薪酬策略和薪酬结构.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Bothwitz Consulting,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,研讨目的,帮助大家了解薪酬管理基本概念,了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点,从公司角度：,吸引人才,保留人才,激励人才,从员工角度：,保健-激励,需求层次,激励员工，达成企业目标,为什么要进行薪酬设计？,广义薪酬,薪酬的外延与内涵,资本激励,现金激励,金钱激励,非金钱激励,员工激励,股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票,长期激励养老金计划、社会保险、长期薪酬计划,短期激励工资、津贴、福利,福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励,以职位为核心,层级架构,经典/传统组织,军队/政体,关注职位,以业绩为核心,结构虚拟化,业绩易量化,销售/传销公司,关注结果,以能力为核心,弹性结构,项目运作模式,大学/咨询机构,关注技能,薪酬体系的差别,大多数组织,是混合型,不同的组织形式，不同的薪酬模式,3,P,Model,3,P,Model,不同的组织形式，不同的薪酬模式,以职位为核心,Pay for,Position,以业绩为核心,Pay for,Performance,以能力为核心,Pay for,Person,薪酬体系的发展（美国）,90年代,70-80年代,50-60年代,丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评估等等）,标准化职位评估体系,细致的人才市场调查,单一职位评估体系,有限人才市场调查,评估工具,个人胜任力、成就为基础的内部公平+,市场价值,职位价值为基础的内部公平+,市场价值为基础的外部竞争力,工作性质为基础的内部公平,管理目标,按个人表现决定工资和其他薪酬,职位决定基础报酬,业绩决定其他薪酬,以职位决定报酬,薪酬确定原则,飞速变化与发展,变化加快,基本不变,经济形势,等级薪酬,宽带薪酬,薪酬体系设计,_ 基本矛盾,内部公平,vs.,外部竞争力,保障,vs.,激励,易于管理,vs.,多样化需求,企业支付能力,vs.,员工需求&市场价格,薪酬体系结构示意图,如何管理薪酬体系？,关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法,是薪酬体系顺利运行的保障。,如何核算和发放薪酬？,关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异,是薪酬与绩效管理的接口。,如何确定员工收入水平？,关注职位价值,vs.,员工收入标准的关系,是薪酬体系设计的核心部分。,企业准备支付多少？,关注企业经营绩效,vs.,支付能力的关系,以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。,薪酬策略,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,薪酬管理,企业薪酬设计的指导原则,一、薪酬策略：基本原则,在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略,支付效率,内部公平性,外部竞争性,企业,人力资源市场,员工,薪酬的水平策略和结构策略,水平策略,领先型策略,（基于一流人才）,追踪型策略,（基于竞争对手）,落后型策略,（基于经营成本）,结构策略,薪酬重心的倾斜,内部水平差距,薪酬等级策略,统一性与差异性,个体与团队薪酬策略,薪酬决定的权限划分,薪酬策略的决定因素,企业文化,企业战略和竞争策略,企业生命周期,企业支付能力,工作本身的特性,人力资源市场,薪酬策略：,示例,薪酬,水平策略,影响因素,竞争战略,企业生命周期,工作可替代性,竞争性策略,成本领先,初创期,高，如低层工作人员,追踪性策略,人才领先,成长期,低，如管理,/,技术人员,落后性策略,成熟期,衰退期,不同公司拥有不同的薪酬策略,结果导向,人本关怀,战略目的,华为,Motorola,Cisco,经营成本,宗申摩托,薪酬策略组合,高层,行业最优水平,激励性薪酬结构,长期激励为主导,中层,适度领先：行业中上水平、地区,75%,以上,保障,+,激励,