第一章生产运作管理导论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一章生产运作管理导论,*,第一章生产运作管理导论,2026/11/8,第一章生产运作管理导论,第1章,绪论,第一章生产运作管理导论,1-1 生产运作管理的基本概念,一、生产运作的概念,生产（Production）：,有形产品的制造；,运作（Operations）：,提供劳务（无形产品）的活动。,现在将两者合称为Operations，称为,生产运作（或者生产运营）,生产运作系统：是由人和机器构成，能将,一定输入（投入）转化为输出（产出）的有机整体。,（社会学角度）生产是社会最基本的实践活动；,（经济学角度）生产是创造社会财富的源泉；,（管理学角度）生产是有目的的将物质的（或/及非物质的）要素转化为产品、服务和创造效用的过程。,第一章生产运作管理导论,二、生产运作管理,（一）概念,生产与运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。,第一章生产运作管理导论,（二）生产运作管理的内容,生产运作系统的设计管理：包括产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计等。,产运作系统的运行管理：是讲在现行的生产系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。主要涉及生产计划、组织与控制三方面。,生产运作系统的改进的管理：为了使生产活动适应需求的变化，高效率、低成本、高质量、灵活地生产产品，就要对生产活动进行持续不断的改进。,第一章生产运作管理导论,（三）生产运作管理的目标,目标：高效、低耗、灵活、准时地生产出合格产品和（或）提供满意服务。,或者说：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”,第一章生产运作管理导论,要解决的基本问题？,如何保证和提高质量：产品的设计质量、制造质量和服务质量问题质量管理（quality management）,如何保证适时适量地将产品投放市场：产品的时间价值转变为生产运作管理中的产品数量与交货期控制问题。进度管理（delivery management）,如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润成本管理（cost management）。,这三个问题简称为QDC管理。,或者说激烈的市场竞争对企业的要求包括四个方面”：,时间（Time,T）交货期要短而准；,质量（Quality,Q）产品和服务质量；,成本（Cost,C）价格和使用成本；,服务（Service,S）相关服务，如售前和售后服务。,第一章生产运作管理导论,1-2 生产运作的分类,1-2-1从管理角度分为制造性生产和服务性运作两大类：,连续性生产,按照工艺特点,制造性生产,离散性生产,备货型生产（MTS）,按照企业组织生产的特点,订货型生产（MTO）,服务性生产,第一章生产运作管理导论,制造性生产,（物质生产型）,：是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。,连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。又称流程式生产。,离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。如轧钢和汽车装配（加工装配式生产），轧钢是由一种原材料制成多个产品，而汽车装配是由多种零件组装成一种产品。,第一章生产运作管理导论,流程式生产和加工装配式生产的比较,特征,流程式生产,加工装配式生产,产品品种数,较少,较多,产品差别,有较多标准产品,有较多用户需求产品,协作关系,简单,复杂,原材料的品种数,较少,较多,自动化程度,较高,较低,设备布置的性质,集中流水式,批量或流水式,设备布置的柔性,较低,较高,生产能力,可明确确定,模糊的,扩充能力的周期,较长,较短,第一章生产运作管理导论,备货型生产：（Make-to-stock,MTS），指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定的成品库存来满足用户的需要。（流程式生产一般属于该种）是预测驱动的。,订货型生产（Make-to-order,MTO）：指按用户订单进行的生产。如锅炉、船舶等。是顾客订单驱动的。,第一章生产运作管理导论,MTO与MTS的区别,项目,MTS,MTO,驱动生产方式,预测驱动,订单驱动,产品,标准产品,按用户要求生产,生产过程,均衡,不稳定,风险,成品积压风险,交货期风险,适应市场,供不应求的市场,供过于求的市场,对产品的要求,可以预测,难以预测,价格,事先确定,订货时确定,交货期,不重要，由成品库随时供货,很重要，订货时确定,设备,多为专用高效设备,多采用通用设备,人员,专业化人员,需多种操作技能,第一章生产运作管理导论,2.服务性运作（非制造性生产Nonmanufacturing）,（1）基本特征：提供劳务，而不是制造有形产品。