生产计划与物料控制(ppt80页).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,05 十一月 2026,生产计划与物料控制(ppt80页),生产管理系统,生产管理部,采购,生管,制造,品保,财务部,生产管理系统,BOM,制造流程图,作业标准,标准工时,QC工程表,检验标准,厂商交货、点,收、进料检验,现 场 加 工,第一章,第二章,第三章,第四章,第五章,第六章,第七章,第八章,第九章,第十章,第十一章,课 程 大 纲,概论,生产计划,途程计划,生产排程,物料需求,协力厂商管理,生产前准备,派工,进度跟催与管制,在制品管理,绩效评核,第一章 概论,一、多变环境中的产销活动趋势,_化、个性化、_量,价格滑落、_利,质量与售后的加强,走向国际与多元化,交期日益_,二、多变环境中的生管理念,适质：,适量：,适地：,适时：,适价：,三、JIT 理论,购买_和_适当的材料，在适当_和_进行适当_的生产,质量良好,物料的控制，_订购量，资金的调动,供应商越近越好,多渠道询价、比价、自行估价、议价,按_制造,四、生产计划与管制之组织及职掌-1,(一)生管部门之组织依企业规模、生产型态之差异，而有所不同，有下列三类：,1.大型企业之生管部门,总经理,A产品事业部,生管课,生管部,2.中型企业之生管部门,3.中小型企业之生管部门,总经理,业务部,生管课,管理部,厂务部,厂长,生管,（三）生管部门之职掌（讨论）,某一中小企业生管组织及职掌范例,生管組長,订单管制员,生管员,物管员,资料统计员,1.订单登录,2.出货管制,3.出货单开立,4.顾客服务资,讯连络,1.生产计划拟,定,2.进度安排,3.进度跟催,4.生产问题协,调与处理,5.加班及绩效,管制,1.用料计划,2.生产用料请购,3.用料跟催,4.库存异常问题,协调与处理,5.用料分析与,控制,1.日报表核对,2.生产数据输入,3.各项报表数据,分析管理,4.档案管理,一、产能负荷分析,可用工时(A),订单工时(B),工作天数 ,人数 上班时数 出勤率 生产效率,台数 机器负荷时间 总合效率,订单数量 (1不良率)/标准工时,订单数量 (1不良率)X 标准时间,订单工时(B)/可用工时(A),第二章 生产计划,二、产能负荷分析表,日 别,项 目,10,11,12,13,14,15,16,17,18,可用工时(A),实际工时(B),落后工时,C=A-B,产能利用率,B/A,三、生产负荷练习计算,(一)各工作中心生产A.B.C.产品,标准时间如下,(二)A.B.C.产品平均不良率如下？,A：2%B：3%C：2%,中心,工时,产品,01,02,03,04,A,2,3,1,2,B,3,2,0,2,C,4,2,3,1,条件,中心,配備,人員,出勤率,生產,效率,01,10人,95%,80%,02,8人,90%,85%,03,5人,100%,90%,04,12人,90%,90%,(三),(四)接单状况（单位：PC）,产品,客户,A,B,C,甲,100,200,200,乙,200,0,100,(五)暂时不考虑加班，每天八小时，加班工时备紧急订单使用,(六)求各工作中心之工作天数？,四、生产管理系统交期分析,生产计划,制造通知,途程计划,BOM,制造流程图,作业标准,标准工时,QC工程表,检验标准,物料需求,采购、订购,厂商交货、点,收、进料检验,派 工,现 场 加 工,跟 催,入,库,成 品 QC,出 货 检 验,出 货,生 产 排 程,入 库,领 发 料,制 程 检 验,绩 效 评 核,出 货 通 知,五、接单标准时间分析表,生管总负责人,生产管理程序,责任人,所需工时,累计时间,收集工程资料,工程部,4,4,生产排程,生管员,1,5,物料需求,物管员,0.5,5.5,物料采购周期,采购员,24,38.5,进料检验,IQC,0.3,38.8,入库,仓管员,0.2,39,派工,班组长,0,39,领发料,仓管员,0,39,现场加工,工序负责人,(8+12+8+2),51,QC,QC员,2,53,入库,入库员、仓管员,0.1,53.1,出货,销售员、OQC、仓管员,0.5,53.6,安全周期系数,系数(0.5),53.6 X 1.5,80.4,合计,六、核算总负荷时间的注意事项；,七、主生产计划的形式,1月,2月,3月,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,RC,1600,1600,2400,2400,3200,3200,RB,1500,1500,1500,1500,2250,2250,2250,2250,3000,3000,3000,3000,TA,400,400,600,600,800,800,月汇总,10000,15000,20000,自行车产量（辆）,一、依产品设计图面，从材料至制品完成之程序及设计,1.