职业人的职业化培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,路漫漫其悠远,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,学而时习之不亦乐乎,精彩展示,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精彩展示,不畏艰辛勇攀高峰,2026/11/5,职业人的职业化培训课件,课程大纲,一、遵守公司规范规范是不可逾越的红线,二、团队利益为重仅关注个人利益难以成功,三、精确时间观念缺乏时间观念就是缺乏职业感,四、沟通解决一切不断修炼沟通能力,五、提升自己价值职业员工的生存之本,六、行为始终如一虎头蛇尾是职业人的死敌,第一章：遵守规范，敬业忠诚,情境案例：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设,思考：1、制度执行的要素有哪些？,2、制度执行的根本理念是什么？,真正的职业球员是如何看待规则的？,海伍德甩着肘子砸在姚明肋上，姚明一个踉跄好不容易站住，摊开手看看裁判，裁判毫无反应，姚明站起身来向球场另一端跑去，继续比赛。,赛后，美记者采访姚明希望姚明向裁判表达态度时更狠一些。姚明说“有没有犯规由裁判决定，无论我是否出血、是否被戳到眼睛，如果哨子没响就没有犯规，我不想多说什么，这是裁判的工作；我的工作不是抱怨，我的精力集中在进球、蓝板和防守上，我看比赛录象时只注意如何改进自己，不注意是否被犯规，别人犯错不是我犯错的理由，别人犯规也不是我不进球不得分的理由，球迷要的是你进球得分。裁判可以吹你犯规，但你没有权力吹他们犯规，这就是裁判的角色，不要和他们吵，赛后和他们谈一谈，做好自己的事情就行了,坚决服从规则是一种美德,别人犯错不是你犯错的理由,个人的成功源自对原则的坚守,刚性制度、服从第一,制度的破窗效应,服从制度（小沃森的故事）,服从上级,服从大局（培训请假问题）,职业规范,职业人坚决执行并维护规则,维护规则就是维护自己的利益,互动：职业道德规范大讨论：京新员工职业化十大戒律,公司规则就是天花板,勿以恶小而为之,从无序到有序规则是关键,什么样的规则是好的规则？（优秀规则五维：具体、明确、量化、检查、奖罚）,职业：,为别人而工作,事业：,是人生的总经理，是命运的设计师。,打工,老板,把工作当成是职业，他会,全力应付,把工作当成是事业，他会,全力以赴,王永庆,无论未来从事何种工作，一定要全力以赴，一丝不苟。能做到这一点，就不会为自己的工作操心。因为世界上到处是散漫粗心的人，那些,全力以赴的人到处都缺,。,-轶名,尊敬你的职业,尊重你自己在做的事情就是尊重你自己,在工作中收获你的快乐,雅高大厦的故事,快乐的面包师、白马与黑马,忠诚就是职场竞争力,马金龙的故事,一次课程给我的震撼,忠诚于你做的事业并一直扎下去,第二章：团队利益第一个人到团队,手机不赖，要是便,宜我也买个去。,昨天晚上那妞,咋样啊？,老大，我给你按摩,那还说啥啦,老马，赶紧整,整完好打麻将。,晚上吃点,啥呢？,老马，你这个挖法,有问题啊！,老大手机还能看“艳照门”,还按摩，就会,拍马屁！,跟你一样，我,最烦他。,一起整，一会,不就整完了吗？,你的价值来自何处？,从个人到团队,人力资本的标签效应,输出定输入，结果决定价值,成功的团队里没有失败的个人,失败的团队中没有成功的个人,成功靠个人还是团队？,靠个人只能小成就,靠团队才能大成就,1、个人与团队是“舟”与“船”的关系,2、你的价值取决于背景和平台,3、没有完美的个人只有完美的团队,4、做小事靠个人，成大事靠团队,5、团队利益高于一切：李云龙的亮剑团队,凝聚产生力量 团结诞生兴旺,与其牢骚抱怨不如思考我能做些什么，与其抱怨你的下属能力差不如思考：为提升他的能力我能做些什么。你值多少钱并不单纯取决于你自己，而是取决于你在哪里，你为这个地方做了什么。公司就是你的船，请小心呵护这艘人生之舟,团队VS团伙VS群体,案例：,梁山与土匪之别,由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作解决问题，达到共同的目标。,何为团队？,高效凝聚团队的五个检验标准,主动性,主动做事,主动回报（财务李）,主动沟通（,洛克菲勒女婿）,主动关切,员工胜任力层次（主动性）,等候指示 1分,询问有何工作 2分,请示，然后主动做 3分,拿出方案，请你选择 4分,主动按原则做，然后汇报 5分,案例：老婆胜任力标准,提升主动性,布置任务时讲清背景、目的和结果：十大要点,建立员工的及时反馈体系,工作中教练，逼出主动性,机制把公司的事变成员工自己的事,让员工写下哪些事情不用请示就可以自主做？