企业诊断与绩效评估之平衡计分卡的运用.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,13-,*,企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面,按一下以編輯母片標題樣式,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,13,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,13-,*,企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用Chapter 13平衡計分卡四大構面,按一下以編輯母片標題樣式,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,13,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,平衡計分卡四大構面,章前導讀,第一節 顧客構面,第二節 內部程序構面,第三節 學習與成長構面,第四節 財務構面,平衡計分卡,正如人類身體活動力的績效，可分別由人的消化系統、呼吸系統、循環系統、排泄系統等方面來檢視，其分別主管食物與空氣的投入過程產出流程。,平衡計分卡的績效評估指標共分為四個構面：顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面、財務構面(Kaplan and Norton,1996a,1996b)，前三者是企業財務危機的成因，第四者則是企業危機的伴隨果實。,第一節 顧客構面,顧客面的五大核心衡量,顧客價值主張,顧客構面,確定市場區隔與目標顧客。此代表公司財務目標之營收來源。,確定市場區隔與目標顧客的成果量度：滿意度,、忠誠度、延續率爭取率、獲利率。,確定提供目標顧客的價值主張：成果量度之績效驅動因子(領先指標)。,市場區隔(,範例來源：,Kaplan,平衡計分卡,),洛克華德海底建築公司：增加,價值訴求型顧客,之佔有率,大都會銀行：重新定位為,知識豐富的理財顧問,。,(種類繁多的金融商品與服務,、零缺點交易處理),拓荒者石油,：將顧客區隔成,馬路戰士,忠心耿耿型,F3世代,居家型,貨比三家型,。由爭奪,貨比三家型轉移至馬路戰士,、,忠心耿耿與F3世代,。,顧客構面,確定目標顧客量度與績效驅動因子。,核心衡量標準(成果量度)：滿意度,、忠誠度、延續率爭取率、獲利率、市場佔有率。,績效驅動因子(領先指標)：提供甚麼給顧客，以獲的成果量度，並與競爭者區分。,顧客面的五大核心衡量,市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲利率,市場佔有率,：,反映一個事業單位在既有市場中所佔業務的比率(以顧客數、消費金額、銷售量計算)。,顧客荷包佔有率,：在目標顧客全部交易或銀行戶頭所佔 比率。(銀行)在目標顧客所購買飲料所佔比率。(胃納佔有率、飲料業)在目標顧客所購買服裝所佔比率。(衣櫃佔有率、時裝業),附加價值型顧客業務量所佔比率：,顯示削價策略的偏差。,顧客面的五大核心衡量,顧客延續率,：,衡量一個事業單位與既有顧客保持與維繫關係的比率。既有,顧客,業務成長的比率也可衡量顧客忠程度。,顧客爭取率,：,衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率。如信用卡、行動電話、報紙雜誌等可能極重視。,量度：新顧客數目、新顧客銷售額。,行銷活動所開發新顧客數目,顧客轉變率：新顧客數/潛在顧客,市場,新顧客數/行銷活動次數或成本。,顧客面的五大核心衡量,顧客滿意度,：,依據價值主張之特定績效法則，評估顧客滿意程度。驅動,顧客延續率、顧客爭取率,。衡量方法：問卷、電話、當面訪問,。