创建企业高效人才机制(0518).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/9,创建企业高效人才机制(0518),讲师介绍,研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度,寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发,等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有人,才测评、成长型企业人力资源管理、人才测评教程、人力测评四步曲、人才测评实施指南、卓越领导力,开发等。寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价,与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不,懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机,构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。,授课特点,寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校,的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机,构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容,新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课,程内容，受到了广大学员的尊敬。,部分客户,寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场,、安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环,保局等。,寇家伦老师简介,实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO）,寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监,班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国,商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。,讲师助理：15001256508,51368440,总裁的反思,沈阳飞龙总裁姜伟总裁的20大失误,没有一个长远的人才战略,人才机制没有市场化,单一的人才结构,人才选拔不畅,三株董事长兼总裁吴炳新自述15大失误,人事考评机制不规范，没有制度化的考评程序,干部培训工作没跟上,招聘把关不严，一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司，给我们的工作造成了巨大的负面影响。,小游戏,用一张A4大小的废纸，采用折、叠等方法，作一件手工艺品。,请您发挥最大的想象力完成这个任务。,从游戏中得到的启示,未来的竞争，不再是个人与个人的竞争，而是团队之间、环境之间的竞争,企业领导者的主要任务不是去发现一个人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。,人才管理机制不是成功企业的充分条件,但却是成功企业的必要条件,我们的结论,什么是高效的人才管理机制,高效人才管理机制的目标,创建高效人才机制的责任,华为的国际化战略,要把华为做成一个国际化的公司！,华为实施国际化战略以来，已经陆续向海外派出了3000名员工,人才管理策略与规划的六大作用,人才管理策略,战略与人才管理策略的对应,人力资源规划模型1,人力资源规划模型2,人力资源战略（总体规划、定位）,人力资源吸纳（需求预测、供给预测）,人力资源计划,（招聘、培训、绩效、薪酬）,人力资源成本（人力资源预算）,人力资源职能发展,（组织结构、工作重点、组织发展）,青岛啤酒的人才规划定位：,对外广招人才 对内广造人才 建立人才激励机制,人才管理规划的内容,总体规划,（期限、范围）,需求分析,（根据历史经验和其他因素进行判断）,使用计划,（晋升、,轮换,、,继任,）,供给分析,（适应未来需要的内部人才数量）,招聘计划,（哪些、哪里、方法、成本）,培训计划,（who、what、when）,绩效调整计划,（指标、方法、周期、责任、制度）,薪酬调整计划,（岗位、基本工资、福利、奖金、制度）,人力资源成本,（选聘、开发与培训、雇用、顾问）,领导者人才规划“七问”,您的企业最近三年内要发展到什么规模？,您的企业是否具备实现这一目标的人才？,您的组织机构是否有必要进行调整？,如果存在人才缺口，如何补充？,开展培训工作要达到什么目的？,绩效评估的指标与制度是否需要调整？,薪酬政策是否需要调整？,人力资源部能否承担上述工作？,有关人才标准的探讨,三个匹配理论,人职匹配,做有文化的领导，做有文化的企业,企业愿景：想成就什么？,实现什么？,核心价值观：原则是什么？,行为规范：如何成就？,文化表现：人物、故事、口号,愿景：“是乃仁术”,价值观：,凡百贸易均不得欺字，药业关,系性命，尤为万不可欺”,行为规范：,“采办务真，修制务精”,“真不二价”,人人匹配,90%的离职员工，其离职的根本原因是与直接主管很难合作。,不是在工作中协调矛盾，而是从制订标准开始就考虑到“人”的需要。