看和上司理解是否一致,让员工列出其最重要的五件工作并按优先级排序，看是否和上司理解的一致,每半年检讨一次，检讨你员工的工作和权力，决定责任重新分配,思考性（小李）,文革的群体无意识,问对的问题,凡事能提供多种方案,思考做事的目的,思考现有工结果,思考哪些方法可以改进工作结果吗？,林氏七把砍刀,提升思考性,员工的思考性是逼出来的，教练对话，逼其思考,培育结果性思维,互动：我贡献了什么，应该贡献什么？,凝聚性,没有完美的个人,，,只有完美团队,胜则举杯相庆，败则拼死相救,凝聚之魂,不抛弃、不放弃,感恩付出,欣赏包容,忠诚敬业,服从大局,协作性,羚羊报仇和龟兔赛跑,提升协作性,客户价值是最高协作规则,建立企业内部的营销价值链,检查公司有哪些事情、哪些人“自顾自”,针对业务中最难沟通、协调的部分好好解决并制定规则，要求员工形成习惯,在生活中建立团队意识（日本高中生、韩国人）,在工作中养成协作精神：不推诿、不内耗、不倡导英雄主义、不隐藏信息,有一个狩猎队把一群羚羊赶到了悬崖边准备活捉，几分钟后羚羊群分成了两群：老的一群，年轻的一群。一只老羚羊走出羊群，向年轻的羊群叫了一声，一只年轻羚羊应声跟老羚羊走到悬崖边。年轻羚羊后退了几步，突然奔跑着向悬崖跳去，随即老羚羊也紧跟着后面飞跃出去，只是老羚羊跃起的高度要低一些。当年轻羚羊在空中向下坠时，奇迹出现了：老羚羊的身子刚好出现在年轻羚羊的蹄下，而年轻羚羊在老羚羊背上猛地一蹬，下坠的身体又突然升高并轻巧的落到对面悬崖边，而老羚羊像一只断翅的鸟，笔直的坠入山涧。试跳成功紧接着，一对对羚羊腾空而起，没有拥挤，没有争夺，秩序井然，快速飞跃。顿时山涧上划出了一道道令人眼花缭乱的弧线，那弧线是一座以老羚羊的死亡做桥墩的生命桥。,科学家把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。蚊香的火光与烟雾使惊恐的蚂蚁乱作一团，但片刻之后，蚁群开始变得镇定起来了，开始有蚂蚁向火光冲去，并向燃烧的蚊香喷出蚁酸。,随即，越来越多的蚂蚁冲向火光，喷出蚁酸。一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的，因此，许多冲锋的“勇士”葬身在了火光中。但更多的蚂蚁踏着死去蚂蚁的尸身冲向了火光。过了不到一分钟的时间，蚊香的火被扑灭了。,在这场灾难中存活下来的蚂蚁们立即将献身火海的“战友”的尸体转运到附近的空地摆放好，在上面盖上一层薄土，以示安葬和哀悼。,过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战，不到一分钟烛火即被扑灭，而蚂蚁们几乎无一死亡。,蚂蚁的成功来自于它们的团队精神。,团队精神的内涵：,一是凝聚力。每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起。,二是上下同心。团队成员中的每个人，都有共同的目标和责任。,三是顾全大局。团队精神是“小我”和“大我”的同步发展。“大我”就是把工作好，完成好，产生好的高的效益，才能实现“小我”的利益，实现政治上的升迁，经济上的奖励。,所以简单来说团队精神就是大局意识、协作精神、牺牲精神和服务精神的集中体现,。,团队精神的外在表现：,一是积极的、向上的、充满活力的精神面貌、士气,二是强烈的责任心,三是强烈的集体荣誉感,寻找凝聚团队的基因,一致性基因铸造无敌团队,D:讲课用视频狼性原则与狗性原则.flv,四大基因：,自我牺牲,团结合作,乐于付出,勇于包容,第三章：精确时间管理,8：30上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等，使他们的谈话一直延续到10：00。,10：00准备布置下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，解释到10：20。,10：20找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到11：00。,11：00对秘书报上来的文件等进行批示、处理；阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00，还有一部分没有过目。,12：00匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室。,让我们来看看任经理的一天的活动：,14：00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工作不放心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等，都由任经理自己确定，此项工作又占去时间2个小时。,16：00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。