班组长管理能力提升训练课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05 十一月 2026,班组长管理能力提升训练课程,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：现场目视管理,第二章：问题分析与解决,结束篇：班组长自我成长,4,第 一 篇,班组长的角色认知和,必备技能,自以为是,忙就是好,官僚习气,心气浮躁,心态不正,归罪于外,雇佣思想,心理脆弱,局限思考,被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见,“,忙,”,就是,“,盲,”,；,“,忙就是好人,”,官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等,注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入,总认为自己付出的多，得到的少,问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事,没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人,“,一亩三分地,”,外不管，责任仅仅在自己领地,等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,企业的一般现象,4,1、什么是班组长,班组长是,的第一责,任人。,班组长的重要性：,生产顺利运行的保障,影响决策的实施质量,影响制度的落实程度,提升企业战斗力的关键,2、班组长与其他管理者的不同：,班组长工作的立足点是 。,班组长既是 ，又是 。,班组长不仅需要很好的,技能，同时还需,要很强的,技能,3、现场管理的,5,大要素,现场的,5,要素：,4M1E,M,en,人,（人员：,）,M,a,chine,机,（机器：,）,M,aterial,料,（材料：,）,M,ethod,法,（方法：,）,E,nviron,ment,环,（环境：）,班组长的一切工作，都是围绕,展开的。,因素，是,4M1E中最重要的因素，妥善处,理好人的因素，现场管理就成功了一半！,20,一必：,三必：,五必：,二必：,四必：,六必：,行销化,个性化,习惯化,标准化,4M,1E,4班组长的三头六必,5现场问题的五大来源,人是现场的关键影响因素,而工作意愿是一个人发挥价值的根本,22,机,料,让,人,愿干,让,人,会干,法,环,班头,教头,锄头,如何做一个,杰出的班头,如何做一个,称职的教头,如何做一把,合格的锄头,角色认知和,必备技能,定义和立足点：,4M1E,三头六必和四化法宝,领导技能,沟通技能,部属培育与激励,日常工作管理,现场管理,思维方法与问题解决,用心去改变,上司赏识，下属拥护,用心倾听，积极反馈,OPL/OJT/,委任锻炼,日常工作管理方法,PDCA/SOP/5S/TPM,5Why1H/,鱼骨图,/5W2H/,心智图,人、机、料、法、环,角色,/,性格,/,思想,/技能,改变自我，超越自我,课程内容简介：,篇,章,要点,自我成长,人,定,胜,天,机,料,法,环,课程框架图,第二篇,如何做个杰出的班头,班组长的统御能力,（控制与授权、团队冲突）,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：现场目视管理,第二章：问题分析与解决,结束篇：班组长自我成长,第一章,班组长的领导技能,1、什么是领导？,领导是通过 完成工作的一种艺术,他人包括：,下属,上司,供应商,客户,其他可以帮助你完成工作的人,做领导，最重要的技能就是要能够激励他人,做好工作。,2、杰出班头的两个表征,上司的赏识：,“,我的 不能没有你！,”,上司的左膀右臂,下属的拥护：,“,我的 不能没有你！,”,下属的精神领袖,3、获得他人支持的方法：,动,之以,；,晓,之以,；,诱,之以,；,绳,之以,；,挟,之以,。,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长日常管理,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：现场目视管理,第二章：现场工作的持续改善,第三章：杰出班组长解决问题的修炼,结束篇：心的历程（,时间管理）,第二章,班组长的沟通与激励,成就动机(马斯洛人生5大需求定理）,何为沟通？,有沟则通,明沟：正式的沟通渠道,1,2,暗沟：心理的沟通渠道,1,2,想一想：还有哪些你所熟悉的明沟与暗沟呢？