所必要之制程机械设备、治/工/夹/检/模具之设定,2.所使用之原材料、零件、补助材料及消耗品之设定(定容、定量),3.各工程之标准工时、产能之设定,4.在各工程之加工批量及搬运批量大小之设定,二、设计管制输出,1.制程结构（制造流程、标准工时）,2.材料清单（BOM),3.图面、作业标准（SOP）,4.检验标准（SIP）、QC工程表,5.标准样品,第三章 途程计划,途程计划,打样OK,未打样过,工艺表,BOM,QC工程表,SOP,SIP,营销,三、产品结构之层次结构（）,A,X,(1),Y,(1),b,(1),d,(3),a,(2),e,(1),Z,(1),d,(2),e,(1),f,(2),g,(2),h,(3),层次1,层次2,层次3,层次4,操作流程图之例-袖珍手电筒组立,金属头部,透镜,反射镜,10,20,灯头组立,套合,检查,本体,灯座组立,10,20,套合,套合,开关组合,铆钉,30,套合,鸠眼孔,灯泡,40,旋锁,50,60,70,插入电池,旋锁后盖,检查,袖珍手电筒组立,电池,后盖组合,后盖,挂,10,20,套合,检查,后盖组合,弹簧,10,20,插入弹簧,检查,第四章 生产排程,一、案例游戏：,二、生产排程目的,1.安排未来新工作之进度,6.使主线及副线能相互配合,7.追踪、检讨达到控制之目的,4.预知生产_及料件之短缺，而预先加以解决,2.确定产品交货日期,3.确保各样必须的_及时配合生产需要,5.使工厂产能负荷_，生产力提升及成本降低,三、生产排程的原则,1.依订单或制造通知单之优先级安排日程,(1)按照_先后次序 (2)按照_优劣次序 (3)按照_瓶颈有无次序,2.确,认_,供给情况,3.新产品试产安排,4.生产线的负荷状况,5.生产成本因素(_、批量),四、生产排程实施的具体步骤,1.依据_表决定月别生产量,2.依据_，决定各工作中心生产产品之开工及完工日期,3.依据生产能力及交货日期之缓急顺序，作成详细的 _,_,.,4.工作中心以生产日程表表示各每种产品的开工时间及完工日期,5.确认各生产日程表安排的_台的生产准备情形,6._各生产日程表的开工日期与完工日期,五、产销协调会议规范-1,(一)会议目的;,(二)会议主持的要求;,1.会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整,2.参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管,3.资料之准备,业务,销售市场/客户及接单状况,出货状况及客户要求,客供品供应状况及日期,生管 (请大家一起讨论作为生管要做哪些准备?),六、生产排程案例,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品A,产品B,产品C,案例,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,B B B,C C C,第五章 物料需求,一、MRP:,_.,是一种将库存管理与生产进度计划结合的生产管理系统。,二、MRP的输入、输出,；,MRP 系统,BOM,生产计划,订单数据,订购单,材料异动,展开,采购状况,库存状况,采购建议,领发,补退作业,生产作业,生产,日报表,三、MRP系统流程,四，什么是库存量、预控量、安全库存量？,（1）,（2）,（3）,(4),(5),安全库存=,最高库存=,最低库存=,日期,存量,订购点=,定货量=,五、MRP实施步骤,1.决定产品的_需求,2.决定产品的_需求,3.排定生产日程计划,4.依产品别生产数量逐项展开BOM：考虑损耗率和不良率,5.决定原料、零件、组件之,6.决定原料、零件、组件的净需求,考虑因素：库存量、在途量(已订未入)、预控量及安全库,存量等,净需求,7.汇集需求产出计划订单，完成请购作业,8.可逐批或定期展MRP,采购建议表,制单编号：客户：产品型号：数量：交期：,序号,料 号,品名规格,标准用量,不良率,总用量,在途量,库存可用量,建议采购量,实际采购量,厂商,单价,交期,采购员,厂商&单价可选择多家进行比价,六、MRP成功的关键因素,1.系统设计完整性与可靠性,2._的库存量,3.正确的_,4.正确的销售预测和生产计划,5._质量合乎规格且稳定,6.员工使用计算机的水平与填写窗体的正确,7.其他,七、催料作业注意事项,1.采购进行中，对于协力厂设_开始催料.,2.掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。