全面降低采购成本与库存控制培训课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,05 十一月 2026,全面降低采购成本与库存控制培训课件,课程内容,第一部分：采购价值体现,第二部分：采购成本分析,第三部分：价格分析与报价单审核,第四部分：降低采购成本方法,第五部分:采购成本管理策略,第六部分：全面优化库存管理,第一部分：采购价值体现,1、新的采购变革时代,2、采购职能的重大转变,3、采购需要的客户关系管理,4、采购职业素质新要求,5、新的采购价值理念,6、采购对公司经营业绩的影响,7、战略采购活动,Question Series A?,1、采购面临着怎样的环境与挑战？,2、采购只是发挥购买的职能吗?,3、采购导向的时代来临了吗？,4、采购价值体现在哪里？,无止境的,COST DOWN,压力,JIT,的交期与品质,技术快速变化带来的冲击,突破地域性的全球化管理,处理排山倒海般的资讯能力,人际关系与人机关系并存,环保意识衍生的绿色采购,资源整合强调的策略性采购,电子,/,虚拟化采购,采购面临,新的挑战,新的采购面临新的挑战,CDQS,TQRDCE,Q,品质（,Quality,）,T,R,D,交货（,Delivery,）,C,成本（,Cost,）,E,二、采购职能的重大变革,Basic Elements(2),TFQP,Basic Elements(3),5 Rights!,Right,Right,Right,Right,Right,三、采购涉及的CRM,（一）,采购与研发工程,（二)采购与生产制造,（三）采购与质量管理,（四）采购与市场营销,（五）采购与财务管理,（六）采购与信息技术,（七）采购与物流管理,四、采购的职业素质要求,价格和成本分析,掌握总持有成本知识,掌握作业基准成本法(ABC),分析供应商的财务状况,了解货币波动规律,财务技能要求,供应链管理,供应商管理,供应商评选,国际采购经验,市场与行业知识,具竞争力的分析,谈判技巧,采购流程,MRP/ERP,生产需求计划,制造业和服务业流程知识,库存管理经验,熟悉运输业务,质量管理,了解,“,制造或购买,”,的决策知识,项目管理,产品生命周期分析,商品知识特长,信息技术,采购专业技能要求,采购技术要求,操作技能要求,Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：,采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。,四、采购的职业素质要求(2),五、,成功采购新的采购价值理念,Traditional传统,Mission任务导向,Material Requisition 物料需求,Procedure 作业流程,Vendors供应厂商,Price First价格,Bureaucracy 官僚机构,Future 未来,五、,成功采购新的采购价值理念（2）,Traditional传统,Local Purchasing 本地采购,Adversarial Relationship 敌对关系,Purchase Order 采购订单,Incoming Inspection 进料检验,Pressure Tactics 压迫降价,Emergency Requisition 紧急采购,Trial and Error 试误采购,Future 未来,杰克韦尔奇,:,“,在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用,.,”,六、采购对企业经营业绩的影响,采购对财务绩效表现的影响,Saving,2%,Profit 10%,Increase sales?,举 例,采购成本占销售额60%直接人工12%,管理费用18%税前利润10%,方式,核算原理,目标,采购成本下降,人工成本下降,管理费用节省,销售额提升,Illustrate:Adding 6%to the bottomline,供应管理与资产负债表,平衡表,物流变量,资产,资金,应收货款,库存,财产、工厂与设备,债务,应付货款,负债,净资产,采购绩效对ROI表现的影响,销售收入,成本,库存,应收货款,资金,固定资产,+,+,+,利润,占用资本,ROI,/,客户服务,资产配置与利用,物流效率,利润率与资产周转对ROI的影响,投资回报率（ROI）=利润/资本占用,=利润率*资本周转率,=利润/销售额*销售额/资本占用,利润/销售额,（利润率）,销售额/资本占用,（资产周转）,10%ROI,15%ROI,20%ROI,采购对EVA的影响,经济价值增值（EVA）=,税后利润,资本占用成本,存货周转,固定资产投资,付款周期,通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。