,16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。,17：00 下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。,常见的问题,这个来电话，那个来请示、投诉,比谁都忙，到处救火，工作越做越多,计划赶不上变化，或计划从未兑现过,对什么都不放心，每天忙于事务性工作,工作抓不住重点，也没空去想何为重点,总无法说“不”，因此总要打乱时间计划,您的问题是什么？,1.,2.,3.,4.,5.,企业员工工作时间的利用,据有关专家统计，我国很多企业的员工，大约只有20%的时间在为公司创造着效益；有30%的时间在等待，在推诿，在无所事事。还有30%的时间虽然在工作，但是他们所做的这些工作，根本就没有任何的效益。剩下20%的时间在搞内耗，做一些可能有损公司的事情。由此可以看出，企业员工往往有80%的工作时间不能够产生效益。,案例分析：企业员工创造效益的时间只有整个工作时间的20%，这就造成了中国企业的生产效率只有发达国家的30%。如果能够将企业员工剩余的80%的时间有效地利用起来，令其产生效益，那么，企业的整体效益就会大幅度提高，企业的竞争力也会大大增强。,浪费时间的十二大杀手？,忘掉目标（乔治的遭遇）,拖延（笑话：修马桶）,缺乏优先顺序，不抓重点,重过程，不重结果（钉画框）,做事有头无尾（陶陶的故事）,缺乏条理和整洁,不懂授权,不会说“不”,盲目行动,简单事情复杂化,懒 惰,消极思考,关于时间管理,德鲁克：不能够管理时间就不能管理一切,比尔盖茨：成功人士取决于两点，一是思维方式；二是时间管理,高手从不说我没有时间，而是说：我会把时间安排出来,优秀员工与平庸员工的核心差别是时间管理不同,时间管理关键是安排事件和资源，是时间具有意义的要素是事件,做分析时间哪里去了？,对时间的分析,分析一：计算时间价值（时间=钱）,年薪,每天价值,每小时价值,每分钟价值,15000,62.0,7.75,0.13,25000,103.3,12.9,0.22,35000,144.6,18.1,0.30,45000,186.0,23.3,0.39,55000,227.3,28.4,0.47,65000,268.6,33.6,0.56,75000,309.9,38.7,0.65,85000,351.2,43.9,0.73,100000,413.2,51.7,0.86,每天工作8小时，每年242个工作日,林氏时间价值管理法,时间的价值=单位时间成本,事件活动的价值=单位时间创造的产出,人生盈利水平=事件价值-时间成本,所以：单位时间做价值量最大的事情，或者同时做价值量较大的工作，让自己实时处在赢利状态,基础工作：你的事件价值量排序,林氏时间价值规划法：,1、活动区分：高价值、低价值、无价值。算出价值量,2、时间区分：高效时段、低效时段。算出时间成本,3、每个时段尽量做高价值的活动，高价值活动安排在高效时段，我可以从事的更高价值的活动是什么？,4、低价值活动同时看是否可兼做高价值活动,时间,活动事项,活动目的,计划耗时,实际耗时,与当前平均时间价值比较,8：309：00,总计,分析二：时间清单分析,8：30 部门例会,9：00 看资料、文件,9：15 接听和打回复几电话,9：30 下属来请示工作,9：45 与财务部经理讨论费用问题,10：20 替上司营销总监去开会,10：55 给外地办事处打电话,11：10与行政部经理聊天,11：30 替下属修改销售分析报告,12：00 吃午饭,13：00 接待一个客户,13：30 备向营销总监汇报的资料,肖经理的一天,14：30 下属来谈他工作中的困难和抱怨,14：50 与人事经理谈某下属的奖金问题,15：20 接顾客投诉电话、很恼火,15：30 打电话询问投诉之事、教训下属,15：50 老总找去谈事,16：20 下属又来请示工作,16：30 撰写招聘计划,17：00,下班时间到了，发现招聘计划中有好几个问题得去找人事经理协商,18：00 有一个下属还想反映 一下情况,分析三：工作（活动）分项分析,目标：分析一个工作日内各项工作分别花费了多少时间,方法：运用工作分项分析表,内容：,计划用时与实际用时差异最大的是哪三项,浪费/延误最多的是哪三项,无计划用时最多的是哪三项,找到自己时间管理挖掘潜力最大的几项工作,工作事项,持续时间,计划耗时,实际耗时,计划与实际差异,本项延误与浪费,1、,2、,3、,4、,5、,工作分项分析表,做明确目标凝聚生命能量,管理时间的目的是什么？,德鲁克：先有目标，后有工作,有了目标做对的事情避免梯子放错,王石的故事,目标的出租车原理,做明确运用目标设置和自我监测,目标要符合自己的价值观。,了解你目前的状况。,设定具体的目标。