召开物料会议：由_主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点,3.信息的回馈：厂商交货记录实时回馈生管与采购单位,4.紧急订单以_催料最有效,5.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示,6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催,7.善用逾期_的合约,8.制订厂商_管理办法，加强连系与辅导,八、交期延误改善对策,1.强化公司内部的_.,2.利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、,批号别、产品别事前列出作催料,3.事前管理的原则是预先与厂商排_，并于期间作,日常确认投入的人、物、机具等是否有偏差,4.合格分包商的选择与考核,5.加强双向意见沟通。可利用传真或E-mail等电子文件，,效果较好,6._货日期的集中,7.提高分包商交货意识,8.对分包商有足够的_,第六章 协力厂商管理,1.确保良好交易厂商的手法,(1)认识交易是_的事,(2)以_的态度对待交易厂商,(3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易 厂商强烈的_及 _ 的刺激,一、前言-1,前言-2,2.开拓新协力厂商,渠道;(提问讨论),二、协力厂商的调查-1,1.调查内容,(1)设备能力、技术能力、供应能力,a._.,c.供应能力、主要客户,d._.,(2)原料来源,原料厂牌等级、交易情形、交易契约、,合格供货商之登录及交易厂商的连络对象,(3)质量管理情形,a.,b.,c.,d.e.成品管制情形,f.内部质量稽核及改正措施情形,(4)组织及财务信用状况,a.b.月销售额,c.主要客户及交易情形 d.往来银行,(5)其它,a.生产流程 b.生产厂务主管及职掌,c.营业流程及负责人 d.,二、协力厂商的调查-2,2.协力厂商数据之建立,(1)基本数据,(2)交易履历（时、量、价）,(3)_履历,(4)评审结果,三、协力厂商之考核-,1,根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例,品质（Q）40点,价格（P）35点,服务（S）25点,合计100点,例题：(练习),(1)某厂商在交货60批中，有54批被验数合格，即：,点,(2)如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为1，或以甲乙二厂商比较最廉者为1，而与该厂商成交时之单价为1.4，则：,点,(3)如该厂商能达到90%之服务情形，则：,点,(4)因此该厂商所得总点数为：,点,考核-,2,等级,点数,A,91100,B,8190,C,7180,D,6170,E,60以下,考核周期：,每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，_，如A、B、C、D及E等，列表公布，并,以,_,三、协力厂商之考核-,3,考核-,4,项目,分配,百分比,厂商甲,厂商乙,厂商丙,厂商丁,1.品质(Q),40,38,36,29,22,2.价格(P),35,31,25,21,20,3.服务(S),25,24,22.5,19,17,合计,100,93,83.5,69,59,等级,-,A,B,D,E,注：分配百分比可视情况调整之。,至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有优先承制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取消承制权利等,四、外包管理实务运作功能,运作程序,作业要点,1,外包原则,产能,成本降低与 保证,2,外包计划,产销配合与生产调整 外包计划处理程序,厂内自制与外包之判定,3,发包作业,适（成本分析）,适（品质规范、试样）,适（购备时间）,适（经济订购量）,其它（适地、包装、付款）,4,发料管理,_-标准,领、发、补、退作业,帐务处理与盘点,5,催料管理,事前跟催,紧急外包之处理,异常处理,6,_管理,全检、抽检、免检,允收、拒收、重工、特采,7,帐款管理,资料整理、核对 请款、付款,票期之考虑,8,厂商管理,开发、选定,考核、辅导,五、供应商交期管理-1,供应商交期管制十大之道,采购进度落后应采取什么措施,协调供应商,_进货时间,告知物控准确进货时间,有无_品,必要时,变更生产计划,五、供应商交期管理-2,第七章 生产前准备,生产线量产时应力求高、高_及低_以争取最大利益，于生产管理时，应掌握如何使公司的资源(人、设备、物、方法、信息等)做最佳,一、目的,二、应准备的内容,人员：具备_的人,设备：模具、夹治具、检具、机器的整备,方法：,物料：及时供应生产_的物料,环境：生产流程所需的空间,生产资源,_及工作方法、檢驗標準或QC工程表,三、生产准备应有的作业-1,工作项目,负责人,(单位),1.