,表,1,：为使利润与采购节省,1,美元相等所需增加的销售额,利润率,（,%,）,采购占销售额比例,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,2,2,44,2,78,3,23,3,85,4,76,6,25,9,09,16,67,4,2,38,2,70,3,13,3,70,4,55,5,88,8,33,14,29,6,2,33,2,63,3,03,3,57,4,35,5,56,7,69,12,50,8,2,27,2,56,2,94,3,45,4,17,5,26,7,14,11,11,10,2,22,2,50,2,86,3,33,4,00,5,00,6,67,10,00,表,2,：各行业采购占销售额的比例,行业,采购占销售额比例（,%,）,行业,采购占销售额比例（,%,）,所有工业企业,54,家具和室内设备,48,石油和煤产品,83,化学及相关产品,48,食品和相关产品,63,机械（除电器外）,48,木材和木产品,60,石头、粘土和玻璃产品,46,运输设备,60,电气和电子设备,45,纸张和相关产品,54,印刷和出版,35,服装和其它纺织产品,49,烟草产品,27,资料来源：,Derived from U.S.Brueau of the Census,Annual Survey of Manufacures.,课程内容,第一部分：采购价值体现,第二部分：采购成本分析,第三部分：价格分析与报价单审核,第四部分：降低采购成本方法,第五部分:采购成本管理策略,第六部分：全面优化库存管理,第二部分：成本分析,1.采购成本类型与构成,2.,各成本要素分析,3.,总体拥有成本在采购成本分析中的应用,4.,生命周期成本在采购成本分析中的应用,平衡损益法在购买决策中的应用,Activity-based costing,一、全新采购成本管理理念,萨姆沃尔顿:,“,采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱.,”,成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。,（一）专家观点,成本就是价格、越低越好。,成本管理就是谈判、压价。,供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。,Price?=Cost,一、全新采购成本管理理念,（二）采购成本的认识误区,(三）双赢的采购成本管理,利润,成本,利润,成本,压榨型之 采购,Profit Down,利润,成本,利润,成本,双赢游戏,Cost Down,一、全新采购成本管理理念,没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！,二、各成本构成要素分析,二、各成本构成要素分析,直接材料费（,Direct Material,）,直接人工（,Direct Labor,）,管理费用（,Overhead,）,利润（,Profit,）,主要取得成本分析,单,价,材料费,主料,辅料,不良率,加工费（设备、二次加工、检查）,管理费,利润,二、各成本构成要素分析,1、材料费,材,料,费,主料（材料单价*使用数量）,辅料（材料单价*使用数量）,损耗率（%）,不良率（%）,一般性商品（特性维持）,二、各成本构成要素分析,1、材料费,原材料,数量,单价,投入成本,主料,100kg,20,2,000,辅料,50kg,22,1,100,添加物,1kg,1000,1,000,合计,151kg,4,100,产出物,数量,AAA,140kg,产出率,92.7%,产出物,单价,AAA,29.3kg,转化性商品（特性转移）,二、各成本构成要素分析,1、材料价格信息获取,二、各成本构成要素分析,原料价格行情与历史记录,有良好合作关系供应商信息渠道,关键原料上游厂商价格信息情报收集,竞争对手关键材料价格状况,同类产品合格率水准,原料价格走势图,2.加工费,不良率,间接,直接,检查工费（检查工时*工资率）,间接,直接,后续工费（加工工时*工资率）,间接,直接,设备工费（设备费率*工时）,加,工,费,二、各成本构成要素分析,2.加工费信息获取,二、各成本构成要素分析,当地平均工资收入水平,从人力资源部门获取相关劳动力成本信息,深入供应商生产现场了解产品加工工时,3.设备费率,设备费率=,设备取得成本*（1+利率）*折旧率,n,每年设备可用时间,二、各成本构成要素分析,3.设备费率信息获取,二、各成本构成要素分析,确定设备原始购入价值,确定设备折旧方法,了解设备生产效率,设备产能利用率,确定设备使用寿命,4.管理费用,管理费用=（材料费+加工费）*管理费率,管理费用的内涵：,a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等,b.销售管理费用：广告促销、业务费用,c.售后服务费用：客户服务、维护、备品,二、各成本构成要素分析,5.