但是，不知道有型产品不等于不提供有型产品。,1）按照是否提供有形产品,纯劳务运作：不提供任何有形产品，如咨询、讲课等。,一般劳务运作：提供有形产品，如批发、邮政、交通运输等。,2）按顾客是否参与也可将服务运作分成两种：,顾客参与型服务生产：如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等,顾客不参与型服务生产：如修理、洗衣、邮政、货运等,3）按照劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种：,大量资本密集服务：如航空公司、大酒店、游乐场等。,专业资本密集服务：如医院、车辆修理等。,大量劳务密集服务：如中、小学校、批发、零售等。,专业劳务密集服务：如律师事务所、会计事务所等。,第一章生产运作管理导论,劳动和资本密集程度,资本密集,劳动密集,与,顾,客,接,触,程,度,低,大量资本密集服务；航空公司、大酒店、游乐场,大量劳动密集服务；中小学校、批发、零售,高,专业资本密集服务；医院、车辆修理,专业劳动密集服务；律师事务所；会计师事务所,按照生产要素密集程度和与顾客接触程度可将服务分类,第一章生产运作管理导论,（2）服务性生产的特点,与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：,1）服务性生产的生产率难以测定；,2）服务性生产的质量标准难以建立；,3）与顾客接触；,4）纯服务性生产不能通过库存来调节。,5）不可触摸性（无形过程）,6）服务的生产与消费在场地上的同一性,第一章生产运作管理导论,1-2-2按产品或服务以及工作地的专业化程度划分生产类型,一、概念,产品或服务的专业化程度：,可以通过产品或服务的品种数多少，同一品种的产量大小和生产的重复程度来衡量。,工作地的专业化程度：,工人从事同样的操作的重复程度。,工作地：,工人应用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所。,按产品或服务以及工作地专业化程度的高低，可以将生产划分为大量生产、成批生产和单件生产三种生产类型。,第一章生产运作管理导论,1、大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。,2、单件生产：单件生产与大量生产相对立，是另一个极端。单件生产品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。,3、成批生产：成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。在当今世界上，单纯的大量生产和单纯的单件生产都比较少，一般都是成批生产。由于成批生产的范围很广，通常将它划分为“大批生产”，“中批生产”和“小批生产”。,大批生产与大量生产特点相近，合称为“大量大批生产”，小批生产与单件生产的特点相似，合称为“单件小批生产”。,第一章生产运作管理导论,二、不同生产类型的特征,（,一）大量大批生产的特征,大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。,1、生产周期短；,2、机械化、自动化水平高；,3、人力、物力消耗少，成本低；,4、产品质量高而稳定。,（二）单件小批生产类型的特征,难以实现高效率、低成本和高质量。,1、产品制造周期长，订货期长。,2、通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低。,3、成本高。,4、产品质量不易保证。,（三）成批生产类型的特征：介于两者之间。,第一章生产运作管理导论,三种生产类型的比较,大量生产,成批生产,单件小批生产,品种,少,较多,很多,产量,大,中,少,设备,专用,部分通用,通用,生产周期,短,长短不一,长,成本,低,中,高,追求目标,连续性,均衡性,柔性,总结：,大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。,单件小批生产类型正好相反。而当今社会已进入多样化时代，,多品种小批量的混合生产类型成为主流。,第一章生产运作管理导论,三、大量定制生产（Mass Customization，MC）,定制生产：根据每个顾客的特别要求定制产品或服务即“一对一”的定制化服务。,大量定制生产：生产按照大规模大量生产方式去进行，但却可以按个性化要求接受订货，而其售价和成本可以做到不因这种单独需求订货而提高。,定制生产的必要性：满足消费者需求多样化的需求；,实现生产和销售的紧密结合；,满足消费者要求产品变化快速的需要。,定制生产的运行：产品设计,制造流程设计,灵活的供给网络,第一章生产运作管理导论,1-3流程和时间,1.3.1流程,1、流程的概念,就本质讲，生产运作就是流程，是从原材料、顾客等变成产品和服务的过程。是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。,第一章生产运作管理导论,2、流程的度量,流程绩效的度量指标,在制品库存：,存在于流程中的物料或者顾客的数量。