,Specific:明 确 具 体 的,Measurable:量 化 可 衡 量 的,Achievable:挑 战 可 达 到 的,Result:可 见 结 果 的,Time-bound:有 时 间 限 制 的,精准目标.flv,做区分知轻重缓急,主动性任务VS应对性任务,维持性工作VS发展性工作,课堂练习：区分你明天的工作,主动性区分,自我管理-时间管理.WMV,第四象限,不紧急,不重要,第三象限,紧 急,不重要,第二象限,不紧急,重 要,第一象限,紧急 重要,重要 不重要,紧急 不紧急,四象限分析法,四象限法解析,忙碌琐碎的事,处理文件等函件,电话,浪费性时间,逃避性活动,造成干扰的访问、电话,信件、报告,某些会议,许多迫在眉睫的急事,符合别人期望的事,准备工作,预防措施、价值观的澄清,计划、培训,人际关系的建立,真正的再创造能力,增进自己的能力,重要,紧急状况,迫切问题,限期完成的会议或工作,紧急 不紧急,重要 不重要,合理安排做事顺序,D:讲课用视频大石头.flv,案例：六点工作制,课堂练习：明天的事情设定优先级,做计划有序工作,缺乏条理与计划，寻找占用了你所有时间。,保持重点,80/20 的运用,乱了头绪的经理人.WMV,备注：做计划是珍惜时间的最有效途径,80/20定律,案例：在老家修车两家老板,周计划执行事项清单,以周为单位的好处是可以培养整体感。一日型的计划表会使人目光局促，因为只看到眼前，于是我们只问事情急不急，多快可以完成，却不问重不重要，能做得多完美。反之，以周为单位，我们会有更宽广的视野，也才能以相对重要性的观点来评量每日的生活。,忌讳,：,计划,管理-空,一是制定计划,“一厢情愿”,二是制定计划,“不从实际出发”,用周计划管理“预期结果”,周计划、周结果,工作内容,周预期工作结果,阶段性工作结果,周预期工作结果未完成的惩罚措施,周预期工作结果完成情况,原因及改进措施,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,周感想,每日时间规划法,列出任务,估计工作需要时间,预留机动时间给意外事件,决定优先,删减和委派,事后检查,建立每天任务清单,1、写下当天工作任务清单,2、将工作任务分为三类（,ABC法则,）,要事第一,（80/20定律）,A）重要或重要及紧迫（必须做MUST）,B）紧迫但不重要（应该做SHOULD）,C）既不重要也不紧迫，属日常性的工作（可以做CAN）,请记住：紧迫优先,日计划、日结果清单,日结果汇报,责任人：,所属部门：,日期,工作内容,客户,预期工作结果,执行人/配合人,结果完成情况,惩罚情况,日结果,日计划,日工作感想,现场作业：,列出上周你所做的所有事情，生活和工作各3件以上。,把这些事情归类为A、B、C三类。,原来的时间分配比例是多少？准备如何调整和重新规划？,育习惯,节约成为习惯,每天要花10分钟作计划,每天作总结和反思,要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划,每周都将你的工作排出优先顺序,能在高效的时间里做完你的重要工作,有明确的生活和工作目标,必须养成习惯,能否不做？不做会有什么损失？,有否更简单的办法做？,可否让别人做？或交给机器、程序做,可否与其他工作合并做？,哪件事情应该先做？,时间管理习惯的五问检测,有效管理时间四大法则：,法则一：明确目标,树立时间观念,设计职业生涯,切实的短期目标,合理进行目标管理,法则二：分清轻重缓急,运筹时间，充分应用,只做最重要的事情,时间管理矩阵,20/80原理的运用,法则三：制订计划表,六项工作法,制订有效计划,逐步实现远期目标,自我激励,法则四：立即行动,克服拖延,有头有尾,重视今日,利用零星时间,最好的时间管理方法是：,充分利用零星时间！,学会牵牛鼻子,记住二八原则，永远做重要的少数,时刻对自己的工作和任务进行反思，整理和形成一套有效的、有条理的思维方式。,工作和任务肯定有轻重和缓急之分，与你的目标挂钩确定重要工作及每日的工作优先顺序。,避免拖延、马上行动,严格要求自己，规定任务完成的期限。,排除工作过程中的干扰，保持优先次序的稳定性。,马上去做，行动第一,学会说“不”,有时不需要任何借口，只要你的拒绝对你来说是合理的。,实行公平交易，给自己找出拒绝的理由。,计划好自己的工作计划和优先次序，以便有理由拒绝别人。,对上司要有合理的、确切的解释和说明，因为上司不好违忤。,明确自己不是救世主，不充能人。,当日事、当日毕,每天必须做日清,周计划日结果管理,一日之际在于昨夜，每天的总结与反思,一次就做好,迅速处理，马上清理,绝不遗留尾巴,案例：我公司的干部处理原则,安排工作要有时限,YCYA原则,时间限制是效率之源,安排工作要求承诺,做工作要求定期回报,划小时间计划单元,承诺：借助外部压力,善于授权,尽量及时授权（子贱为官）,明确分工，了解下属能力,说明目标和期望,评估检查,注重结果,不能重复授权,出现困难时提供支援,不能姑息倒授权,你仍然承担责任,养成快节奏,不断练习,自我约束,承诺改变,结果导向，掌控过程,结果导向VS刺激反应,用结果控制过程,今天你结果了吗？