年终绩效考核与绩效面谈实务训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/7/19 Sunday,#,2026/11/9,年终绩效考核与绩效面谈实务训练,破冰讨论,企业管理的各个组成部分中，您认为,哪一个部分对管理者来说,是最为重要的？,-招商引资?,-产品研发?,-技术质量?,-市场销售?,-客户服务?,-其他部分?,1、WTO时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。,2、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技术谁就会在竞争中立于不败之地,3、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科学技术的载体是人而不是科学技术本身。,4、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力资源开发与管理水平的竞争。,5、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、,6、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。,结论：,人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。,人力资源管理的重要性,破冰讨论（续）,人力资源管理的组成部分中，您认为,哪一个部分是最为重要的？,-招聘筛选?,-培训发展?,-薪酬管理?,-绩效考核?,-员工关系?,-其他部分?,绩效管理在HR管理中的循环系统,企业核心竞争力,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,绩效考核,发展规划,员工培训,绩效考核与人力资源管理的关系,人力资源管理内容,人,力,资,源,规,划,企,业,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,考,核,员,工,激,励,人,事,调,整,员,工,关,系,及,管,理,组织绩效现象,通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。,经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。,很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。,在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。,有关绩效管理的调查数据,60%的员工不理解评估他们绩效的方法。,57%的员工认为对他们的打分是公平的。,47%的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。,42%的员工有定期的，及时的绩效回顾。,39%的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。,19%的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。,有关绩效管理的重要观念,观念一：,每一位经理首先是人力资源经理,观念二：,人力资源的核心是针对目标的绩效考核,观念三：,考核目的是,保持员工和企业间利益平衡,一、企业制度不规范，管理不善；,二、直接领导的各种因素；,三、工资收入低，福利差；,四、工作压力大；,五、个人才能无法发挥，升职无望；,六、老员工多，同工不同酬，分配不公；,七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；,八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；,九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；,十、有比本企业更好的选择机会。,国营民营企业员工跳槽的原因,成功的企业所需具备的成功要素,健全的企业组织管理体系,适用于企业和国情的管理机制,建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划,针对部门和个体的发展方案,独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,策略,管理,人才,人员素质 绩效考核 管理重组 留人留心,迅猛发展的国内国际市场与公司的发展,员工总体素质和人员变化与公司的管理,具有核心技能的领域与竞争对手的较量,技术水平和产品的开发与公司管理重组,管理团队和中高层管理人员的管理水平,企业整体的危机意识与WTO 时代的差距,企业在沟通交流领域与优秀公司的差距,企业文化是否已经建立与员工的满意度,如何成为一个成功的企业,当前国内公司面临的挑战,吸引稳定人才策略,人力资源竞争策略,公司核心技能策略,骨干员工发展策略,目标管理实施策略,绩效考核改进策略,企业文化推广策略,绩效管理模式变革：过程及目标,HR职能,的明确化,主管管理,技能的提升,学习与发展,变革管理,学,习,型,组,织,无,机,化,组,织,主管管理,态度的改变,组织系统,的更替,变革过程中HR职能的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR提供,行政支持,部门主管,配合,部门主管,主导,HR提供,工具方法,及支持,即兴式的,管理方式,系统化的,管理方式,企业绩效管理系统的更替,原有管理系统,新的管理系统,主观的,-考核,-晋升,-训练,企业绩效管理系统的改变,客观的,-工作辅导,-绩效考核,-学习发展,原有管理系统,新的管理系统,传统,科学评估,关注过去，不是未来,针对人，评价性格,气氛严肃,感到突然,缺乏资料,凭主观印象,单向（上下）沟通,我是上级,下达明年工作目标,看过去，重视未来,针对事，评价行为,气氛诚恳、互信,评估系统的连续性,注重资料积累、充分数据,凭事实,双向沟通,员工有权了解结果,我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释,聆听、了解员工想法,共同制定明年目标,绩效管理的历史性变化,绩效管理概念,1.工作规划：理清各职位该做什么事,每件事都有人在做（Do Right Things),每个人都有事做（Do Things Right),2.绩效管理：确认做到什么程度是“好”,创建衡量指标（KPI）,完善考核标准（Match),绩效管理,是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。