,人才标准的定位与定义,定位指标,定义指标,两条线,两种方法,两个步骤,人才路线图,确定岗位的及格线,任职资格,基本具备完成任务所需要的条件,知识？,能力？（技能）,经验？,性别？,基于目标的行为分析模型,目标,职责,核心任务,流程,行为,高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标,核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）,对核心职责的具体任务分解,完成具体任务的关键阶段分解,完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为,培训主管的能力与知识要求,确定岗位优异线,胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效,优异者与绩效一般者存在的,深层次的素质差异。,这些差异能够被观察、被指,导、被衡量，用行为的方式,表现出来。,市场销售,核心/通用素质模型（,各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（,用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型,用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型,用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（,用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,辩证的看“胜任力”,对管理的现实意义,站在更高的标准上,站在绩效的角度上,站在素质的角度上,站在人的角度上,局限性,绩优标准：只能代表现在，而不能代表未来，所以具有时间上的局限性。,现实绩优与领导期望之间的差距,如何更有效的评价,如何更有效的培养,让胜任力成为管理工具,胜任力模型需设计,胜任力的开发流程,绩优者,绩优的原因,绩优的结果,访谈法,调查法,内在特点,组织因素,样本因素,能力清单,行为问卷,主题分析,指标操作化,指标验证,圈定指标,划分指标类别,优化指标数量,定义,寻找素质剖面,寻找典型行为,设定三级权重,对比测试,指标删减,如何发现岗位胜任素质,找到N个同一岗位上的优秀员工,尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点,将您找到的所有特点进行分类归纳,找到优秀员工所具有的素质特点,用员工能听懂的语言描述这些素质,分析体现每项素质的典型行为，并确定衡量标准,如何建立人才标准的指标,人才标准指标体系的内容,指标类别,指标,每个指标的定义,指标的素质剖面,每个素质剖面的典型行为,每个典型行为对应的分数或等级,传统的素质等级描述,素质剖面描述,选人是赚钱的生意,各种选拔方法的比较,面试的最新趋势,无履历面试,基于胜任力的面试,行为面试与情境面试,投射面试,尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。,使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。,面试技术革命,B：行为面试,被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测,被试者在过去的经历中曾经发生的事情,C：情境面试,让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。,被试者在特定情况下会如何完成任务,行为面试题目结构,题干：,引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会,关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体,关注被试者如何做的？为什么会这么做？,举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？,举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？,基于胜任力的面试指标与评价标准,测试指标：知人善任,题 目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？,关键行为,追问,得分,客观评价下属的特点,他的优点（不足）是什么？,2,1,0,将下属特点与岗位特点进行联系,你为什么会安排他做XX工作？,2,1,0,指导下属的工作过程,你为他提供了哪些支持？,2,1,0,从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点,你对他的学习提出过那些建议？,2,1,0,考虑下属的职业发展,你对他以后的发展作过那些考虑？,2,1,0,基于胜任力的面试评价技巧,完整地了解每项胜任素质,深刻地掌握每项胜任素质的关键行为,完整地掌握题干与追问,对面试对象进行有效地引导,基于关键行为进行面试记录,判断面试对象的行为强度,对无法准确判断的行为要进行讨论,情境面试,一位,顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求公司退货，而这已经违反了公司的规定，如果你是这家企业的客服主管，你会如何处理这件事情？,投射面试题目范例,如果让你在画家与警察两个工作中进行选择，你会选择哪个？