,激励的七大技巧八项注意,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,要在冷静的时候,（稍隔一段,时间，但不要太长）,必要时机（自问一下指责是否,有必要）,在单独情形下,（一对一）,适可而止,（就事论事，列举,事实，不要借题发挥）,坦率地,（不要拐弯抹角，不,要讥笑或讽刺）,让其闻过必改的意愿,（不要,让员工失去勇气和信心）,斥责中带着激励,（站在员工,立场，斥责中带激励）,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,适时地给予称赞,避免过度监督,尊重员工的意见,经常沟通，建立工作感,情,以身作则,设立目标，培养员工的,挑战性,经常加以培育及指导,经常面露笑容,负面激励的七大技巧,正面激励的八项注意,批评,批评的目的是 ；,批评要让下属 受，而不是让下属,受；,批评的,5S原则,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：现场目视管理,第二章：现场工作的持续改善,第三章：杰出班组长解决问题的修炼,结束篇：心的历程（,时间管理）,第三篇,如何做个称职的教头,教练与管理,第 一 章,班组长的日常管理,1 班组长一天的工作记录,时间,内容,上班8:00-,至10：00,1、提早10分钟上班 2、晨会,3、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认,4、测定机器等精度确认 5、现场巡视,10：00,12：00,6、给上司报告生产状况等 7、后勤事务的处理,8、把握某段时间的生产实绩 9、出席联络会,10、对于指示事项的实施状况检查 11、作业,12、品质和异常的情报收集和反馈,13、跟组员问候 14、设备关闭的确认,13：00,15、参加午休的活动,16、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。,17、作业训练状况的确认，作业训练的实施,18、实施现场巡视 19、把握某段时间的生产实绩,20、对于揭示事项实施状况的检查 21、作业,22、品质和异常的情报收集和反馈 23、异常发生的时候对策、处理,下班,24、勤务关系的处理、检查,25、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告,26、轮班传达事项的确认,下班,27、下班时的处置 28、晚会,2.早会管理,1、促销、共识、为什么之说明，是传道型的领导,2、教导,3、追踪与管理,4、激励,5、培养权威，架势及形象,6、容易采取一致的步调,7、利用早会执行管理,8、是基层管理重要的一环,（以第一线、班长、组长、领班为主）,2-1早会管理的重要性,2-2,早,会,的,目,的,1、早会是基层管理的重要园地 2、早会是公司重要的文化纲络,3、改变部属的思想，行为，观念 4、培养好习惯,5、提升个人的价值观 6、培养主管的风范与气质,7、教导，主导与激励,8、带动部门气氛及提供良好沟通园地,步骤：说明-座谈-示范-讲评-心得交换,2-3早会的训练步骤,新,产品，新方法之说明,1教导50%,-标准化工作,-品质异常及个人品质,-效率之掌握工作教养,2理念25%,-工作伦理,-工作习惯,-生产安排,3目标25%,-工作目标,-政令传达,-市场反应,1、每周1-2次，每次数10分钟,2、统一时间,3、笔记本事前充分准备,4、上司指导，协助及列席,5、上司情报传达,6、最好排队,7、作业员可以反应问题（工作上）,8、间接部门时间会较长或研讨,9、利用早会实施教育或技术交流及研讨,10操作标准之维系（是现场的灵魂）,11音量要大,12态度（希望你做好，期待，谢谢，关心）,13气氛要轻松，若有早操也要全力以赴,2-4如何开早会,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常现场管理,第二章：班组长的OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：现场目视管理,第二章：现场工作的持续改善,第三章：杰出班组长解决问题的修炼,结束篇：心的历程（,时间管理）,1 部属培养的常用途径,部属培养是干部的重要工作内容之一。,专题 委职,培训 锻炼,业绩,辅导,OPL OJT,79,2 OPL,O,ne,P,oint,L,esson,点滴教育,OPL,的四随原则：,案例：拣物料的主管,讨论：主管的做法需要哪些改进？,80,3 OJT,的准备工作,OJT,O,n,J,ob,T,raining,（在职培训）,了解部属,与下属沟通他的工作内容以及需要的素质,确定部属需要进行的培训，选择培训方式,制定培训计划,81,4 OJT,技能辅导的一般流程,跟踪,认可,说给他听,说明,做给他看,示范,让他做给你看,练习,评估他做得好不,好，不好的地方,进一步指导,OJT,的过程,中，要注意,赞美和批评,技巧的运用。