,。,顧客獲利率,：,衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需特殊費用後之純利。,顧客,獲利,非獲利,目標區隔,保留,轉移,非目標區隔,監視,取消,市場佔有率,由顧客的數量，花費的金額或售出的單位數量來反映企業在一既定市場中的銷售比例。亦即反映一個企業在既有市場中所佔的業務比率(以顧客數、消費金額或銷售量來計算)。,顧客爭取率,以絕對或相對的數額，衡量一企業個體吸引或嬴得新顧客或企業的速率或比例。,顧客延續率,以絕對或相對的數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,顧客滿意度,根據價值主張中的特定績效準則，或顧客價值面計畫中的特定績效範疇，評估顧客滿意程度。,顧客獲利率,在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利或純利。,表13-1顧客構面之核心衡量,顧客價值主張,顧客價值主張係代表著企業透過產品和服務來提供的屬性，其目的是在創造目標市場區隔中的顧客忠誠度和滿意度。,產品和服務的屬性,顧客關係,形象與商譽,顧客價值主張,在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值,價值,產品/服務的屬性,形象,關係,功能,時間,價格,品質,=,+,+,時間,：迅速正確回應顧客需求,縮短前置時間 銀行縮短房貸與信貸處理時間 日本汽車廠接受客製化訂單至交到消費者手中約一星期,前置時間的可靠度：如期交貨 JIT任何零組件交貨延遲可能使生產線停擺 本田與豐田收貨時窗約一小時 服務業的作業時窗,回應時間 醫療設備製造商關切出售或出租醫療設備的,設備使用時間的比率,維修服務的平均時間,新產品或服務上市的前置時間 從掌握顧客新需求至新新產品或服務上市,顧客價值主張,時,間,品質,：屬保健因子，但也可成為市場區隔之利基,不良率 可由品質系統衡量：摩扥羅拉不良率目標10PPM 可由第三方評鑑：官方或民間機構 交通主管機關可能統計各航空公司誤點與行李遺失率,退貨率、保修期間的理賠次數或金額,服務保證：原價或高於原價賠償(服務業尤為重視)避免永遠流失顧客對客服部門激勵及提供誘因,服務保證賠償次數,服務保證賠償金額,顧客價值主張,品,質,低價 價格競爭市場區隔：企業與競爭者淨售價的比較。競標市場區隔：得標率,低成本供應商 好的供應商包含零缺點、直接交貨至工作站銜接顧客生產流程、允許電子化訂貨與付款，降低顧客採購成本包含 訂購、收貨、驗貨、儲存、搬運、趕工、重新排程、重做、付款之任何成本。取代顧客的採購功能,顧客獲利最高的供應商：說服顧客我們是讓它最賺錢的供應商告訴顧客哪些產品讓它最賺錢。,平衡：公司自己的利潤,顧客價值主張,價格,顧客價值主張,產品/服務的屬性,產品與服務的屬性,：功能、品質、價格、時間,洛克華德公司範例,：第一級顧客願付高價取得獨特、客製 化產品與服務。第二級顧客可靠、準時、零缺點的低 價產品與服務。,顧客價值主張,顧客關係,產品與服務的,顧客關係：,產品與服務遞交之狀態，包含交貨時間、服務、對顧客請求回應時間、顧客之感受,。,大都會銀行範例,建立殷勤待客之顧客關係,：包含,知識豐富員工：提供顧客個人化理財顧問。,接觸便利：提供顧客二十四小時的銀行服務與資訊。,回應能力：服務迅速、即時回應顧客需求。,JIT長期協作顧客關係範例：,供應商與顧客資訊系統以EDI傳輸資訊。(分享產品設計、產能資訊、製造日期安排、進行下單、發票、付款作業),形象與商譽,：,以廣告、高品質產品服務創造吸引顧客、創造忠程度的無形因素,價值,：如我要去迪士尼世界、萬寶路人、百事新生代、LV、耐吉,大都會銀行範例,：知識豐富、待人友善、提供全方位理財服 務的理財顧問公司,。