医院绩效管理和量化考评.ppt

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纲,绩效管理概述,1,2,3,医院绩效考核,精细管理思考,释义：成绩与成效；执行、履行、表现和成绩。,观点：绩效即结果,绩效是行为,绩效是能力,定义：绩效是指在一定条件下，特定组织职能完成的过程、工作的成绩和工作的效果,概 念,绩效,绩效的概念最早在企业中使用，存在于不同的层次，表现为多种维度。,Bates,和,Holton(1995,年,),提出：,“,绩效是一个多维建构，观察和测量它的角度不同，其结果也会不同,”,。,行为学认为,，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低,经济学认为,，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺,社会学认为,，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承担的那一份职责,管理学认为,，绩效,=,做了什么,(,实际收益,)+,能做什么,(预期收益),绩效,概 述,学者,Brumbrach(1988,年,),下的定义：绩效是指行为和结果,国外，绩效经常与生产力、质量、效果、责任等概念相互关联。国内，多将绩效等同于一种泛化的效率概念。,绩效是业绩和效率的统称，包括,“,活动过程效率和活动结果,”,两层含义。,概 述,绩 效,医疗机构绩效,卫生系统绩效,病种绩效,人员绩效,绩效在卫生系统内的分类,概 述,卫生系统绩效,目标,1,：,增进健康,目标,3,：,合理分摊医疗卫生费用,指标,1,：,人群总的,健康水平,指标,2,：,不同人群的,健康水平,指标,3,：,卫生系统,总的反应性,指标,4,：,不同人群中,卫生系统的,反应性情况,指标,5,：,不同人群,医疗卫生费用的,分担情况,目标,2,：,对人们的期望作出良好反应,概 述,人员绩效,属于人力资源管理范畴,主要评估指标,工作态度指标：,包括病人满意度、同事满意度、上级满意度、医疗纠纷情况、岗位职责履行、品德等,工作能力指标：,包括人力资本指标中的学历、资历、外语等，参加医院组织的理论考核、技术操作、继续医学教育、工作创新及应用新技术、临床技术水平等,工作业绩指标：,如工作量、工作质量指标、成果、论文论著、荣誉等,工作行为指标：,包括出勤率、加班、夜班、查房及门诊等,概 述,病种绩效,以疾病诊断相关组（,DRGs,）为基础,主要应用于支付制度,如：定额预付,(DRGs,Prospective Payment System,DRGs-PPS,),要求同一病种的患者在接受医疗服务时按同一标准支付费用,医院只有在提供的实际服务费用低于,DRGs-PPS,标准费用时才能盈利，否则就会亏损。,主要评估指标：平均住院日、平均住院费用、手术并发症发生率、病人满意率等,概 述,不同的医院利益相关者对医院绩效有不同理解。,老百姓,希望得到优质、便捷、费用适宜的医疗服务，,政府,希望保障基本医疗的公平性、可及性，提高医疗资源的使用效率，,医院,在提供医疗服务、促进医学科技发展的同时，也是一个经济运营实体，在补偿机制不到位的情况下，需要通过业务收入维持医院的建设发展，保证,员工,收入的合理增长。,概 述,医院绩效,绩效管理,管理学上所说的,“,绩效管理,”,(Performance,Management，PM,），指的是一个完整的系统。,在这个系统中，组织、经理和员工全部,参与,进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断,沟通,的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效,目标,，从而实现组织的远景规划和,战略,目标。,概 述,医院战略管理,人力资源 管理,财务管理,物料和供应链管理,医疗业务,管理,科教等其他管理,绩效管理,是连接战略管理与日常运营,管理职能之间的桥梁和纽带,源于战略,分解战略,;,传递目标,协调实现战略目标,绩效管理定位,概 述,组织、部门、流程和员工个人都有绩效,一个例子,:,工人生产钉子。一个负责铁条切割，一个负责磨尖，一个负责磨光。个人绩效很清楚,.,组织绩效在哪？,管理者去分工,组织、协调、更好地完成组织绩效,绩效管理就是要改进组织绩效！