,猴子管理,第一法则：始终让猴子在下属的肩上,第二法则：让下属用正确的方法照顾猴子,第三法则：不要忘了猴子从哪里来,第四法则：让下属把猴子当成自己的来养,第五法则:领导永远要做重要而不紧急的事,第六法则:及时给养猴人快乐,第七法则:通过检查与指导让下属把猴子养得更好,整洁与条理习惯,哪里拿的东西哪里放,同类东西放在一起,东西编号贴上纸条,所有钥匙集中管,高效处理文件的系统,做事尽量简单化条理化规范化,了解自己的生产率周期,找到巅峰状态时段和低潮时段,把你的事情分类,巅峰时段处理第二象限,例行和非重要事情集中到低谷时段,第四章：高效沟通解决一切,案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。,财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。,一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。,又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。,那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。,如此等等，令李刚深感苦恼。,、沟通的过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,个人表达,表达方式,正式渠道,非正式渠道,媒体,理解方式,个人理解,反馈,干扰,干扰,干扰,干扰,干扰,干扰,干扰,沟通案例：,沟通过程与障碍,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,沟通笑话1：服务员查什么？,沟通笑话2：滚石演唱会,沟通笑话3：撞猪的误会,沟通漏斗:,100%,80%,60%,40%,20%,你心里想的,你嘴上说的,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,写一个纲要,排除干扰，记笔记,口头复述一遍,操作方法，监督,编码的技巧,影响沟通的障碍,说话者,语意上的,心里上的,环境上的,语意上的,心里上的,倾听者,发讯的障碍 媒介的障碍 收讯的障碍,有效沟通的步骤,注意,Attention,了解,Understanding,接受,Acceptance,行动,Action,感,兴,趣,共,同,语,言,建,立,信,任,信息理解与判断的依据,7%,说话的内容,38%,说话的语调,55%,外型与肢体语言,以貌取人,沟通的ABC,A,im 目标,B,ias 影响,C,limate 氛围,有效沟通的四层次目的,沟通的目的不外乎是希望让别人：,1、记住某些信息,2、了解事情的真相,3、相信自己的论点,4、希望别人采取某些行动,某洗发水销售过程,拐弯抹角沟通法：怎么判断员工愿不愿意加班？,影响他人的策略,互惠,说服,信誉,地位,信用,专业,经验,魅力,用数字议话,经统计，有百万分之七的人会在电话铃响后一分钟才拿起电话。,经统计，每一百万接起的电话中，约有7个人在电话铃响一分钟后才拿起电话，如此一来，每天约耗损,28万分钟,。,措辞用语可能导致影响的大小,高度影响容易让自己得到自己想要的,低度影响容易让自己知道别人想什么,说服短讲的黄金方程式,用数字说话,用证据说话,用形象和故事说话人们记住的是形象和故事,说服的 黄金方程式：事件要求益处（上课关手机的说服）,1、,事件,：140,来自于亲身经历,2、,要求,：10,希望听从采取的行动,3、,益处,：10,听从照做会得到的好处,营造较佳的氛围,哪些可以营造与他人之间良好的沟通氛围？,吃饭、喝茶、喝酒,灯光、音乐、环境,微笑、幽默、笑话,肯定、鼓励、赞美,创造良性沟通氛围,赞美/环境,视觉、听觉感觉同步/拉近距离,善用道具/选话题,融洽的题外话,1、留心捕捉脸部表情,2、洞察眼睛的变化,3、肢体动作可以增添色彩与气氛,4、距离代表亲疏,5、暗示地位的非语言信号,沟通技巧之-观察,沟通技巧倾听,互动：,你喜欢和什么人打交道？什么样的人是沟通高手？肖金恒,倾听：,取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。,医学研究表明：,婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。