,洛克華德公司,：傳達附加價值型顧客，洛克華德是專業、值得信賴有價值、有能力建立長期合作關 係的海底建築公司，,取代潛水夫印象,。,拓荒者石油,：強調維護引擎的高純度油品以區隔自己的 產品,。,肯亞商店(服飾零售商),：,目標顧客：20至40歲女性(目標29,歲)、大專學歷、專業經理、衣著 創新時髦、自信幽默,(塑造形象為為顧客編織夢想),顧客價值主張,形象與商譽,大都會銀行顧客構面範例,價值,產品/服務的屬性,形象,關係,產品種類繁多,知識豐富,服務銜接無縫,無錯誤,=,+,+,回應迅速,便利,個人化顧問,核心,顧客成果量度,：,顧客非常滿意率,市場佔有率,新顧客爭取率,顧客延續率,績效驅動因子,服務失誤指數,服務時間,肯亞商店(服飾零售商),-顧客構面範例,目標顧客,：,20至40歲女性(目標29歲)、大專學歷、專業經 理、衣著創新時髦、自信幽默,(為顧客編織夢想),顧客策略,：,增加顧客衣櫃佔有率,。,利用顧客忠誠度增加衣櫃佔有率,。,商品與品牌需滿足,目標顧客的需求與形象,，,以,創造顧客 忠誠度,。,購物經驗增加,顧客忠誠度,。,正確掌握,目標顧客的消費習慣,。,目標,顧客,核心成果量度,：忠誠度,(年採購成長率),顧客,滿意度,(市場調查),界定,目標顧客的三個價值主張：,(,績效驅動因素),產品與服務屬性：價格,、時尚、品質。,價格目標,：提供時尚與品質,，讓顧客感覺物超所值。,量度,：平均單位售價,、,每家店平均交易量,。,界定目標顧客的三個價值主張,(,績效驅動因素),產品與服務屬性：價格,、時尚、品質。,時尚與設計目標,：提供時髦,，品牌滿足顧客時尚嚮往 與衣著需要。,量度,：策略商品年平均營收成長率,、,實際邊際利潤,。,品質目標,：滿意與一致的品質,。,量度,：退貨率,。,關係,：,量度：,商品齊全(主要商品缺貨率),完美購物經驗,：商店亮麗,、領先潮流。微笑、,時髦,、漂亮的店員形象。清楚標價 店員清楚瞭解產品 店員親切，能叫出客戶姓名 謝謝惠顧，歡迎下次光臨,肯亞商店(服飾零售商),-顧客構面,界定,目標顧客的三個價值主張,(,績效驅動因素),形象與品牌目標,：掌握並滿足顧客需求,，塑造肯亞為舉 足輕重之全國性品牌。,量度：,策略商品年平均營收成長率 策略商品實際邊際利潤。,策略量度(績效驅動因子),產品/服務的屬性,形象,關係,價格利益,品牌形象,品質,時尚與設計,商品齊全,購物經驗,價值主張,平均售價,目標商品 成長率,商店平均交易量,邊際,利潤,退貨率,目標商品市場佔有率,目標商品邊際利潤,缺貨率,神秘顧客,核心成果量度,顧客忠誠度(年採購成長率),顧客滿意度(調查),肯亞商店顧客構面範例,第二節 內部程序構面,共通的內部價值鏈模式，可包括：,創新流程(innovation process),營運流程(operation process),售後服務流程(postsale service),內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,認識顧客需求,辨別市場,創造產品與服務,創 新 流 程,製造,遞交,服務,營 運 流 程,滿足顧客需求,準備上市,供應鍊,傳統績效衡量,：控制責任中心或部門績效以改善,現有營運流程,依賴財務量度與差異報告控制部門運作 依賴品質、良率、生產量、週期期間控制 部門運作績效。,售後服務流程,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,策略延伸出財務與顧客標與量度,，進而,延伸企業內部流程,的目標與量度，因而辨認需表現,卓越的嶄新流程,。,洛克華德公司,財務目標,：縮短工程結帳週期 內部流程目標：加速收期工程尾款 傳統做法改善應收帳款流程。加強應收帳款部門的培 訓與教育。平衡計分卡辨認嶄新流程。改進專案經理與顧客代表 的溝通，要求專案經理與顧客代表持續就進度與完工 定義進行溝通。,專案經理以業務成功為己任,，而非技術成功。