长、中、短期相结合,基层,行业最优,激励,+,保障,成本控制：地区中等水平,短期激励主导,行业最优,短期激励,成本控制：地区中上水平,保障,+,激励,研发,生产,销售,职能,薪酬策略矩阵,薪酬结构,主要目标,吸引,员工,保留优,秀员工,提高工,作效率,认同个,人贡献,提高公,司业绩,提高整体,技能水平,报酬现金部分,基本工资,个人绩效工资,团队效益工资,长期性奖励,报酬非现金部分,自选式的,医疗,购房,养老金,非报酬性的奖励,职业发展,认同计划,绩效考评,子女看护设施,娱乐设施,进修学习的休假,最重要,次重要,无关,二、薪酬总额,_企业支付效率的体现,外部薪酬分析,经营绩效分析,政策法规分析,内部薪酬分析,薪酬策略,公司支付能力,员工期望与感受,政策约束,市场竞争需要,三、薪酬标准设计的基本程序,职位评估,工作分析,薪酬等级,职位定级,个人定级,评估职位价值,是保证薪酬内部公平性的基础,评估员工贡献和能力：,是对员工个体贡献的承认和激励,评估市场价格,、,公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力,工作分析,组织结构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置,上下级关系,职位编制,职位在流程体系中的位置,工作使命与职责,工作产出与工作标准,职位对任职人员的要求,知识、技能,教育、经验,工作分析,工作分析的核心成果：职位说明书,使命,主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施,参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度,确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化,领导或参与的关键程序,业务计划制订程序：参与/制订,关键客户管理程序：提供输入,渠道策略与管理程序：提供输入,促销程序：制订计划及执行,新产品开发程序：驱动/执行/协调,定价程序：执行,品牌管理程序：提供输入,职责与任务,产品战略：负责所负责产品线策略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价,新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训,业务目标：“负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现,销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责产品的销售奖励办法(预算),营销活动：制定,/,实施产品线具体广告和,/,促销方案,关键绩效指标(,KPI),财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度,客户/市场指标：产品线市场份额、消费者的满意度,行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售及研发部门合作的主动性及团队精神,其它,（管理权限、人员要求等，）,产品经理,工作分析,职位评估,职位评估,一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活动中的相对价值的技术。,目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较。,是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体系的基础,职位评估常使用的因素,与教育和经验有关的因素,教育程度、经验、知识技能.,与责任有关的因素,监督管理他人、计划、决定.,与工作任务特点有关的因素,人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.,与工作环境有关的因素,工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.,职位评估,典型的职位评估体系,William