是否与原先负荷计划时符合？,2.生产批的是否已准备完成？,3.特殊原材料、新材料、物料是否已准备完成？,物管人员,4.之原材料是否准备完成？,采购、物管,5.本批所需之材料、特定客户确认之事项及客供,品是否已完成？并已通知相关人员？,6.生产批的、各连络事项等各项信息是否已连,络就绪？,生管,7.生产所需的机器、模具、治具、夹具及检具是否已备妥？,工作项目,负责人,(单位),8.上项之数量是否足够？是否能符合需求？,工务,9.生产所需之机器设备精度是否？,工务,10.生产流程是否已规划完成？,11.、产品规格书、加工图与加工标准是否符合,具备并且适用？,12.生产所需的是否符合所需？,13.生产所需的搬运设备包装容器是否足够？是否符合所需？,厂务,14.是否已训练完成？,15.出货联系、LC催收、待CFM样品、材料及色泽等之确认？,三、生产准备应有的作业-2,一、派工作业意义与功能,依据途程安排之顺序与日程计划之完工日期，将适当的工作量分派给各部门的工作人员与机器，以便开始实际的生产活动，其方式有集中式调派法、分布式调派法二种，其功能为,1.有效的下达_.,2.提供分批制造命令之物料及工时数据，以作成本,计算依据,3.工务部门准备_之依据,4._主管派工，并管制产品_.,5.提供_以为日后途程计划及日程计划参考,6.提供制造途程中，待料、短缺、迟延、品质异常等资料，以为管制人员之参考,第八章 派工,二、工作调派的步骤-1,1.依照开工日期的_开列派工单，并准备发工给各制造单位,2.查对物料情形，并填写二联式领料单。一张送交物料,仓库，一张送交_开工前一小时将用料送达现场,(领料制与发料制),3.品管按品质规划进行_中的质量管理,4.查对工具准备情形，并填发工具申请单，通知工具库,准备齐全各项待用之工具及夹具等，在开工前_送达,现场待用,5.若开工前不能将所需材料与工具准备妥善，则应迅速通,知_部门重新更改制造日程之安排,6.准备发工的派工单，应于开工前一小时，连同材料及,工具_送达现场待用,7.在制造中的派工单应记录_时间，并注意工作进度,以便跟催,8.完工的派工单应与成品同时_，工具应送回工具库,9.大批量或计划性生产时，经常以_取,代派工单，亦即不每批发派工单，仅于开工前准,备妥物料发至现场,10.为使生管单位充分掌握物料_状况及控制物料数量，,由移出单位填写物料移转单一式三联，一联自存，一,联接收单位存，一联送生管单位,二、工作调派的步骤-2,三、工作排序原则-1,交货期,先进先出,最短作业时间优先,摩尔法则,原则-2,举例：,在一台设备上安排6项加工任务，其作业时间和交货期已知。,任务编号,1,2,3,4,5,6,作业时间(H),10,2,1,8,4,6,交货时间(H),15,4,6,14,10,8,先进先出排序,任务编号,1,2,3,4,5,6,任务时间,10,2,1,8,4,6,等待时间,0,10,12,13,21,25,81,任务完成时间,10,12,13,21,25,31,112,交货时间,15,4,6,14,10,8,拖期时间,0,8,7,7,15,23,60,当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为拖期,当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为按期,三、工作排序原则-3,三、工作排序原则-4,最短作业优先原则,实际排序,1,2,3,4,5,6,任务编号,3,2,5,6,4,1,任务时间,1,2,4,6,8,10,等待时间,0,1,3,7,13,21,45,任务完成时间,1,3,7,13,21,31,76,交货时间,6,4,10,8,14,15,拖期时间,0,0,0,5,7,16,28,交货期优先原则,实际排序,1,2,3,4,5,6,任务编号,2,3,6,5,4,1,任务交货时间,4,6,8,10,14,15,任务时间,2,1,6,4,8,10,等待时间,0,2,3,9,13,21,48,任务完成时间,2,3,9,13,21,31,79,拖期时间,0,0,1,3,7,16,27,三、工作排序原则 5,摩尔法则,这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在_优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到_加工，然后再检查任务是否拖期，直到_的任务仍然拖期为止。