,绩 效 评 估,绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。,绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要；,2、完成任务后所需的认可感；,3、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归属感；,4、满足员工实现目标的参与感；,5、找出差距，明确明年的工作目标。,不单是为了检查过去，重点是发展将来,上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与,评估行为不是评估人,奖酬与发展二大系统同时并举,评估是一个不断进行的过程,绩效评估的新理念,发展,系统,奖酬,系统,绩 效 伙 伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,设定期望目标,提供可行的 观察行为,辅导和反馈 和结果,保证招聘到合适的员工,将合适的员工放到合适的岗位,正确制定人力资源规划,正确制定员工发展计划,及时发现企业及员工中的问题,实施奖酬的依据,合理进行人员调整,评估满足员工需要,评估促使员工目标与企业目标一致,绩效评估的意义,绩效管理的良性循环,科学化的,绩效管理,消除员工,不满意,稳定干部,和人才,激励,和管理,知识技能,与日俱增,生产力日,益提高,达成组织,整体目标,组织支付,能力提高,绩效管理内容,绩效评估定义,评估的目的和范围,工作分析和目标(SMART&FEW),标准和改善的目标(KRAs&KPIs),评估的技巧,360度绩效评估,绩效管理流程,绩效管理系统,工作描述&战略计划&年度目标,绩效标准,观察&反馈,绩效评估,绩效发展计划,1、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。,2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系；1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成,2）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。,3、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。,4、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,绩效管理系统目标,确定工作目标的SMART原则,S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,R(Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限,F,ocused Targets,集中重点的,目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.,E,mpowerment Level,有授权等级的,对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）,W,eighted,Grade,有权重要求的,在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。,绩效管理讨论,FEW,原则,绩效管理的4个活动,阐明期望,反馈,辅导,绩效评估,绩效管理,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化,理念,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展,目标,奖励,系统,年度评估,评估面谈,薪 酬,职务,评估,职务分,析说明,书,政 程 规,策 序 章,计划 计划,目标：什么,何时,何地,计划：如何,何人,输出（职责）,输入,转换,关联,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,目 的,对员工的表现予以及时、明确的反馈,以绩效评估的结果为基础，对员工的薪资做出调整,依据绩效考核的情况，对员工的未来发展制定计划或建议,绩效管理,评估范围,核心工作职责,（Key Focus Area),核心工作结果,(Key Result Area）,职位能力要求,(Key Competence/Skill）,核心工作职责,确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。,核心工作结果,由核心工作职责引发的工作成果。,职位能力要求,履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力，技巧等。,绩效管理,了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划,改善激励机制，促进员工工作的热情和信心,明确员工培训的需求,改善管理层和员工的沟通,为人力资源计划提供参考信息,为员工薪资标准提供参考信息,明确下一步将要实现的目标,对公司的益处,绩效管理收益,了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划,参与绩效目标的制定,发现培训的需求并制定培训计划,与上司进行沟通,对个人的益处,1、帮助建立职业工作关系；,2、借以阐述主管对下属的期望；,3、了解下属对其职责与目标任务的看法；,4、取得下属对主管、公司的看法建议；,5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；,6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。