,会倾听的三大标准:让别人说“high”；让对方喜欢；让对方认同，认为你是专家,一根舌头，一对耳朵,.,聆听的层次,不做任何努力去聆听,做出假象聆听,只听你感兴趣的内容,认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较,用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。,听而不闻,假装聆听,选择性地聆听,专注地聆听,设身处地地聆听,有效的倾听,全身心倾听,眼神：使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？,嘴巴：复述对方的意思。,耳朵：认真听请对方的话,面部：展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。,肢体：身体前倾，避免分心的举动或手势。,心：用心理解，听懂对方隐含的背后意思，还要适当的提高。,避免中間打断说话者。,自己不要多说，让对方说high。,带上纸笔，记录以示尊重,为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。,鼓励：促进对方表达意愿。目光、肢体等,询问：以探索的方式获得更多的信息。,反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。,重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,重述,沟通技巧之,回应,内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考,要学会说话：贱嘴巴赴宴,充分利用非语言因素,据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；,让对方开口；,表达：推波助澜-一张嘴.WMV,沟通技巧之表达,引起对方的注意和兴趣,让对方,了解,话中的意思,使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生,行动,的意识。,PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。,口头表达必须包括三要素,先过滤：把要表达的资料过滤，,浓缩,成几个要点。,一次一个：一次表达一个想法、讯息,观念相同：使用双方都能了解的,特定,字眼、用语。,长话短说：要简明、中庸、不多也不少。,要,确认,：要确定对方了解你真正的意思。,提升表达力的方法说什么,提升表达力怎么说,视频贞观长歌,D:讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg,李主任的故事,有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要,用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）,用残酷的话语举宽容之行,刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）,封闭式：确定对方答案，,回答为是否两种。,开放式：让对方滔滔不绝的讲述，,如怎么样、为什么等。,引导式：假设前提下的选择，,引导对方思考的出结论。,客户关系高手是问话高手：老太太买李子,三种发问方式：,沟通技巧之发问,小案例：,部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？,张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处,理，否则,不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）,偷懒。,张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保,重哦,或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？,向下沟通，就是把意见、讯息，依据,职权,路线，由上层传递到下层的一种程序。,向下沟通,要,了解,：上层要充分了解下级的需求、,情感,、价值观，以及个人的问题。,要主动：要放下,身段,去和下级,分享,信息和主动接近下级。,给,参与,：计划前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。,给激励：传达命令和意见，不要忘了,激励,因素。,上级如何创造良好的沟通情境？,向下沟通暖人心,多用欣赏,小孩不笨之欣赏.mmv,慎重批评,D：批评（简）.WMV,不急着说，先,听听,看。,广纳,建言,，接纳雅言。,态度诚恳，语带,亲切,。