Mercer,职位评估,1.,职位影响,贡献水平,影响范围,组织类型及规模,2.,沟通,范围,难度,3.,创新,创新的复杂度,性质和程度,4.,知识,团队中的角色,性质,知识的广度,职位影响,监督管理,工作责任,问题解决难度,人际交往,工作环境,（职位所需）,知识经验,职位评估系统,职位评估,因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平,知识、经验,教育水平,1,2,3,4,5,6,7,8,简单技能要求,专业技能要求,管理技能要求,综合能力要求,1,低水平要求,2,3,4,5,6,高水平要求,职位评估系统,因素介绍,职位评估,因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献,影响范围,贡献方式,1,2,3,4,5,6,7,很少产生影响,影响单一工作,影响部门工作,影响全局工作,1,辅助性贡献,2,3,4,战略性贡献,职位评估系统,因素介绍,职位评估,职位评估中常见问题,使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟的外部系统？,评估职位？评估任职员工？,下级职位能否评价上级职位？,职位评估的结果是否需要调整？,职位评估,职位评估结果,管理职系,5,8,7,6,9,销售职系,2,3,6,5,4,专业职系,7,2,3,6,5,4,职位评估,2,3,辅助职系,1,薪酬等级,薪酬等级,窄 带？,宽 带？,宽带薪酬能带来什么？,个人更大的发展和激励空间,反对“官本位”，鼓励横向发展,薪酬管理更为容易，灵活、适应变化,向部门经理授权：更多的薪酬决定权,市场驱动,薪酬等级,窄带，还是宽带？,组织结构和战略,以功能为划分基础,由上至下,层级式,扁平结构,以知识为基础,自我管理团队,职位,人,基本的薪酬结构策略,传统的等级结构（窄带）,以任务和职位为基础,强化知识的范围和深度,强化晋升,宽带架构,以职业生涯阶段为基础,由对企业增值所决定,注重员工的职业生涯,薪酬等级,职位定级：确定职位薪酬标准,职位定级的基本原则：,职位价值原则,历史原则,市场原则：市场薪酬调查,职位定级,市场薪酬调查的准备,定义相关劳动力市场,职业分类,地域分类,选择标杆职位,稳定性,代表性,职位定级,市场薪酬调查的途径,跨国咨询公司,William Mercer,Hewwitt,Hay Group,Watson Wytte,国内咨询调查机构,西三角,劳动保障部门,职位定级,市场薪酬调查结果：示例,（薪酬范围（人民币,/,年）,市场数据,10%,25%,50%,75%,90%,加权,平均,基本工资,固定奖金,/,双薪,福利与津贴,膳食补贴,交通补贴,住房补贴,服装补贴,洗衣补贴,生活补贴,其他现金补贴,非固定奖金（上一年度）,加班工作,/,轮岗津贴,税前薪金总额,提供数据的公司数,在职者人数,职位定级,典型的薪酬曲线,薪酬水平,职位等级,75%,50%,25%,市场薪酬曲线,竞争性薪酬,落后性薪酬,职位定级,公司薪酬曲线的关键控制因素,曲线幅度,与市场价格的比较,薪等：职位按照价值进行分类,分多少等？,相邻薪等的重叠幅度？,薪等中值如何确定？,薪级：,同一薪等内部划分多少级别,职位定级,个人定级：确定员工薪酬标准,薪,酬,等,级,区,间,综合考虑员工的个体差异因素,学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术能力、胜任能力,个体差异因素的选择需要,符合公司的战略和文化需要,选择最能够体现员工贡献差异的因素,易于操作，方便管理,员工,A,员工,B,案例,-1,：某商业企业服务工程师、,15,星营业员的薪酬管理,案例,-2,：某制造企业技术工人薪酬管理,个人定级,四、薪酬结构,股权激励计划,Stock programs,Stock,股权,Compensation,工资,基本工资,加班工资,年底双薪,津贴,绩效工资,/,奖金,Base salary,O/T payment,13th month pay,Fixed allowance,Incentive,Benefits,福利,法定福利,附加福利,带薪假期,其他个人福利,Social benefits,Supplementary benefits,Leave with pay,Personal well being,如何确定绩效工资的比例?,薪酬策略,员工对公司的信心,职位/员工之间的差异：,一线员工 二线员工,管理干部 非管理者,业绩是否容易量化,可变薪酬体系,目标分享计划,利润分享计划,收益分享计划,个体薪酬,团队薪酬,个人绩效工资如何核算？,是否与团队/部门绩效挂钩？,月度核算？季度核算？