,员工对绩效评估的需求：,经理对绩效评估的需求：,1、加深了解自己的职责和目标,2、成就和能力获得上司的赏识,3、获得说明困难或解释误会的机会,4、了解与自己有关的各项政策的推行要求,5、了解自己在公司的发展前景,6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,B,绩效,薪资,绩效,人事费用,绩效成长率,：,%,人事费用成长率：,%,(不同的员工因年资、绩效等因素会落在A、B、C中之某一位置),整体绩效和薪资规划的精神，即是促使：,A区的人加速进入B区;C区的人加速返回B区,薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润.,C,A,绩效管理的目的,0 1 2 3 4,时间,本人准备工作总结,上级准备考核表,本人总结汇报,上级对照考评打分,共同讨论行动方案,制定工作发展目标,制定个人发展目标,两级领导评语签字,给出考评结果,本人签字,上下参与,评估行为,不间断考评,多种形式,及时反馈,及时指导,因素评分法,描述评语法,项目分解评分,360度评估法,排队法,绩效,技能,态度,潜力,评估过去,发展将来,公平奖酬,开发潜力,考评,程序,考评,方法,考评,技术,考评,项目,考评,目的,绩效考核系统,考评种类,评价因素,考评手段,实施时期,考核对象,主要目的,资金考评,成绩,工作态度,人事考评表,每年数次,全体职工,分配奖金,提薪考评,能力,成绩,工作态度,人事考评表,每年一次或在适当时机进行,全体职工,决定提薪额,职务考评,职务熟练度,熟练度评价表,每年一次或在适当时机进行,符合评定资历表,提升职务“号”别（增加职务工资,调配考评,能力,适应性,能力评定档案,适应性考察,每年数次,根据需要而定,职务调整对象,调整职务,晋升考评,能力,成绩,工作态度,适应性,人品,晋升推荐书,论文总结审查,面谈答辩,适应性考察,考评档案,每年数次,根据需要而定,符合晋升资历，受到推荐的晋升的对象,确定晋升与否,人事考核的种类及其特点,确定工作目标,设定衡量标准,制定行动计划,达成一致并承诺,考核与奖励,改进不足，制定下一周期的计划,一般绩效考核程序,一、考核准备,l,上级填写考绩表,上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训,l,部门年度工作总结,l,提前,5-7,天通知部属,l,安排场所,l,准备相关资料,目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录,l,作好续职报告,l,考绩培训,解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序,二、考绩面谈,l,开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足,l,明年发展计划的确定,l,总结：宣布考绩总分，工资晋级结果,l,本人签字,l,决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈,+,辅导,+,评估,三、考绩结果工作,二级审核,人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档,一般绩效考核程序,KPI考核法,核心绩效指标Key Performance Indicator(KPI),是用来衡量你完成目标任务情况的指标.这是一种你和你的经理都十分明白目标将如何被衡量的方法,它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。,对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。,设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑:,质量、数量、成本、时限、关系等,如何确定核心绩效指标,关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。,建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,如何建立核心绩效指标体系,一、建立KPI体系遵循的原则,1、目标导向。2、注重工作质量。,3、可操作性。4、强调输入和输出过程的控制。,二、确立KPI指标应把握的要点,1、把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系起来。2、指标一般应当比较稳定。3、指标应该可控制，可以达到。4、关键指标应当简单明了。5、对关键业绩指标要进行规范定义。,如何确定核心绩效指标,，,纵向考核程序,1、对基层员工进行考核,2、对一般管理人员进行考核,3、对中层管理人员进行考核,4、对高层管理人员进行考核,多层次、多渠道、多形式,德、能、勤、绩四方面,领导凭知识、才能、经验和直觉做分析,给予评语,定性考核法,德能勤绩考核内容,德：政治品质、思想作风、职业道德、遵纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人,能：知识水平、学历、工作能力、管理能力、身体能力、业务能力、解决问题能力,勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率,绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财富,定量考核法,等级评定量表（优良中差；高低；10档次）,行为评定量表（标准化行为描述问卷）,关键事件评定量表（最有利、最无效+3-3）,分级法（将员工归入不同的表现级别）,等级排列法（确定两头、依此排列）,对子比较法（逐一与他人进行比较）,强迫选择法（优良中差按比例选出）,比较法,尺度评价表法,关键事件法,行为瞄定等级评价法,行为观察量表法,目标管理法,RONA考核方法,平衡计分卡等,其他绩效考核的方法,工作能力评估,1、,基础能力,基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧,考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格,2、,业务能力,理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力、,考评方式：工作成绩考评（连续,2-3,次）,3、,素质能力,智力素质、体力素质、性格个性,考评方式：主要通过工作适应性考察来解决,工作态度评价：,1、,工作态度由,5,个因素组成,纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感；,2、,工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价）,3、,中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高,4、,基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高,其他绩效考核的方法,安分型,工作表现,萎缩型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,绩效考核中4种员工类型,培,惩,奖,辅,A：职业经理人，来自外企，4年工作经验，工作独立性强，讲究流程程序,年销售总额：350万吨,B：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地政府机关关系火热,年销售总额：400万吨,C：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，执行能力特别强,年销售总额：420万吨,课堂讨论,三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？