,顧客目標,：成為第一級顧客的首選供應商,預測與影響顧客需求,發掘顧客需求,，以影響顧客的投標書取得競爭優勢,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,創新流程,辨別市場,：利用市場研究辨別市場規模、顧客喜好 與價格。,顧客希望未來產品的利益是甚麼？如何創新比競爭者搶先提供這些利益給市場,？洛克華德公司鼓勵員工與顧客交流、以發掘顧客新需 求。,產品設計與開發,：基礎研究 應用研究 發展研究成果以達成商業上的應用。,創新流程成果不易衡量(投入與產出關係不易顯現)。,內部(營運)流程的衡量標準1/2,係以時間、品質、與成本為其標準。,衡量流程的時間,衡量流程的品質,衡量流程的成本,內部(營運)流程的衡量標準2/2,內部(營運)流程構面中的衡量指標，則可為,平均單位售價,目標商品成長率,退貨率,缺貨率,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,創新流程績效量度,基礎與應用研究績效量度,超微(AMD)半導體製造公司,：,新產品佔營收的比重,。獨家產品佔營收的比重。新產品上市速度與競爭者比較。新產品上市速度與預定計劃比較。製程能力：晶片可容納的晶體數。,開發下一代新產品的時間,。,五年稅前利潤與開發成本比率,：,(創新目的不只在創造新產品，更重要是創造有市場 潛力的新產品),內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,創新流程績效量度,產品開發績效量度,開發週期時間,、成本、良品率,如 藥品開發流程 檢驗篩選化合物-動物實驗-人體實驗-政府審 查與核准 量度可為每個階段之開發週期時間,、成本、良品率。電子公司：,新產品上市時間-成果量度,。,初次設計成功率-績效驅動因素,。量產前重複設計修改次數-績效驅動因素。,收支平衡時間(BET),營收,利潤,投資,調查,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,創新流程績效量度,產品開發績效量度,惠普以,收支平衡時間,衡量產品開發的效能,。,產品開發,製造銷售,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,營運流程傳統使用標準成本、差異分析、預算等財務量度。過度強調人工、機器效率、採購價差造成偏差。現今主要績效量度：,時間、成本、品質與其他目標顧客所重視的差異化產品、服務屬性。,時間,：方法一：建立高效率、可靠、零缺點、短週期的訂單 履行與生產流程。方法二：庫存生產。方法一較優：,縮短流程或產出時間,為重要目標，包括,訂單履行時間、批次生產時間,JIT生產流程績效量度：,製造週期效能(MCE),MCE=加工時間(Processing Time 產出生間 (Throughput Time)產出時間=(加工+檢驗+移動+等候或儲存)時間,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,營運流程,時間,：MCE在服務業的運用。銀行貸貸作業週期通常甚長(如26天)，但實際上信用查核、審核工作可建立資訊系統線上完成，實際處理伸貸時間可能甚短(如15分鐘)。MCE=0.25 (26 24)=0.0004,品質,：,PPM,、良品率(yields),、廢料率、廢品率、重做率、退貨率。服務業需檢視有無損害成本、回應時間、顧客滿意之流程。大都會銀行採用,：,逐客令指數,衡量流程得缺失。包含：讓顧客久候、提供錯誤資訊、拒絕或耽誤顧客使用服務、不能滿足顧客要求、不尊重顧客、溝通不良。,內部流程價值鍊構面：專注與財務、顧客目標息息相關的流程,平衡計分卡的內部流程構面：,品質,：,一次成功率,：產品完整通過全部製程，不需任何重做手續。,成功品質計劃不能只看出廠品質,。