,长话短话，少说,大话,。,下级做对，马上,赞扬,。,部属有错，暗室,规过,。,掌控,情绪,，不伤和气。,案例研讨：如何与上司沟通,公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？,向上沟通就是部属对组织内的有关事物以及个人本身的状况、问题，向,上级,所表示自己的态度和意见的一种程序。如报告、请示或反应意见。,向上沟通,多,开放,：放下一付长官的态度，可增进部属的沟通意愿。,多鼓励：部属有好的构想、建议、报告，就给予奖励。,要,公平,：处事（奖惩、升迁、考绩、薪给）要公正公平。,上级如何促进下级向上沟通的氛围？,除非上级要,听,，不然不说。,若意见相反，不要当面,争辩,。,若意见不一致，先表达,认同,。,若意见相同，要赶快肯定。,要补充意见，,征求,上级同意。,要顾及上级的,面子,、情绪和立场。,下对上的表达技巧,平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。,平行沟通,跨部门沟通，要先取得其主管的,许可,。,每一个沟通者，要将重要结果向其主管,报告,。,如何创造良好沟通的情境？,同事间要多注意礼节和人际关系。,和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下。,就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。,有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。,平时要建立起互助、团队的良好默契。,平行沟通的技巧,第五章：专业水准提升自我价值,故事：菜鸟动手术的笑话,视频：专家就是赢家,任处长升值记,孙主任的故事,讨论：专业水准和业余水准的区别,提升你的专业水准,改变标准高标准决定高技能,技术比武专业水准是PK出来的,专业练兵技能是练出来的,重视细节魔鬼出自细节,请问你是几段？你的结果值多少钱？,一段秘书的做法：,发通知,用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。,二段秘书的做法：,抓落实,发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。,三段秘书的做法：,重检查,发通知，落实到人后，第二天在会前分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。,四段秘书的做法：,勤准备,发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。,五段秘书的做法：,做提前量,发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。,六段秘书的做法：,做记录,发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。,七段秘书的做法：,发纪要,会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。,八段秘书的做法：,定责任做跟踪,将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。,九段秘书的做法：,做流程,把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！,合作共赢专业人就是合作人,专家合作时代来临了,一级方程式赛车的秘密,不断累积自己的资本,树立终身学习的信念,绝对成长让自己端上“铁饭碗”,把应该做的变成喜欢做的,将自己的优势磨成一把尖刀利刃,成长捷径：做自己最擅长做的事、抓住自己的长处开始突破、做你最喜欢的事,让自己变得不可替代,在工作中寻求卓越,你如何才能变得越来越值钱？,找到自己的职场支撑点,第六章：始终如一践行职业行为,始终如一，职场成功保障,表里如一：不做两面三刀人,始终如一：绝不虎头蛇尾,身心合一：追求和谐一体,行为如一：让自己行动一体,主动积极,主动积极：小李的故事,每天多做一点点,主动向前迈一步,主动执行、马上行动,以终为始,以终为始：用结果说话,案例：韩信VS小张,以终为始,守住公司秘密,嘴上上锁，谨守公司秘密,一次奇怪的考试,己所不欲勿施于人,老板心态,珍惜公司每一分钱,你就是自己老板,老板心态就是一张纸、一滴水、一度电,省下的就是利润,要事优先,要事优先：第二象限工作法,案例：6点工作制,共赢思维,理解他人,职业人思维方式转换,1,、,转换问话方式：,互动：角力游戏,2、追求更高价值的结果,3、精益求精,持续改进,持续改进：每天进步一点点,把创新当成习惯,两种思路：,追根究底法,系统标准法,