,流程时间：,是指加工服务对象（人或者物料）从进入生产运作系统（如车间、医院等）开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。包括了加工服务对象在加工系统中等待处理的时间和接受该流程处理的时间。,流程通过率（流程率）：以学生为例。,在制品库存=通过率X流程时间,平均在制品库存=平均通过率X平均流程时间,第一章生产运作管理导论,流程组织：对生产系统内所有要素进行合理的安排，以最佳的方式将各种生产要素结合起来，使其形成一个协调的系统。,目标：使作业行程最短、时间最省、耗费最小，能按市场的需要，提供优质的产品和服务。,1.3.2流程分类及流程组织,按照工件或者顾客是单件移动还是成批移动可以分为,单件移动流程和成批移动流程,，,这两种流程对加工周期、等待时间、运输次数、设备利用和组织管理的影响都是不同的。,一、分类,第一章生产运作管理导论,二、组织流程的基本要求,（一）生产过程的连续性,物料处于不停的运动之中，且流程尽可能短。,结果：,缩短生产周期，降低在制品库存，加快资金周转,。,保证措施：,合理布置企业的各个生产单位；组织好生产的各个环节,（二）生产过程的比例性,生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系。,结果：,生产顺利进行的重要条件，保证连续性的前提。,注意：,生产过程的比例性并不是固定不变的。,（三）生产过程的均衡性（节奏性）,产品在生产过程中的各个阶段，从投料到最后完工入库，能保证按计划、有节奏均衡地进行，要求在相同的时间间隔内完成,大体相等的工作量。,结果：,保证资源的合理利用和产品质量。,措施：,加强组织管理。,第一章生产运作管理导论,（四）生产过程的柔性,生产过程具有适应外界环境变化的需要。具有灵活进行多品,种小批量生产的适应能力。,（五）生产过程的准时性,生产过程各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。即在需要的时候、按需要的数量生产所需的产品和零部件。,准时性,是市场经济对生产过程的要求，将企业与用户紧密联系起来。,三、组织流程的原则（生产过程的空间组织）,主要解决生产单位的划分和设置问题。,其基本原则有两个：工艺专业化原则和对象专业化原则。,（一）工艺专业化原则,按工艺特征设置生产单位,将相同工艺的设备和工人集中在一个区域。,优点：,1、对产品品种变化的适应能力强；,2、生产系统的可靠性较高；,3、工艺及设备管理较方便。,第一章生产运作管理导论,缺点：,1、运输路线长；,2、协作关系复杂；,3、多为通用设备，生产效率低；,4、生产周期长，在制品量大。,（二）对象专业化原则,按产品（或零件、部件）设置生产单位。,将加工某种产品（或零部件）所需的设备、工人等集中在一个区域内。,优点：,1、运输路线短；,2、协作关系简单；,3、可采用高效专用设备；,4、在制品少，生产周期短。,缺点：,1、对品种的适应性差；,2、生产系统的可靠性差；,3、工艺及设备管理复杂。,实际应用中，两种原则相结合。,第一章生产运作管理导论,四、生产过程的时间组织,主要解决零件在加工过程中的移动方式问题。,（一）顺序移动方式,一批零件在前道工序加工完毕后才整批地运送到后道工序去继续加工。,其生产周期 T,顺,=n t,i,n：加工批量；,t,i,：单件工序加工时间（i=1m）；,m:零件工序数。,例：已知n=4，t,1,=10分钟，t,2,=5分钟，t,3,=15分钟，t,4,=10分钟，则按照不同移动方式所用的总加工时间是多少？,时间,t,1,t,1,t,1,t,1,t,2,t,2,t,2,t,2,t,3,t,3,t,3,t,3,t,4,t,4,t,4,t,4,T总=4,t,1,+4,t,2,+4,t,3,+4t,4,第一章生产运作管理导论,（二）平行移动方式（单件移动方式）,其生产周期,T,平,=t,i,+(n-1)T,L,T,L,：最长的单件工序时间。,每个零件在前道工序加工完备后，立即转移到后道工序去加工，形成前后工序交叉作业。,t,1,t,1,t,1,t,1,t,2,t,2,t,2,t,2,t,3,t,3,t,3,t,3,t,4,t,4,t,4,t,4,T,总,时间,第一章生产运作管理导论,（三）平行顺序移动方式,当t,i,t,i+1,：零件按平行移动方式；,当t,i,t,i+1,：零件按顺序移动方式。,其生产周期 T,平顺,=n t,i,-(n-1)min(t,i,t,i+1,),t,1,t,1,t,1,t,1,t,2,t,2,t,2,t,2,t,3,t,3,t,3,t,3,t,4,t,4,t,4,t,4,T,总,时间,第一章生产运作管理导论,三种移动方式各有优缺点：,比较项目,平行移动,平行顺序移动,顺序移动,生产周期,短,中,长,运输次数,多,中,少,设备利用,差,好,好,组织管理,中,复杂,简单,选择移动方式需考虑的因素：,零件尺寸,加工时间,批量大小,专业化形式,平行移动,大,长,大,对象专业化,平顺移动,小,长,大,对象专业化,顺序移动,小,短,小,工艺专业化,第一章生产运作管理导论,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/8,第一章生产运作管理导论,