,概 述,绩效管理,对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评价及改进的管理过程，是提高组织和员工的绩效、挖掘团队和个体潜能、使组织不断获得质量改进、取得成功的管理思想。,绩效管理是一个循环往复的,管理环路。,概 述,绩效管理,绩效管理发展历史,第一阶段：,财务指标,（,1900-1980,）,第二阶段：,多重指标,（,1980-2000,）,第三阶段：,战略,关键权益,参与,（,2000,）,概 述,现代绩效管理的特点,注重绩效管理的原动力,开始注重关健权益人各方利益的平衡,强调多向沟通、参与,平衡多维度、长短期绩效,评价平衡过程和结果,概 述,运用管理学、经济学、数理统计等,定量与定性,的方法，采用特定的指标体系对医院一定时期内的社会效益、运营状况、工作质量和效率等进行考核分析，以做出客观、公正、准确的,综合评价,，为提升医院绩效提供依据。,基础：建立考核体系（内容、指标、标准、方法）,作用：认识、评价、引导、挖潜,应用：作为,资源配置,的依据,概 述,绩效考核,医院绩效考核,根据考核对象的不同，大致分为三个层面,医院,团队（科室、医疗单元、医生组,）,个人,概 述,提供规范、统一、公平的方法衡量各单位和员工的绩效,系统协调,各单位间和员工间的资源配置和薪酬分配,希望达到全面绩效管理目标,形成以绩效为基础的资源分配和报酬系统框架,概 述,医院绩效考核的目的,目前，我国的绝大多数医院都引进了,“,绩效管理,”,的概念，将其作为医院管理工作的一项基本内容，其目的是希望引导医院各部门及人员不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平,绩效评价工作正越来越受到医院管理者的重视：,绩效评价除了用于院科两级分配、绩效工资及奖金等核算外，还在教学、科研、人才培养、行政职能以及人员业绩评价等专项考核方面发挥作用,多家医院充分发挥信息网络系统作用，并作为进行绩效评价的运行和支持平台，使绩效评价的过程和结果更趋于量化形式,概 述,现状,绩效管理体系尚不完备,绩效指标针对性不强,分配主要基于经济效益,绩效管理的作用在哪里？,科研教学激励体现不足,医疗安全质量体现不足,绩效管理参与面不宽,绩效考核结果应用不足,分配结果公平合理欠缺,概 述,问题,人员,核心问题,时间,内容,目的,技术,程序,形式,谁评谁？,频率时点,框架指标,奖惩指导,引导激励,信息获取,统计分析,检查上报,述职,简单复杂,概 述,绩效考核体系,绩效考核模式,“,3E,”模式（,20,世纪,80,年代，英国审计委员会）,经济,economy,，表示投入成本的最小化程度，“做事情要尽可能节约”,成本,vs,投入,效率,efficiency,，表示在既定的投入水平下使产出水平最大化，“把事情做好”,投入,vs,产出,效益,effectiveness,，表示产出最终对实现组织目标的影响程度，“做正确的事，并且把它做好”,产出,vs,效果,时空二维判断模式,空间：正确反映医院在本地区医疗行业时点状态所处的地位,时间：尽可能考虑一段时期内医院连续成长的速度和质量,国家卫生计生委,医院管理评价指南,社会效益、工作效率、经济运行状态,国家中医药管理局,中医医院管理评价指南,各地探索开展公益性绩效评价指标体系,国内医院绩效评价实践指标,关于医疗费用与控制水平的指标,关于病种费用的指标,关于组织管理的指标,关于客户与社会反响的指标,反映工作效率的指标,反映服务质量的指标,关于社会责任的指标,关于反应性的指标,关于经济管理与财务结果的指标,国外医院绩效评价使用的指标,由于国内外医院管理在信息化程度、关注焦点和信息统计方法上存在显著区别，国外医院绩效评价指标体系对我国的直接借鉴作用不大。,例：美国医疗卫生信息协会，,7,项指标,财务指标：出院次均费用（结合病种组合和地区工资差别）、流动资金利润率总资产与产出比,运作指标：平均住院天数（不同病种）、门诊收入占总收入比例,临床指标：死亡比例、并发症比例,导向（,战略目标、管理意志）,分层,评价,（医院、科室与个人的不同）,SMART,（,具体、可衡量、可实现、相关性,、时限性,),客观公平公开,(对评价对象一视同仁),简便易操作,(适用、易得、独立、敏感),考核指标体系设计原则,目标管理法,平衡计分卡,关键指标法,360,度考核,常用方法,人事分配制度,纲举目张,质量管理体系,基本抓手,概 述,考核与分配、考核与质量,“,无论发达国家，还是发展中国家，医院服务都是卫生系统中耗费卫生费用的主要部分。