,财务,(1),顾客,(2),学习发展,(4),流程,(3),愿景,平衡计分卡四个构面,衡量指标间的因果关系,财务,企业内部流程,学习与成长,顾客,利润/总资产,利润/收入,收入/总资产,顾客忠诚度,顾客满意度,市场占有率,质量目标,制程时间,生产绩效/质量目标,研发资源/总资源,训练时间比例,激励指针,衡量指标与衡量周期,构面,衡量指标,衡量周期,顾客,顾客满意度指数,知名品牌排行,每年,每年,流程,营业额,市场佔有率,订单完成率,每月,每季,每月,学习,员工意见调查,员工绩效考核,每年,每季,财务,毛利率(%),营业利润(%),累积营业利润(%),每月,每月,每季,管理人员如何考评其能力指标,管理能力,时间管理与排序、目标与标准设定、计划与安排工作,沟通能力,倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息,领导能力,训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商,认知能力,问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析,管理人员如何考评其能力指标,对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求：,基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属；,管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等,最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。,思维能力、协调能力、技术能力比例要求：,高层领导干部：504010,中层管理干部：304030,基层管理干部，103060,管理人员如何考评其能力指标,高层干部 中层干部 基层干部,计划能力权重：25%20%15%,组织能力权重：20%15%10%,用人能力权重：30%20%15%,指挥能力权重：10%35%55%,控制能力权重：15%10%5%,他山之石：日资企业对管理层从五个方面考核和评价：统率力、预见力、协调配合力、培育部下的能力、全局观和创新力。,考评种类,级别,评价因素,初级普通职,中级普通职,高级普通职、初级指导级,中、高级指导级,提薪考评评语（100%）,成绩,20,25,25,25,工作态度,50,40,35,30,能力,30,35,40,45,奖金考评评语（100%）,成绩,40,50,60,70,工作态度,60,50,40,30,不同级别职工的评语中各考评因素的比重,绩效辅导,1、工作辅导与沟通,2、工作改进与指导,3、纠正员工行为,4、绩效记录,5、,绩效评估面谈的重要性,6、如何安排绩效评估面谈会议,7、绩效评估面谈的步骤,8、不同绩效表现员工的面谈重点,9、绩效评估面谈的后续行动追踪,课堂自测,请对以下问题作出回答：,1、,你过去常常与部属就评估进行沟通吗？,2、在部属工作说明与你所用的评估表格之间有密切的联系吗？,3、,你们的会谈产生了彼此认可的绩效目标吗？,4、,在评估部属绩效之前你是否作了自我评估？,5、,你是否征询其它人对部属绩效的意见？,6、,你是否在评估会谈中不断地以文字材料来说明部属的绩效？,7、,你为评估会谈作充分的准备吗？,8、,你使部属对评估会谈有所准备吗？,9、,你的会谈不受干扰吗？,10、你时常询问部属的意见吗？,11、你对部属的表现是公正的及明确的吗？,12、你记得讨论过部属正面的表现吗？,13、你针对的是部属的绩效，而不是个性吗？,14、你是以一种内行的方式结束评估会谈？,15、在评估讨论之后是否进行跟踪？,16、在整个评估过程上你都运用面谈方式吗？,课堂自测,是/否 员工正在迈向特定目标吗？是/否 他们已完成的工作符合目标吗？是/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？是/否 他们的项目是按时完成并控制在预算内吗？是/否 你曾给部属达到目标予以帮助吗？是/否 你最关心的是部属取得成功吗？是/否 你的部属明确地知道工作上的期望吗？,如果你有任何“否”的回答，简单地写下你改进的步骤。,绩效评估面谈过程,1.准备面谈,2.进行评估面谈,3.跟踪,检查部属趋于目标的进步,绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。,评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。,评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论计划执行步骤以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。,面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。,绩效面谈技巧,结构型发问方式,开放式发问,倾听,探讨核心问题,倾听,反馈自己的理解,倾听,总结,绩效面谈,过程的八个步骤,1.,控制气氛,2.,陈述讨论目的,3.,征求雇员意见,4.,提出你的评估,5.,鼓励雇员工作热情,6.,征求雇员对你的评估意见,7.,设立具体的目标,8.,结束讨论,有效的绩效面谈之要诀,1.事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。,2.塑造一个轻松、非严肃的气氛。,3.解释所希望进行的方式及程序。,4.请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。,5.多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之讯息。,6.如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。,7.