,实际排序,1,2,3,4,5,6,任务编号,2,3,(6)5,(4),(1),6,4,1,任务交货时间,4,6,(8)10,(14),(15),8,14,15,任务时间,2,1,(6)4,(8),(10),6,8,10,等待时间,0,2,(3)3,(7),(7),7,13,21,46,任务完成时间,2,3,(9)7,(15),(17),13,21,31,77,拖期时间,0,0,(1)0,(1),(2),5,7,16,28,三、工作排序原则 6,四种优先原则的排序比较表,优先原则,等待时间,完成时间,拖期L(I),总天数,项目数,先进先出,81,112,60,5,最短作业时间,45,76,28,3,交货期优先,48,79,27,4,摩尔,46,77,28,3,（1）,按最短作业时间法，可使零件的等待时间，总加工时间最短,（2）,按交货期法，可使任务拖期时间减少,（3）,按摩尔法则可使拖期的作业项目达到最少,三、工作排序原则 7,三、工作排序原则 8,练习:有9种零件在一台设备上加工，加工工时、交货期如下，试分别用SOT法，DD法，More法则安排投产顺序。,任务编号,1,2,3,4,5,6,7,8,9,作业时间,6,7,3,1,4,5,2,8,1,交货期,12,15,10,5,8,6,13,20,25,四、生产线平衡-1,生产线编成效率（E%）,生产线实际加工所需时间（）,所配置总作业时间（）,：尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间,间隔）,n：制作1产品需要n个制程,将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最高效率的方法。,平衡损失率（L%）,损失时间,各工作站（制程）因不完善之工作区分，而引,起之闲置时间,四、生产线平衡-2,练习题-1,1.各制程单位作业时间,1,2,3,4,5,9,15,16,17,18,6,7,8,10,11,12,13,14,制程,单位,作业,时间,(秒),制程,单位,作业,时间,(秒),1,2,3,5,3,4,4,2,3,2,6,2,4,3,5,4,7,3,5,5,3,4,3,练习题-2,2.结点网络图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,15,练习题-3,22,20,18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,1 2 3 4 5,作业所需时间,制程（每制程为乙名作业员）,(秒),尖峰时间20秒,损失时间,(斜线部份),求 E%？,L%,？,损失时间？,3.现有生产线编成,损失时间的对策,A与B并排作业，作业顺序由A作完再送到B,A,B,50,40,30,20,10,0,A,B,尖峰时间,作业时间,(秒),现状,等待,损失,时间,四、生产线平衡-3,分析1：单位作业（要素）,把A、B负责的作业分解为单位作业,把A、B负责的作业分解为单位作业,A作业员,B作业员,A1,A2,A3,A4,装上零件 a,扭紧零件 a,贴上零件 b,印上号码,18秒,10秒,14秒,8秒,B1,B2,B3,装上零件 C,检查,裝箱,8秒,10秒,12秒,四、生产线平衡-4,分析2：作业顺序（关联）,分析A与B各单位作业顺序的结果,A1,A2,A4,A3,B1,B2,B3,18秒,10秒,14秒,8秒,8秒,10秒,12秒,A负责,B负责,四、生产线平衡-5,分析3：作业分担（集合）,把单位作业分担予A、B，共有九种方法,(1)A(A1)：B(A2,A3,A4,B1,B2,B3),(2)A(A1,A2)：B(A3,A4,B1,B2,B3),(3)A(A1,A2,A3)：B(A4,B1,B2,B3),(4)A(A1,A2,A4)：B(A3,B1,B2,B3),(5)A(A1,A2,A3,A4)：B(B1,B2,B3),(6)A(A1,A2,A3,B1)：B(A4,B2,B3),(7)A(A1,A2,A3,A4,B1)：B(B2,B3),(8)A(A1,A2,A3,B1,B2)：B(A4,B3),(9)A(A1,A2,A3,A4,B1,B2)：B(B3),=,=,=,=,=,=,=,=,A B A-B,四、生产线平衡-6,改善对策-1,1.变更作业分担,A3,A2,A1,B3,B2,B1,A4,尖峰时间,损失时间,A,B,改善,四、生产线平衡-7,改善对策-2,2.