年度核算,管理层级,职位/员工工作产出是否容易衡量,福利体系构成,按内容分类,按对象分类,按性质分类,经济性福利,通用福利,法定福利,工时性福利,特殊福利,企业福利,设施性福利,辅助性福利,福利系统构成,公司财政服务,俱乐部会员,共同储蓄计划,共同投资计划,交通补贴,旅游,通讯补贴,附加商业保险,附加住房公积金教育费用补贴,工作餐补贴,优惠购物,带薪休假,工作用品补贴,家庭服务,娱乐休闲,交通便利,特殊福利,通用福利,自助福利系统,股权激励计划,激励模式,操作方式,获取条件,获利方式,业绩股票,赠予、折扣购买公司普通股：,年度业绩达成,分红,股票差价,股票增值,公司赠予一定数量虚拟股票,股价升值收益,股票期权,期权购买公司普通股,一定期限,/,价格,分红,股票差价,虚拟股票,公司赠予一定数量虚拟股票,分红,股价升值收益,业绩单位,现金或,等值股票,(,按期初股价折算,),年度业绩达成,赠予,折扣购买,限制性股票,折扣价格购买公司普通股；,但规定时间内不能卖出（,5-10,年）,分红,股票差价,延期支付,将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量；,一定期限后，再以当日股价为基准以现金方式支付。,股票差价收益,股票差价损失,五、薪酬管理,薪酬管理流程设计,薪酬管理权限设计,公司薪酬、个人薪酬调整管理规范,案例一：某 IT 制造厂商,以岗（Position）定薪:为职位付酬,以绩效（Performance）定薪:为绩效付酬,以能力（Person）定薪:为能力付酬,定薪原则：,以岗定薪为主,“3P”理论,职位工资,红包,认股权证,福利,薪酬框架,核心是职位工资,基本框架,如何确定职位工资？,如何确定职位工资？,职位定级,个人定级,职位工资,职位定级：根据职位职责，利用,CRG,评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。,个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。,定级分类,职位工资,个人定级,试用定级,：试用员工的试用期工资定级,转正定级,：试用员工试用期满后的转正定级,年初调整定级,：年初 按照标准调整的定级,个人定级确定出职位工资,年中调整定级,：在财年期间由于职位变动而进行的工资调整定级,定级分类,职位工资,月薪构成,月 薪,工资,表彰奖,津贴,P,月工资=,个人季度绩效系数,部门季度绩效系数,Q,D,职位工资,地区系数,表彰奖分为“公司级表彰奖”和“部门级表彰奖”两类，占人力资源成本的3%,外派津贴、职位津贴等,职位工资,P：,部门四个季度绩效系数的平均数,Q：,年度绩效考评表现系数,H：,年度绩效系数,T：,时间系数，,T=,工作月数/12,工作月数=到岗月数-病、事假月数,红包-年终奖,P,红包=,Q,H,职位工资,T,当年12月31日（含）前到岗的员工；,在岗工作半年以上，且次年4月1日后离岗的员工,红包,福利适用范围,所有员工,员工享受社会福利需将档案调入或提供与原单位解除劳动关系证明；,在工作满一年的个人定级xx级（含）以下的员工，采用自愿的方式参加社会福利。,福利,福利构成,带薪休假：按照个人定级的不同，确定不同的休假天数。,免费午餐：为每位员工提供免费工作午餐。,出国休假：福利转向激励,首次出国：,X X,级以上的员工工作满5财年，第六年起享受；,十佳员工当年享受；,再次出国：,电脑工作至退休前与上次出国休假间隔3年的职员，可以享受一次出国休假；,其余人员与上次出国休假间隔5年，可享受再次出国休假,福利,认股权证持股范围,原则上，,骨干员工,都持有认股权证的可能性,在重要职位担任重要工作，为做出重大贡献的人员；,在人才市场非常紧缺的专业技能人员；,如：专业技术人才；优秀管理人才,认股权证,认股权证如何分配？,入围条件：根据职位定级、及工作年限；,分配依据：按照个人定级和当年总的可分配股数。,分配时间：,符合持股条件的员工一年只享受一次。,一年中在两个时间点分配，按照条件确定个人的持股数量和每股底价；,认股权证,薪酬福利体系回顾,的薪酬体系是以职位工资为核心：,通过考核与,、,部门和个人的绩效挂钩；,正在进行的改进：通过能力的评估（如技术职称序列等的建立），将个人的能力体现在个人定级中。,职位工资,红包,认股权证,福利,薪酬框架,研讨内容回顾,如何管理薪酬体系？,如何核算和发放薪酬？,如何确定员工收入水平？,企业准备支付多少？,薪酬策略,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,薪酬管理,企业薪酬设计的指导原则,智慧互升，缔造非凡！,博思智联管理顾问有限公司,2026年11月7日,