使下属了解你对他实际绩效结果的看法。,8.提出他表现优异之处，并给予赞赏。,9.切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。,10.提出需要改进的具体事项及原因。,11.鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案。,12.以积极的话语结束面谈。,绩效面谈沟通目标,1.确保从属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成共识。,2.检核员工的自我评鉴。,3.澄清误解或避免未来的混淆。,4.确保评核之品质，减少主观的判断。,5.强化上下属间之工作关系。,6.提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效改善。,7.掌握训练需求。,8.规划员工未来前程发展。,9.作为工作安排、薪酬之依据。,1.,花时间准备评估讨论2.,了解和讨论员工的梦想、目标和需求3.,设立双方的目标并且写下来4.,给予正面的和正确的反馈5.,使用最新的工作说明6.,判断你对员工绩效的影响7.,使员工参与讨论8.,以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通9.,评估绩效而不是个性10.,运用面谈真诚地关心员工,绩效面谈注意事项,1、沟通内涵,2、沟通意义,3、沟通过程：沟通关系图、沟通漏斗,4、沟通种类；正式沟通、非正式沟通、内部和外部双向沟通和交流,5、,高效沟通的“7-C”原则：,Complete -,完整,Concise -,简明,Considerate-,体贴,(think in the shoes of others),Concrete-,言之有物,(evidence and facts),Clarity-,清晰,(,含蓄是有代价的,),Courtesy-,礼貌,Correct-,正确,绩效管理中的沟通,绩效沟通,你是否抓住大多数机会和员工沟通？请回答以下问题，看看自己做得怎么样。是/否 你是否每天问候你的员工？是/否 每天至少一次，停下手头的工作和员工交流？是/否 在员工给你打招呼之前先和员工打招呼，？是/否 到下属办公室和员工交谈？是/否 是否和员工谈论工作以外的事？是/否 员工任何时间到你办公室，是否受欢迎？是/否 是否经常和员工共进午餐？是/否 你知道员工业余喜欢干什么吗？是/否 你知道员工的需求、想法、目标和抱负吗？是/否 你是否给予员工经常性的正面督促？是/否 是否经常回顾目标和期望？是/否 是否顾问员工个人的目标和抱负？是/否 你关心员工的问题、顾虑和担心吗？是/否 你是否经常自问在改进员工工作中你能做什么来帮助他们？对以上回答“否”的问题，为了改进你和员工的沟通，请你写出一些你能做的事。,绩效面谈技巧,沟通反馈让员工等候的时间太长,部门内部员工间没有良好的沟通,平时本部门缺乏每周/每月例会,公司内部有无谣言/小道消息,公司没有计划推广加强沟通,公司没有制订专门的沟通政策,公司没有指定专人负责沟通,总部/分公司有无良好的沟通,你与主管最近一次深层次的对话发生在什么时候,缺乏沟通的部分表现,许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是因为：,对评估方法缺乏自信；担心部属可能会作出令人不快的反应；,卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的预计往往在75%左右的水平上，部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的“好消息可能会让部属理解为“并不太好”。,将评估结果反馈给部属,情调具体行为（应具体化而非一般化）；使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性）；使反馈指向目标（应确保指向接受者的目标，问问你自己希望通过反馈帮助何人）；把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果）；确保理解（你的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意图）；使消极反馈指向接受者可以改进的行为（责备部属因为忘记给闹钟上铃而上班迟到是价值的，如果消极反馈强调的是接受者可以控制的方面，则尤其要指明如何做才能改进局面）；,开放有效的反馈技能,有效反馈,无效反馈,1、建立在信任之上，直接谈论真实感受,2、出发点是帮助信息传送者,3、具体举例说明,4、描述的,5、有用的,6、在对方有所准备时提出，且对方能做改进,7、及时,8、对方愿意接受,9、清楚,10、,确定,1、不信任,2、出发点是轻视信息传送者,3、泛泛而谈,4、评判的,5、不合适,6、在对方无准备时提出，且对方无能力,7、不及时,8、对方持防御态度,9、无法理解,10、,不确实,有效/无效反馈的特点,绩效沟通十戒,（）对谈话对方所谈的主题没有兴趣；,（）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；,（）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就此抹杀了；,（）仅注意事实，而不肯注意原则和推论；,（）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；,（）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质,（）分心于别的事情，心不在焉；,（）对较难的言辞不求甚解；,（）当对方的言词带有感情时，则听力分散,（）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。,（）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚；,（）发出信息的人确定沟通目标；,（）研究环境和人的性格等情况；,（）听取他人意见，计划沟通内容；,（）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；,（）及时获取下属的反馈；,（）保持传送资料的准确可靠；,（）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；,（）言行一致；,（）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意。