,成本,：使用作業成本會計衡量流程層次如新產品研發、訂單履行的成本,服務流程：保修期、故障修理、瑕疵退貨處理、付款手續。先進科技醫療設備公司裝置,自動偵測故障,的電子設備汽車代理商：回應快、親切可靠的保修與服務百貨公司：隨時換、退的服務 售後服務的績效量度：,回應時間,服務所使用的資源成本,一次成功率 良好環保績效(污染產業),肯亞商店內部流程與財務、顧客構面連結,獲利性,顧客關係,購物經驗,商品齊全,財務,顧客,企業,內部流程,增加滲透率,生產力,品牌,品牌形象,產品屬性,時尚與設計,品質與合身,價格利益,品牌管理,市場佔有率,品牌知名度,新帳戶,時尚領導,最先上市,新商品收入貨源領導,次級商品退 貨率,供應商績效,愉悅購物經驗,神秘顧客商品齊全,缺貨率,存貨週轉率,內部流程價值鍊構面：大都會銀行,認識顧客需求,辨別市場,創造產品,創 新 流 程,市場和服務,利用關係,營 運 流 程,滿足顧客需求,售後服務流程,管理風險,決定通路,配銷和服務,管理業務,瞄準獲利區隔,組合顧客通路,服務品質,交叉銷售,市場佔有 率的品質 各區隔獲利率,新產品佔營收的 百分比,通路交易組合,顧客滿意度,逐客令指數,交叉銷售比率,業務員平均售 出多少合約,業務員平均新 營收,第三節 學習與成長構面,企業員工的工作能力,提升企業的資訊系統能力,提升激勵、授權與目標之間的一致性等三方面，來思考如何建構學習及成長構面的績效衡量指標。,財務、顧客與內部流程構面確立組織必須表現卓越的地方。,學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面,能有優越產出的,驅動因子(Drivers),。,傳統財務績效衡量可能削減員工、資訊系統、組織流程的投資以增加利潤。,平衡計分卡以投資員工、資訊系統、組織流程以達到長期財務目標。,學習與成長構面,學習與成長構面,員工能力。,傳統第一線員工從事體力工作，管理者制定工作標準並監控員工按標準工作。,自動化生產、服務作業取代人工。,顧客與流程構面的創新想法常來自第一線員工。,改造員工技術與能力，方能發揮員工思想與創造力以達成組織目標。,大都會銀行財務目標策略：由高效率處理顧客帳戶的銀行轉變為行銷廣泛金融商品服務得銀行。,例：顧客詢問如何將薪水自動轉入個人支票帳？行員正確告訴如何辦理。,但，符合財務目標的工作應是趁機,挖掘客戶個人財務資料 先決條件：訓練,行員具備理財顧問能力,。,員工能力,激勵、授權和配合度,系統資訊,能力,核心衡量指標,動因,結果,員工生產力,員工滿意度,員工留職率,圖13-4學習與成長構面衡量架構圖,員工滿意度：,反映員工士氣與對工作整體滿意度。,員工滿意度為提高生產力、回應能力、品質與顧客服務的先決條件,。,員工滿意度與顧客滿意度成正比,。衡量方法：每年全員意見調查或每月隨機調查部分員工意見可能問項：,參與決策程度,工作表現與獎勵是否連結,是否可取得勝任工作所需資訊,企業是否鼓勵員工創造力與主動性,行政作業給予員工的支持度,對企業整體滿意度,學習與成長構面-核心成果量度,員工延續率,：非出於公司意願的,員工離職，代表公司智慧資產的損失(,企業對員工做了長期投資，忠誠的員工了解企業價值、流程知識與反映顧客需求的敏感度,)。,衡量方法：,主要員工流失率,。,員工生產力,：代表提高員工士氣與技術、加強創新、改進流程、滿足顧客所匯集的衝擊力。員工工作成果與耗費資源的比例。衡量發法：,員工平均營收,：必須追求產量與產品附加價值的提高 (未考慮成本因素：,削價可能營收增加但 利潤減少,)提高員工平均營收的方法：,提高產值但員工人數不變(理想做法),減少員工人數(裁員，不利做法),學習與成長構面,核,心成果量度,員工生產力,：,員工平均營收,：提高員工平均營收的方法：,外包 採用外包時應修正衡量方法：員工,平均附加價值,員工薪資平均營收,學習與成長構面-核心成果量度,員工能力,系統資訊的能力,激勵、授權和配合度,策略性的,技術訓練水準,策略性技術,策略性資料庫,經驗的取得,專有軟體,專利權、商標權,主要決策循環,策略性的焦點,授權予員工,個人的合作,道德,團隊精神,表13-2學習及成長構面的特定情勢動因,學習與成長構面,績,效驅動因子,員工技術再造,：大都會員工員工再造目標：由被動回應顧客需求再造為主動預期顧客需求並推銷適合金融商品,。