为什么？,你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？,你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？,无领导小组讨论,小组讨论题目类型,无领导小组讨论的测试过程,现场布置,“可口可乐认为，可口可乐是培养人才的公司，做饮料只是公司的副业”,中国企业培训的怪现象,高层培训凭签证,中层培训凭兴趣,基层培训凭感觉,培训内容看地点,培训质量看老师,培训效果看发票,培训是组织员工听课,培训是满足员工兴趣,培训是完成计划任务,培训要让员工满意,培训要大家都享受,培训成功靠讲师,中国企业遭遇的五大培训问题,为什么要对员工进行培训？,培训的三个层次,满足岗位条件需要,满足企业发展需要,满足个人发展需要,7,2,1,5,3,2,企业培训工作的指导原则,为实现战略目标或经营目标服务,契合企业人才管理与开发策略,先“胜任”再“发展”,先“企业”再“个人”,个体与集体学习相结合,家乐福中国人力资源总监杨孝全,在接受每日经济新闻专访时表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。”,培训工作的五大关键因素,培训标准,培训需求,培训对象的现实水平与岗位或组织需求的差距,如何弥补这些差距？培训是其中的关键手段之一,如何分析不同岗位的培训需求,基层员工培训需求分析方法：,望,闻,问,切,发现素质差异,培训内容,培训计划,培训评估,培训效果评估培训的质量控制,培训质量检测体系,培训体系规划与建设,什么是培训体系？,培训体系的内容？,如何规划与建设培训体系？,培训体系的内容,基于战略目标和经营目标的培训,计划,企业个性化的培训,制度,培训部门及相关者的,责任与权利,开展培训工作的,流程,如何规划与建设培训体系,战略,目标,人才,规划,培训,规划,培训,计划,1、谁来负责培训工作？,2、企业培训工作的指导原则是什么？,3、企业培训计划如何形成？,4、企业培训制度是否完善？,5、培训工作流程是否清晰？,培训预算,培训对象,培训项目,培训目标,培训形式,培训师资,基于战略的胜任力培训体系,谁来负责培训工作？,培训部门,人力资源部门,业务部门主管,员工的直接领导,员工的素质低不是你的责任，但,员工的素质没有提高一定是你的,责任！,张瑞敏,建立员工培训与绩效管理闭环,绩效,评估,绩效,改善,培训,提高,工作分析,胜任素质,业绩改善,能力提升,领导者要思考人才培育的六个问题,从战略的角度出发你最应该培训谁？,何种方法能够诊断出对象的实际需求？,满足实际需求的培训内容与方法是什么？,如何让主管们都能承担培训责任？,培训部门的工作应该如何进行改善？,企业的培训制度体系应该如何完善？,“绩效”是什么？,结果？,过程？,行为？,能力？,绩效是员工实现任务的过程和结果。,绩效管理是对员工实现任务的过程和结果进行管理，通过不断改善个人绩效水平，从而达到提升组织整体绩效的目的。,绩效管理的意义何在？,GE活力曲线,GE公司的主管们最痛苦的事情莫过于每年都要干一件相同的事情，将他的下属进行分类。,20%的优秀员工：晋升的对象,70%的一般员工：改善的对象,10%的差等员工：淘汰的对象,传统绩效考评的七大问题,重考核数量，轻考核质量,重考核业绩，轻考核潜力,只考核结果不考核过程,考核动机导致员工抵制,考核指标形成错误导向,考核方法不能体现客观,只有考核没有改善,考核结果的利用,行政性措施,多与少,升与降,开发性措施,发现不足,持续改善,合理调配,绩效目标,做到什么程度？,如何评价？,如何做到？,遇到什么？,如何支持？,绩效目标,可量化的数量目标,可量化的质量目标,工作实效性,绩效协议,目标一致,衡量标准一致,行动计划一致,支持意向一致,绩效,目标,绩效,辅导,新东方的绩效考核,业绩=能力态度环境因素,绩效评估,绩效评估的目的不是比较员工的好坏，而是发现员工自身影响绩效水平的问题。,利用先前确定的指标和标准评价。,定性与定量评价并重。,结果与过程评价并重。,给员工申诉的机会。,绩效评估,根据企业绩效目标的具体导向设定评估指标的权重（战略或业绩）,明确告知员工绩效评估结果,与员工共同分析实际绩效与目标绩效差异的原因,主管与员工必须对这些原因和解决这些问题的具体措施达成共识。,绩效,反馈,绩效改善,导致绩效不佳的个体因素：,行为缺乏规范（未按照标准化的操作规程开展工作）,知识不足（由于对特定领域的知识缺乏了解，致使工作效率或工作质量受到影响）,能力缺陷（特定能力不足致使其在工作过程中遭遇较大的阻力）,思维方式（观念）（对岗位所要求扮演的社会角色缺乏认知，以自己贯有思维方式行事）,个性特征（自己对特定事物习惯的行为和态度与岗位要求差异较大）,动机与价值观（指引人们从事某种活动的内在动力，它可以用来解释或说明员工行为的原因或理由）,绩效改善方式,改善点,改善手段,改善周期,改善责任,领导之道 员工满意,尊重人性,利益,群体,成就,尊重个性,情感,动机,态度,性格,兴趣,品德,价值观,内向与外向,固执与灵活,焦虑与沉稳,古板与活泼,没有无用的人,只有用错的才,注重个人发展,企业发展与个人发展同步,个人发展是企业发展的基础,企业发展是个人发展的条件,不能成就人才发展的企业一,定没有发展,认可员工的价值,成功的经验,失败的教训,探索的过程,积累的经验,满足员工个性化需求,建立完善的人才管理体系,企业发展战略和竞争策略,方向,完成人才管理的具体工作或计划,内容,企业需要人才的个性化标准,质量,人才规划/职能发展,招聘,选拔,任职资格,培训,开发,绩效,管理,薪资,福利,胜任素质,战略,职能,基础,