,绩效沟通经验,绩效面谈技巧,做好面谈准备工作,引导面谈,倾听技巧,发问方式,在面谈过程中如何处理困难局面,摩托罗拉季度/年度沟通对话,你是否觉得工作富有意义并热爱公司？鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化,你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，确认部门阶段目标,你对本人的职责分工是否清楚？重申岗位和责任,你对上个阶段的工作绩效是否满意？共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈,你对公司、部门及主管的领导是否满意？征询建议、意见、期望,你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？共同探讨下一步的培训和个人发展目标,你对下一阶段的工作目标是否清楚？共同设定目标、完成的数量、时间及方法,你是否清楚自己的不足和如何改进工作？帮助员工认识不足之处、明确改进的方法,员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评分,将员工绩效考核分别确定各方面权重。,无法反映员工工作和组织绩效之间关系,源自事业单位传统考核标准，无业绩压力，容易一团和气，不具有激励性,比例确定？,通过直接主管、同事、团队成员、公司老板、顾客和员工自己对员工工作进行考核，繁琐？,因素众多，不易确定各因素比重，员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。,实施繁琐，不适合日常绩效管理,德能勤绩,360度考核,绩效考核方法质疑,设计KPI体系工作量较大，难做到明确和切实可行，体系设计不当，这些指标的总和将无法解释员工80%以上的工作目标。,对评价者要求较高，易出现多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果不一致的现象。,实施时需请专业公司咨询指导，目前国内没有可支持的数据资源，大多来源于国外企业数据,建立该体系非一日之功，远水不解企业近渴。,KPI考核,BSC考核,绩效考核方法质疑,绩效考核方法之建议思路,不必迷信权威，选择考核方法应结合公司实际。,选取指标应明确反映公司对员工的工作要求。,操作上应当简便易行，效果要切实有效。,绩效考核方法之建议方法,主从指标考核法：,主指标指该员工工作的显性要求，即该员工必须做好的工作和必须产生的业绩,从指标指除显性指标外其他与完成主指标相关的业绩,主指标要求必须在某水平之上，超过者奖，不足者罚；从指标要求必须在某范围之内，低于该范围受罚，高于该水平同时完成主指标者奖。,主指标是与其工作产出直接相关的，数目较少；从指标则涵盖与主指标相关的一切对工作结果造成影响的因素，这些因素往往是工作过程中的一些表现。,对主指标用质量、数量、时效、成本、他人的反应等量化的数字来进行考核；对从指标则采用行为性的描述来进行考核。,符合目前发展中的中小企业的管理水平，原理易懂，操作简便。,绩效考核中的误差,光环效应：,当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。,处理建议：,在进行考核时，人力资源部应告知考核人对所有被考核人的同一项考核内容同时进行考核，而不要以人为单位进行考核。,趋中效应：,考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉所造成的。,处理建议：,在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核。,尾因（近因）效应：,由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显而产生的误差。考核人往往会用被考核人眼前的短期的表现来评断长期的绩效，从而产生误差。,处理建议：,将考核工作常规化，日程化，由考核人每月进行一次基本考核记录，并就重要事件进行记录，在每次季度或年度考核时，参考基本考核记录即可得到正确的考核结果。,个人偏见：,考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。,处理建议：,增加考核角度，避免“长官意志”或考核中的一言堂，也可采取小组评价或员工互评的方法。,绩效考核中的误差,投射效应：,考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己的行为和思路作为衡量被考核人的标准，偏离制订的考核标准。,处理建议：,将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核，控制极端数据，出现这类数据HR部门必须再次向考核者确认。,首因效应（第一印象）,：对被考核者了解不多，凭借第一次见面时对方的言谈举止或是第一次合作共事时对方的行为推断被考核者现今状况。,处理建议：,设计考核方法时，人力资源部预先筛选，删除对被考核者不熟悉的主考人选；也可采取小组评价或员工互评的方法。,绩效考核中的误差,绩效改进的选择原则,重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。,从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。,从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。,绩效改进的四个要点,意愿,。员工自己想改变的愿望。,知识和技术,。必须告诉员工要做什么并如何去做。,气氛,。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。,奖励,。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。,绩效管理最关键之处,让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和KPI。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。,绩效管理面谈的步骤,明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要的知识,/,技巧。行动计划；辨认,/,双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表”副本交部属；商定下次面谈的时间、地点；,成功的面谈应做到,建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。明白告之本次面