,員工技術再造所需程度,學習與成長構面,策略性技術再造,大規模技術再造,技術升級(正常培訓與教育),高,低,低,高,員工比率,高,技術再造程度落差,學習與成長構面,績,效驅動因子,員工技術再造,：,員工技術再造所需程度,學習與成長構面,技術再造程度,策略主題為需要改造或提昇員工技術方能達成組織願景,策略性技術再造,部分員工需要高水準策略性技術,大規模技術再造,大部分員工需要技術革新,技術升級,大部分或小部份員工需要提昇技術,策略職位適任率,：符合策略職位資格員工人數與需要人數的比率。,策略職位資格,：擔任某一職位應具備哪些重要能力。,學習與成長構面,績,效驅動因子,資訊系統能力,：員工必須掌握卓越資訊方能發揮其能力第一線員工需要資訊支援以了解顧客：如顧客或利率、顧客特性。營運部門在生產與遞交產品或服務後，需資訊回饋，方能進行改進,策略資訊覆蓋率,：可用資訊與組織達成策略所需資訊的比率,流程擁有品質、時間、成本,回饋資訊的比率,第一線員工,取得顧客資訊的比率,學習與成長構面,績,效驅動因子,激勵、授權與配合度,：員工必須有心與有權做決策與採取行動,促進員工積極與主動的組織氣候,員工建言與建言接納：衡量授權,員工平均建言次數,員工平均建言接納次數,如公佈成功的建議：增加建言流程的曝光率與可信度宣佈建言接納實施後的成效宣佈建言獎勵辦法,學習與成長構面,績,效驅動因子,個人與組織配合度,：員工與部門目標是否與平衡計分卡上之企業目標一致,員工與部門目標、獎金與獎勵制度，完全配合事業單位目標,以團隊為基礎的績效考核制度,建立個人目標與組織目標配合的四個階段,：,在管理階層由上至下推展平衡計分卡高階經理人制定平衡計分卡。經理人了解認同、發展量度、紀錄績效、向下推展。,量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。,向員工推展平衡計分卡：溝通平衡計分卡內容、組織策略、行動方案。介紹平衡計分卡實施程度。,量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。,學習與成長構面,績,效驅動因子,建立個人目標與組織目標配合的四個階段,：,管理階層設定財務與非財務指標及利潤計劃,量度：個人目標與平衡計分卡結合之經理人的比率。,校準員工個人目標：員工個人活動與平衡計分卡連結。與經理人溝通設定個人目標。,量度：個人目標與平衡計分卡結合之員工的比率。達成個人目標之員工的比率。,與組織配合度的可行量度,：,事業單位完成校準的比率。,溝通事業單位活動如何與平衡計分卡一致,建立衡量標準,向員工傳達事業單位與平衡計分卡的配合,校準員工個人績效目標,學習與成長構面,績,效驅動因子,平衡計分卡實施初期員工認知衡量：氣象調查平衡計分卡在組織的市場滲透率：調查員工 品牌認知(聽過)、參與(試過)、品盤偏愛(相信)與 品牌忠誠(鼓吹)的相對比率。,衡量團隊績效：激勵團隊意識與績效,可能量度,量度：與顧客分享利潤的專案比率。,量度：團隊獎金制度與專案績效連結的比率。,量度：實施獎金分享致的團隊以率。,實施團員共同目標與分享獎金辦法的團隊數目。,量度：整合性專案的比率。,多少專案由多個事業單位參與。,學習與成長構面,績,效驅動因子,學習與成長構面的落差：員工培訓、技術再造、激勵、資訊系統建立非目的 而是,追求財務與顧客目標的手段,。必須界定,為達成策略所需承擔的責任,。