变更作业顺序,扩大变更作业顺序及分担,3.变更_作业,四、生产线平衡-8,多能工的培训,1.列出该单位所有_及_,2.需求人数：设定各_预计需求熟练人数,3.盘点：盘点各作业项目_熟练人数,4._：(3)(2),5.进行训练：,训练谁？训练何种工作？何时完成训练？,6.多能工化比率的计算,四、生产线平衡-9,训练预定表,作业,项目,需求,人数,工作分解编号,张先生,李先生,王先生,赵先生,陈先生,生产上的变化,零件,组合,配线,装配,电线,打结,4,5/31训练完成,绞紧,调整,人事异动及工作情况,四、生产线平衡-10,第九章 进度跟催与管制,由生管人员或指派之干部，主动对生产进度_与_之符合性，实施稽查，并提供做为调整进度计划，及确保如期交货，所采取对策之依据。,因执行人员不同，可分为集权式或分权式,集权式：由_负责跟催,分权式：由生管排定出货计划表，交由_来执行及跟催，生产信息回馈生管.以便修正计划,一、意义,二、进度管制作业步骤,1.依据生产排程从事实际生产准备及调派，并制作 掌握生产数量及完成期限,作为未来生产计划数据与成本计算数据参考,2.比较计划与实绩之差异，分析原因，找寻对策，并针对进度异常采取适当补救措施,3.采取_以确保合乎顾客之品质及交期,三、进度掌握的方法-1,1.,由生管人员随时至生产线各管制点，查核进度，并回馈异常之状况，做为采取对策之依据；,2.,提出报告或答复咨询，异常发生时，由基层干部向主管或生管人员提出说明；,3.电子显示器,随时将生产在线之状况，显示于看板，以利生管人员做处置；,4.,随时将各站之投入与产出输入计算机，由计算机汇总各单位之信息，提供最正确的讯息，给主管人员做为处置之依据；,5.,各工作站定时(1/2/4时)将工作完成之状况及数量，显示于看板之上,6.表单的运用(讨论),(1)工令（制令或派工单）,(2)_,(3)_单、入库单,(4)流程卡或流程移转单,(5)品质检查记录,(6)_日报表,7.进度协调会,生产实际进度是否与计划相符？,生产效率是否稳定？,产品品质是否异常？,供料是否异常？,待确认事项是否已澄清,(色泽/印刷/包装方式/分批出货)？,四、进度控制管制重点及注意事项,1.以_为控制之基准,2.各站之回报书面数据，应_，才能有效,掌握进度,3.确实掌握生产量，控制产品品质、数量，避免产生不,足_滞存之情形,4.生管人员应_来达成目标，而非指挥命令,5.管制人员须建立好_，这是达成进度管制之重,要条件,6.现场应整理、整顿，尽量以定容、定量之容器，并且,配合看板及目视管理，以利管制作业之进行,生产异常要项,(1)订单内容不明确或受订内容变更，应_.,(2)交期安排或排程异常，应以_单适时,反应,_,_.,(3)制造指示变更（数量、日期）应以_提出修正,(4)生产中发生制造异常，已影响产品品质、产量或达成率时，应立即将异常情形_，同时追查原因，彻底进行改善,五、生产异常-1,异常-2,生产异常处理方式,(1)由生产实绩与计划值比较以掌握差异情形,(2)设定_以判断是否需及时反应,(3)运用目视管理以尽速获得异常情形,(4)异常情形应适时_,(5)异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提,出对策，彻底进行重点改善,(6)设定异常窗体以利管理，例如：,A.生产异常报告单：显示生产异常情形及处理对策,B.品质异常报告单：显示生产中品质异常情形及处理方式,C.用料差异分析表：显示生产用料异常情形,(7)召开异常管理会议，以检讨异常现象，并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策，并争取处理时效,(8)定期分析生产异常所费成本，并探讨潜在原因以研订永久处理对策，并照会相关部门及人员执行,生产异常处理方式,五、生产异常-3,六、现场管理活动,1.实施早会活动，_,2.推行各项管理活动，扩大参与,(1)_管理 (2)品管圈,(3)提案制度 (4)成本降低活动,(5)5S,3.举办各项教育训练，提高管理能力,4.