尽管医院在确保卫生服务方面发挥了重要作用，但很少有人知道怎样才能促进效率和所提供服务的质量。,”,国际医院联盟总干事,Per Gunnar Svensson,绩效考核的原动力：公立医院改革的需要,国外借鉴,美国,JCAHO,加拿大,CCHA,澳大利亚,ACHS,荷兰,CBO,英国,CHAI,良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院相互依赖）,信息公开化（影响医院声誉、市场）,评价标准精简、量化,强调服务水平，淡化规模设置,合理处置医疗事故，严禁弄虚作假,考核结果与医保、拨款、价格和资源配置挂钩,国外借鉴,提 纲,绩效管理概述,1,2,3,医院绩效考核,精细管理思考,申康中心简介,申康中心,成立于,2005,年,9,月，是市政府设立的国有非营利事业法人，承担投资举办市级医院的职能。,职能定位,：,“,两个责任主体,”,、,“,执行、履行、改革,”,市级公立医疗机构国有资产投资运营监管的责任主体,政府办医的责任主体,管理范围：,资产所属,28,家市级医院、合作共建,10,家三级医院,医院规模：,2013,年，开放床位,3.2,万张，职工总数,5.5,万人,申康中心积极探索专业化管理，以增强市级医院公益性为核心，以发展为主线，以改革为动力，主要有三个抓手：,探索构建出资人管理制度,战略规划管理、预算管理、,绩效考核,、资产监管和,审计监督,引导医院探索专业化管理,坚持软硬件并重，加快市级医院建设，提高可持续发展能力,结合实际,合理评判,正确导向,如何形成公立医院发展的正确导向,如何正确反映,管理运营实际,如何建立医院,绩效衡量标准,强调应用,如何突出应用性：,量化、可比较、指标、权重,设计思路,突破,4,个难点：,院长绩效考核,院长绩效考核：,是对医院运营效益和经营者业绩的总体评价和分析。,院长绩效考核的定位：,医院应在产出良好社会效益的同时，保持良好的运营状态。,引导医院加强学科人才建设，提升核心竞争力，实现可持续发展,引导医院坚持公益性和社会效益原则，充分体现政府办医宗旨,引导医院节能降耗、控制成本，建设节约型医院,引导医院有效调动医务人员积极性，促进医院和谐发展,引导医院控制规模、提高效率、提高资源使用效益,正面导向,综合分析，科学评价：,多角度、多层次综合分析，纵向比较与横向比较相结合。,分类考核，逐步完善：,按照市级医院的性质、规模等不同特点，实行合理的分类考核，逐步完善绩效考核指标体系。,奖惩挂钩，强化激励约束：,按照责权利相统一的原则，建立绩效考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度绩效考核结果与院长的绩效奖惩挂钩；历年绩效考核结果，是院长任期考核的重要组成部分。,考核原则,指标体系,定量指标,反映医院绩效的客观、量化、结果性指标,包括五个方面，,23,个基本指标，,8,个修正指标,基本指标：集中反映医院绩效水平的主要因素，是考核的关键指标,修正指标：根据对照、补充或矫正需要，对基本指标进行调整,满分,100,分,定性指标,综合反映医院运行绩效和院长管理业绩的难以量化,的指标,作用,:,降等,/,加分,附加分指标,年度重点工作,07,年，预算管理、纵向资源整合,10,年，医保费用,控制,12,年,，病种难度校正，预算,执行,13,年,，病种难度,考核,，预算执行,维度（方面）,权重,考核内容,社会满意,50,满意度、费用控制、医护质量,管理有效,17,人均服务量、平均住院日、能耗、卫生材料,资产运营,6,万元资产服务量、资产周转、国资保值,发展持续,19,科研项目、经费、获奖、论文、人员结构,职工认可,8,职工满意度,定量考核,维度锁定目标：,社会、行业、出资人、发展、职工,权重体现导向：,强化,社会满意、,淡化,医院经营、,兼顾,管理效率和持续发展能力、,不能忽视,职工对医院经营者的态度和观感,指标筛选原则：,易得、通用、代表、确定、独立、高灵敏度,方面,目标,指标,权重,社会满意,（,50,）,服务满意（,18,）,1.,卫生系统万人问卷得分,18,费用适宜（,12,）,2.,次均门急诊费用,5,3.,每出院人次平均费用,5,4.,药占比,2,中药收入占药品收入比例（仅中医类医院）,医护质量（,20,）,5.,上海市医疗、护理质量督查得分,20,管理有效,（,17,）,人力效率（,6,）,6.,每医生门急诊人次