,夸他哪些地方做得好,OJT,的流程,83,5 发现员工工作失误后的,OJT,的辅导技巧,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,承担领导责任,询问问题原因,倾听下属解释,和下属一起分析真正的原因,询问下属解决问题的方法,寻找下属在哪些方面能力不足,和下属一起确定解决方案,如果必要，给下属做个示范,在下属能力不足的地方，,10.,请下属做给你看,鼓励下属,这是我们的错！,案例,85,做好,“,教头”的八戒,一戒：,二戒：,三戒：,四戒：,五戒：,六戒：,七戒：,八戒：,班组成员责任心的培养,提高班组成员的责任心需要多种方法并用,87,责任心,教育,应该怎么做,流程,按这个方法做,做好做坏会,有什么结果,制度,大家都这样做，,我也这样做,文化,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：班组长现场管理,第二章：问题分析与解决,结束篇：班组长自我成长,第一章,班组长现场管理,1、现场管理十大内容,管理对象,管理项目,人,机,料,法,环,Q,D,S,C,M,2、现场管理达到的目的,3、现场管理就是消除浪费,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：班组长现场管理,第二章：问题分析与解决,结束篇：班组长自我成长,第二章,问题分析与解决,目录,第一篇：班组长的角色认知和必备技能,第二篇：如何做个杰出的班头,第一章：班组长的领导技能（控制与授权、团队冲突）,第二章：班组长的高效沟通和激励,第三篇：如何做个称职的教头,第一章：班组长日常管理,第二章：班组长OJT,第四篇：如何做个合格的锄头,第一章：班组长现场管理,第二章：问题分析与解决,结束篇：班组长自我成长,1.1、管理角色的自我评价,老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：,“人在30岁以前的首要工作是认识自己”。,（1）行为影响 （2）周边评价,（3）生存影响 （4）行业/环境影响,1.2、危机意识,（1）快速成长为一个多面手 （2）专家才有被雇佣的价值,（3）愿意超时工作 （4）热爱自己的工作,（5）不断进行智力投资,1.3、自我时间管理,（1）首先做好计划和全过程的策划,（2）工作上确立优先顺序，保证重点,（3）从容易的、自己会做的工作着手,（4）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作,（5）有效利用自己的最佳时间段,（6）有效利用零星时间，包括等待时间,（7）有效利用电脑、互联网等先进手段性,（8）采用平行处理的方法活用时间,（9）不要成为孤家寡人，要有效利用团队的力量,（10）强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应,1、自我成长和提升,1.4、如何面对上司的批评,（1）批评是领导在履行职责 （2）进行换位思考,（3）不要过于计较上司的批评方式 （4）不可推卸责任,（5）知错即改 （6）力戒消沉,1.5、自我塑造的方法,（1）树立长远目标 （2）离开舒适区,（3）把握好情绪 （4）调高目标,（5）加强紧迫感 （6）撇开”朋友”,（7）迎接恐惧 （8）做好调整计划,（9）直面困难 （10）首先要感觉好,（11）加强排练 （12）立足现在,（13）敢于竞争 （14）内省,（15）不怕犯错,1.6、如何开发自己的感情智力,专家们认为，一个人是否成功，智商的影响只占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。,（1）自我认识能力,（2）自我激励,（3）情绪调整,（4）控制冲动,（5）良好的人际关系走向成功的心态,序号,状况,成功者,失败者,1,犯错时,我错了，要改进,这不是我的错,2,成功时,归功于幸运与全体努力,归功于自己,3,失败时,努力不够，方法不好,运气不好，别人配合不好,4,问题,面对它，找办法,逃避它，找借口,5,坚持与妥协,事情坚持，自己利益妥协,事情妥协，自己利益坚持,1.7、职业生涯规划,13.7.1 定义,这里的职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、,组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划的安排。,13.7.2 职业生涯的四个阶段,(1)起步阶段 踏上社会的最初5年。,（2）成长阶段 第57年。,（3）成熟阶段 大致从第7年开始，持续相当长一段时间。,（4）即将退休阶段 退休前的37年。,13.7.3 影响职业生涯规划的因素,(1)生活方式 (2)有何特长,(3)确定专业及兴趣所在 (4)判断现状,13.7.4 职业生涯设计的步骤,(1)自我认识 (2)确立目标,(3)行动计划 (4)评估调整,班组长职业生涯发展一览表,职业生涯,纵 向,横 向,管理角色,技术角色,企业内部,企业外部,总经理,总工程师,部门经理,高级工程师,主管,中级工程师,主任,初级工程师,助理,助理工程师,班组长,