其它,(1)看板管理,(2)颜色管理,利用甘特图表示,产品别产量,日期,设备,7/1,7/2,7/3,7/4,7/5,7/6,7/7,7/8,机器 A,机器 B,机器 C,机器 D,七、运用各种图表-1,累,计,产,出,工,时,1100,900,700,500,300,100,0,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,21,日期,目标线,实际线,利用曲线法表示,七、运用各种图表-2,利用符号表示,生产进度表,F,F,F,F,L,L,L,L,G,G,T,T,日期,产品,产量,7/1,7/2,7/3,7/4,7/5,7/6,7/7,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,上午,下午,A,60,预定,实际,B,40,预定,实际,七、运用各种图表-3,数字记录法,日期,区,分,预定,产量,产品,7/1,7/2,7/3,7/4,7/5,A,600,预定,200,100,100,100,100,实际,120,140,120,120,100,B,400,预定,100,100,100,100,-,实际,80,100,100,100,20,C,350,预定,80,80,90,100,-,实际,-,90,80,80,100,?,七、运用各种图表-4,生产管理板,单位：组立A,日 期：07/09,产品别：0011,日 期：,产品别：,备 考,时 间,预定,实绩,差异,预定,实绩,差异,8:309:30,60,60,58,58,2,2,9:3010:30,60,120,60,118,0,2,10:4012:00,80,200,12:452:00,75,275,2:003:00,60,335,3:004:00,60,395,4:005:00,60,455,七、运用各种图表-5,八、进度管制作业流程图,变更,订单,调整,产能负荷分析,修正,生产进度安排,修正,生产工作调派,修正,进度管制,订单完成,生产准备,异常处理,第十章 在制品管理,一、意义,在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线,_，所做的管理措施。,二、在制品管理作法,1.在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以_单管制.,2.将生产流程移转之站别明确划分,3.决定每次移转之_.,4.订定每日交接之起讫时间,5.选定前后工程之_人员与_人员,6.执行交接后，帐务(数量)之增减作业,三、在制品管理注意事项,1.现场5S活动落实,2.,3.零件或半成品之推置车，应选定合宜之_，以利,数量之掌握与清点,4.型号、规格应明确标示，以避免_.,5.重视_处理，如有不良或短缺，应迅速处理,6.退料制度落实推动,7.稽核的利用，不符合时须检讨与提出改善对策,8.执行定期_，以确保数量之准确性,四、尾数管理-1,(一)生产作业过程中，因人员、机器操作等之疏忽或,正常损耗造成之不良品等，致使出货无法如订单量,与规格明细相符，所做之一系列事前防范措施。,尾数：_.,(二)作法,1.有效掌握_之数量,2.确定不良品数量,3.确认各订单批之完成状态,4.计算短缺之规格数量明细,5.决定_制之数量,6.依增补制之指令领料,7.定期统计异常种类数量，以作为改善对策之依据,(三)注意事项,1.制造单位每天填写日报表，并注明不良、报废之数量,2.每日查核各站在制品_.,3.设定异常_，反应生管人员,4.注意增补制之投入时间，避免影响整批出货时间,5.制程能力较差之单位，宜设专人_、不良品及退补料作业，以争取时效,四、尾数管理-2,五、退料作业管理-1,(一)意义,制造因故将物料退回仓库或退回厂商,(二)原因,1.设计或生产计划变更,2.规格不符的物料,3.不良物料或不良品,4.余料或报废的物料,(三)退料作业注意事项,1.加强5S活动，现场位置规划,2.列入生产现场正式的工作项目,3._处理（时效掌握）,4.退料单应注明生产批别，以利分批成本的成本归属,5.退回料依类别、良品否分置,6.仓储储区、储位规划,7.退料单位应有_.,8.余料应整理分类再利用,9._视需要回馈设计部门，修改相关用料标准,五、退料作业管理-2,产品设计变更,质量改善,生产改善,新材料的开发,客户特殊要求,余料回收,下脚出售,用料基准,订购,收料,量,质,掌握用料管理作业流程,新产品开发,用料基准设定,用料計劃,请,购,用料指示,采 购,进料检验,仓储管理,领 料,现场存放,生产使用,余料下脚回收,用料异常反应,用料分析,用料改善,用料基准修定,生产日报表,应到人数,加班工时,实到人数,支援工时,缺勤人数,被支援工时,投入工时,责任部门,除外工时,说明,总除外,工时,实作工时,生产,实绩,产品别,生产量,标准,工时,产出,工时,不良数量,产品别,生产量,标准,工时,产出,工时,不良数量,总产出,工时,生产效率,工作效率,经理,课长,组长,单位别：,月 日,1.生产效率,2.工作效率,3.交货准确率 （以批或量为单位）,4.良品率,5.设备总合效率时间嫁动率 性能嫁动率 良品率,(1)时间嫁动率,(2)性能嫁动率,6.在制品周转率,7.成品周转率,8.平均每人附加价值,9.平均每人产值,答疑和讨论:,