,2,7.,每医生出院人次,3,8.,每医生手术人次,1,床位效率（,6,）,9.,平均住院日,6,成本效率（,5,）,10.,医疗成本费用率,3,11.,万元业务收入能耗支出,1,12.,万元医疗收入卫生材料支出,1,资产运营,（,6,）,资产效率（,4,）,13.,单位国有资产提供的服务量,3,14.,流动资产周转率,1,国资状况（,2,）,15.,国有资产保值率,2,发展持续,（,19,）,职工结构（,2,）,16.,卫技人员学历结构变化,2,科技创新（,15,）,17.,每百名卫技人员科研项目经费,3,18.,国家级高层次科研项目数,4,19.,每百名卫技人员获得科研奖励数,4,20.,每百名卫技人员统计源期刊论文数,4,教学任务（,2,）,21.,每百名卫技人员带教实习本科生数,1,22.,每百名卫技人员指导研究生数,1,职工认可（,8,）,职工认可（,8,）,23.,职工满意度,8,合计,100,计分办法,分类比较，同类比较；,横向比结合纵向比；,以均值为标杆，以历年为修正；,效率类,、,科研类指标剔除规模因素；,某些指标以满分为限，兼顾平衡。,例如,均次费用指标,综合医院、中医医院横向以全市三级综合性医院指标均值为标杆，同时辅以纵向均次费用年增长率排序修正。,专科医院以全市三级医院均次费用年增长率为标杆。,定性考核,平安建设,：,是否发生重大安全生产（消防）事故、医疗事故、违法违纪案件。,办院方向：,主要考核政府指令性任务执行情况；突发公共事件应急处置、干部保健、医疗改革、年度重点工作、预防保健等工作情况。,因院长失职造成医院发生平安建设、办院方向问题的，对当年院长绩效考核直接给予,降级处理,。,院长个人或医院获得医院管理方面的国家级先进荣誉的，给予,加分奖励。,对能够综合反映市级医院运行绩效和院长管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议。,组织实施,确保绩效数据客观性、权威性：,为体现绩效考核公开、公平、公正，绩效数据主要从政府部门、财务决算审计报告和第三方权威部门等渠道获取。减少检查，减轻医院负担。,考核计分：,按照绩效考核指标体系和计分办法严格计分。,等级评定,：,院长年度绩效考核结果，综合了定量考核和定性考核结果，用百分制表示。根据得分高低分为,A,、,B,、,C,、,D,四个等级。,绩效反馈：,将年度绩效考核结果形成书面反馈意见，中心党政负责人就考核结果向各市级医院院长逐一沟通和反馈。,结果应用,作为绩效奖惩的依据,对考核结果为,A,、,B,的院长予以奖励；,对考核结果为,C,的院长予以鼓励；,对考核结果为,D,的院长予以相应惩戒。,作为院长续聘的,依据,历年绩效考核结果，是院长任期考核的重要组成部分,作为医院工资总额核定的依据,逐步作为院长薪酬、财政投入等资源配置的依据,提 纲,绩效管理概述,1,2,3,医院绩效考核,精细管理思考,申康中心医院绩效管理体系,申康中心：,月度监测、季度分析、年度考核,绩效指标的纵向、横向分析；,专题分析（学科,、病种、住院,日,、成本、费用,）,市级医院：,内部绩效,分析、内部绩效考核,思 考,绩效分析是医院实施内部绩效管理的重要环节,科学合理的绩效分析，为客观反映医院运行情况、跟踪政策实施成效和持续改善绩效提供了数据支撑，为医院开展绩效管理和考核提供了重要依据。,绩效分析的水平也是医院专业化管理水平的具体体现,思 考,绩效数据,数据采集,静态、定期,动态、实时,分析内容,量费、效率,运营监测,分析深度,面上、总体,深化、精细（病种管理）,年度考核,业务、财务、人事、资产、病种等指标数据,从,2012,年起,，实时数据已直接应用,于日常,分析和年度考核。,数据质量要求：全面、真实、准确、及时,思 考,指标分解,层层落实,有效衔接,申康对院长绩效考核,医院内部,绩效管理,坚持公益性办院方向,坚持走内涵发展模式,以院长绩效考核带动医院内部绩效管理,推动市级医院全面、协调、可持续发展,建立一种多维度的规范的,绩效评价体系,医院绩效管理的发展方向,既符合我国医院发展的需要，有利于国内医院之间的比较，促进医院之间的竞争，提高医院的综合竞争力,同时适应世界范围内医院绩效评价的发展趋势，有利于在国际水平上进行比较，促进我国医院的发展,研究以,DRGs,为基础的病种绩效，,对进一步探索和完善符合我国国情的绩效管理模式，具有十分重要的现实意义,结 语,医院管理定位和发展方向,Q&A,感谢聆听！,欢迎指正！,