,學習與成長構面,認知落差,因子,第四 節財務構面,引言,不同生命週期與財務構面指標,不同生命週期與財務性議題,不同生命週期與財務構面指標,成長期,維持期,成熟期,財務目標與事業策略結合,企業的生命週期：,成長,、,維持,與,成熟,期。,成長期：企業的生命初期，投入大量資源開發新產品與服務，建設擴充產能建立營運能力。,負的現金流量,、負或低的投資報酬。,財務目標：營收成長率、目標市場銷售成長率。,成長,期：維持既有市場佔有率，追逐適度成長，投資目的在消除瓶頸擴大產能。,財務目標：獲利,、增進投資效益。,財務量度：營收、毛利、投資報酬率、資本報酬率、附加價值率。,成熟期：維持生產能力，投資需能快速回收。,財務目標：擴大現金回饋,、減少營運資金需求。,不同生命週期與財務性議題1/2,三個財務性議題為：,營收成長及其組合,成本下降與生產力提高,資產利用與投資策略,風險管理,財務構面策略主題(目標),風險管理,：,風險管理平衡預期的報酬。如,：分散營收,、顧客群或地區、對可能虧損預做儲備,。,財務構面策略主題(目標),營收成長與組合,：,擴大產品與服務種類與組合,產品新應用,開拓新客源與市場,新關係,改變,產品與服務組合提高,附加價值,產品與服務重訂價。,成本下降與增加生產力,：,營收生產力(成長期：彈性,、客製化)，以朝向高附加價值產品。,降低單位成本,(維持期,),：,每件生產成本 每次交易成本(銀行),、,每張保單之成本(保險),財務構面策略主題(目標),成本下降與增加生產力,(,續,),：,改變業務通路組合,，將業務轉移至低成本,通路組合,銀行,：櫃檯,、ATM,、電子銀行,採購,：,人工招標、EDI與供應商連線、電子市集。,節省營業費用,：,營業費用(銷管費用)佔營收百分比。兼顧平衡,，將營業費用與其從事之活動、流程、生產之產品與服務相比(產出/投入)。,資產利用與投資策略,：,縮短現金週轉期,、,降低營運資金需求,。,增加固定資產利用率，改進資本投資生產力、現金回收期。,如提高資源共享比重,、稀有昂貴資源的利用率,向供應商購買原料或商品,出售產品,存貨天數,應收帳款天數,應付帳款天數,付款,收款,現金週轉期,現金週轉期,策略主題,營收成長和組合,成本降低,生產力改進,資產利用,事,業,單,位,的,策,略,成,長,市場區隔的營收成長率,新產品、服務、顧客佔營收的百分比,員工平均收益,投資(佔營收的百分比),研發(佔營收的百分比),維,持,目標顧客和客戶的佔有率,交叉銷售,新應用佔營收的百分比,顧客和產品線的獲利率,相對競爭者的成本,成本下降率,間接開支(佔營收的百分比),營運資金比率(現金周轉期),主要資產類別的資本,運用報酬率,資產利用率,成,熟,顧客和產品的獲利率,非獲利顧客的比率,單位成本(每種產品、每個交易),回收期間,產出量,表13-3財務構面的策略衡量主題,不同生命週期與財務性議題2/2,財務性構面的重要衡量指標可為：,市場的營收成長率,目標顧客和產品線的獲利率,市場佔有率,員工平均收益,投資報酬率,營運資金的比率,平衡計分卡四大構面之衡量指標,構面,衡量指標,顧客,滿意度、延續率、市場佔有率,企業內部流程,品質、回應時間、成本、新產品,學習與成長,員工滿意度、資訊系統可用性,財務,投資報酬率、經濟附加價值,目標,構面,指標,衡量方式,營收成長,獲利性,基本獲利性,稅前息前盈餘資產總額,總資產報酬率,(稅後淨利+利息費用)資產總額,表13-4獲利企業願景下的財務性指標,目標,構面,指標,衡量方式,新客源,新市場,新客源市場的獲利性,(新客源市場),基本獲利性,稅前息前盈餘,資產總額,(新客源市場),總資產報酬率,(稅後淨利+利息費用)資產總額,(新客源市場),稅前淨利率,稅前淨利,營業收入淨額,(新客源市場),淨利率,稅前淨利,營業收入淨額,表13-5開發新客源新市場企業願景下的財務性指標,目標,構面,指標,衡量方式,企業的,利潤成長,銷售利潤,淨利,營業收入 銷貨成本 銷貨費用,毛利,營業收入 銷貨成本,表13-6利潤成長企業願景下的財務性指標,