,拐点论,现在应不应该买房？,两限房？经济适用房？廉租房？,你降了多少？,IPO,？断供,?,房地产企业还会面临什么？,消费者观望,行业内强强联合,资本市场的竞争,行业洗牌 家电业,我们的对策之,-,上市！,速度！,结果：,投入增加了！,收入降低了！,利润压缩了！,必须向管理要效益了！,成本管理显得尤为重要！,-,企业未来的生命线！,卖相,品质,引言,什么是成本？,什么是成本管理？,什么是成本管理体系？,土地成本,开发成本,资金成本,管理成本,-,你每一天,每一笔花费！,越低越好？比大小？,招标时砍砍价！,签约时签低点！,付款时付少点！,结算时慢慢扯,-,优化的目标,受控的过程,说到做到的结果,成本管理,项目,策划,设计,管理,采购,管理,工程,管理,销售,管理,客服,管理,物业,管理,项目,论证,项目,拓展,越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！,关键词,越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。,关键词,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！,关键词,房地产开发价值链分析模型,成本管理,项目,策划,设计,管理,采购,管理,工程,管理,销售,管理,客服,管理,物业,管理,项目,论证,项目,拓展,房地产开发价值链分析模型,成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。,为此，我们需要：,1,、从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本控制目标体系。,2,、要有一套实现成本控制目标的管控机制！,3,、要将成本控制落实到每一个作业环节中去！,4,、跟踪、评估、考核机制的启动、让每项工作都受控！,5,、从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模式，创建企业核心竞争力！,作业过程成本控制（,日常,工作的,成本管理,）,目标成本,体系,的建立与实施,房地产企业成本管理体系的,梳理,成本管理体系的建立与实施,目标实施,目标实现,销售,/,客服,建造过程,策划,/,设计,目标建立,成本管理之实现,成本管理之基础,目标,/,责任成本管理,过程动态成本管理,作业过程成本管理,成本管理软件,成本管理委员会,实践系统,信息系统,组织系统,标杆企业成本管理模式：,领导机构,工具,制度,成本管控文件,我们需要建立成本目标管理体系吗,?,开发成本,土地成本,管理成本,资金成本,钱花哪里去了？,钱赚到手了吗？,利润,=,收入,成本,成本是个无底洞吗？,你是“知本家”吗？,财务结算的利润是真吗？,你能给投资方一个交待吗？,成本目标管理哪里来,?,定义：,它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来,它最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。,任务：,企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标,组成：,全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。,利润预算包括销售收入预算、,产品成本,预算、财务费用预算等。,关于企业全面预算管理,战略规划,盈利预测,经营目标,项目开发计划,职能管理部工作计划,计划解读,1,战略,-,经营计划,-,项目开发计划,财务预算计划,项目成本计划,财务费用计划,-,关于战略与计划管理,目标与责任成本管理体系之建立与实现,如何建立,成本目标体系？,目标成本的定义,目标成本是：,目标成本是公司基于市场现状，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。,目标成本的解读,目标成本设定与企业定位,目标成本设定与项目定位,目标成本设定与企业盈利,目标成本设定的市场原则,性价比与专业管理,1,、投资决策,项目投资可行性报告,投资估算书,2,、项目策划,项目定位：概念性方案设计,目标成本测算,1,3,、方案设计,确定产品标准,目标成本测算,2,4,、初步设计,确定产品各分部、各专业标准,目标成本测算,3,4,、施工图设计,目标成本,投资估算,概念性方案设计概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算,工程量清单,目标成本的形成,目标成本与财务接轨？,金地成本表单,万达成本表单,万科成本表单,中海成本表单,利润表,一、营业总收入,保利,万科,其中：营业收入,81.15,355,利息收入,。,二、营业总成本,62.7,281,其中：营业支出,49.9,206,利息支出,。,营业税金及附加,8.4,41,销售费用,2.56,11.9,管理费用,2.08,17.6,财务费用,-0.32,3.6,资产减值损失,投资收益,2.07,2.1,。,三、营业利润,20.5,76.5,加：营业外收入,3.55,0.31,减：营业外支出,0.06,0.43,四、利润总额,24,76.4,减：所得税,7.7,23.2,五、净利润,16.3,53.2,。,六、每股收益,。,存货真实吗？,资产负债表,流动资产,:,万科,保利,货币资金,170,46.3,应收帐款,8.65,1.75,预付帐款,82.8,63.9,其他应收款,27.6,13.4,存货,665,281,流动资产合计,954,406,非流动资产,:,长期股权投资,24.4,0.1,投资性房地产,2.77,0.65,固定资产,5.75,1.4,在建工程,2.71,递延所得税资产,6,0.4,非流动资产合计,46.4,2.72,资产总计,1000,409,偏差,成本信息月报分析,动态成本信息,反馈,设立目标成本（审批及修订）,目标成本的管理,成本目标体系建立,之核心难点在哪里？,用几个实例来谈谈：,目标成本到底怎么形成的？,案例,1,项目策划阶段的成本策划,成本,客户需求,市场,产品,盈利,案例,2,概念设计阶段的成本规划,用流程制度确定目标成本,1,、,各端口介入与责任约定,/,（,VK,）,2,、,目标成本的审定,3,、目标成本的管理制度,案例,3,什么是动态成本？,关于信息披露,领导要知道什么？,驾驶仓原理：,盈利目标能否实现？,计划能实现多少？,决策支持系统,风险预警体系,关于信息披露,财务动态,:,收入、支出、现金流,。,运营动态,:,项目进度、销售进度、成本发生比例。,经营动态,:,动态成本、动态盈利预测。,健康指标,:,负债率、资金峰值、预警系统。,决策支持系统,动态成本信息,?,我们通常会有哪些争论？,目标能调吗？,软件公司的案例！,成本目标体系如何落实？,-,建立成本责任体系！,各部门各司其职,责任成本的分解思路,1,、本部门费用,2,、本专业端口成本,-,土地成本,-,-,政府收费,-,-,设计费,-,-,营销费,-,-,财务费用,-,-,建造成本,-,设计,+,采购,+,工程,-,成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量,阶段性地确定成本责任,设计,产品销售,投资,策划,项目运作全过程,以盈利为目标倒逼成本控制目标,招标,履约,签约,实现盈利目标,责任成本的分解思路,用什么来支撑,责任成本的落实？,管理架构确定,管理架构确定,管理架构确定,目标,/,责任成本管理,过程动态成本管理,作业过程成本管理,成本管理软件,成本管理委员会,实践系统,信息系统,组织系统,标杆企业成本管理模式：,成本管控文件,