利润,利润=（加工费+管理费用）*利润率,二、各成本构成要素分析,三、总体拥有成本（TCO）,价格,物流成本,订购成本,维修成本,质量成本,采购管理成本,库存成本,到货成本,采购总成本,供应绩效成本,四、生命周期成本（,Life-cycle Costing,),适合什么情形?,1、资本设备,2、项目采购,3、供应商选择,四、生命周期成本（,Life-cycle Costing,),考虑的成本因素,维护成本（,Maintenance costs,),培训成本（,Training costs,),部件维修成本（,Repair part costs,),能源消耗（,Energy use,),废料和副产品（,Cost of scrap and by-products,),生产费用（,Operating costs,)主要指人工和材料,安装成本（,Installation costs,),四、生命周期成本（,Life-cycle Costing,),生命周期成本分析的步骤,确定运作周期/,作业类型,定义和量化,各成本构成要素,资金时间,价值折算,五、损益平衡法（Breakeven analysis,）,适合什么情形?,五、损益平衡法（Breakeven analysis,）,成本,采购数量,Q,制造与外购、购买与租赁的决策模型,A,B,缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识,成本以集合的高水平来收集,完全成本分担仍然占主导地位,传统会计系统以功能而不是以产出为导向,企业理解产品成本而不是客户成本,产品不产生利润，客户产,生利润,六、基于活动的成本计算（ABC）,传统成本计算方法的问题,传统成本计算最大的缺失,按直接人工与直接材料分配,行政管理费用及其间接成本,将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。,ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况。,ABC,ABC成本法特征,跨越功能边界的任务活动,任务A,任务B,任务C,采购,生产,销售,营销,运输,其他,ABC与传统成本计算方法比较,传统成本计算方法,英镑,ABC,英镑,成本驱动者,薪水,计时（件）工资,折旧,租赁/电力/电话,维护,燃料,550,580,250,700,100,200,销售订单处理,持有库存,拣货,包装/订单组配,装车,运输,送达客户,解决问题,300,600,300,100,200,500,200,380,订单数,货物价值,订单种类,订单种类,重量,客户位置,卸货次数,订单种类,2380,2580,课程内容,第一部分：采购价值体现,第二部分：采购成本分析,第三部分：价格分析与报价单审核,第四部分：降低采购成本方法,第五部分:采购成本管理策略,第六部分：全面优化库存管理,一、价格构成要素,单价,付款条件（Payment terms),贸易交易条件（Transaction terms),汇率折算,运输条件,包装规范,采购提前期（L/T）,二、3种定价模式,市场基础价格模型,竞争出价,成本基础价格模型,传统观念,今日观念,价格确定,成本,市场,满足要求,满足规格要求,满足客户要求,适应情形,生产导向,客户导向,规则,加法法则,减法法则,计算原理,成本,+,预定利润,=,售价,成本=市场价格-预定利润,应用原理,Cost-driven pricing,Price-driven costing,二、3种定价模式,成本观念的改变,Cost-driven pricing,Price-driven costing,二、3种定价模式,三、,5种常用工具指导价格分析,竞争性报价,规定价格、目录价格和市场价格比较,基于因特网的情报收集,独立成本预测模型,历史价格,四、价格分析常用方法,分析供应商报价单,原料价格行情与历史记录,拜访供应商工厂,货比三家,采购费率估算法,价格调整的计算,价格比较表.doc,五、,厂商报价之初步审核,1.规格忠实度,材质、公差,2.品质水准,不良率,3.交易条件,付款、订购数量,4.物流方式,包装、运输等,5.品质保证,不良处理、售后服务、可靠性,6.VA/VE提案,Cost Down之提案,7.供应绩效,采购提前期,六、其他主要影响价格的因素,整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；,市场结构，诸如全球化还是本地化；,成本驱动和价格驱动；,技术趋势和新竞争者引入的障碍；,供应商地位及其合作关系。,七、价格上涨的可能原因,七、价格上涨的可能原因(2),供求关系可能是其中最重要的原因!,三类重要的原因,八、应对各种要求价格上涨的对策,让我们一起来想想办法!,课程内容,第一部分：采购价值体现,第二部分：采购成本分析,第三部分：价格分析与报价单审核,第四部分：降低采购成本方法,第五部分:采购成本管理策略,第六部分：全面优化库存管理,降低成本12种的方法,1.,通过,VA/VE,企化采购成本,2.,通过目标成本法管理采购成本,3.,通过集权采购降低采购成本,4.,通过,ESI/EPI,优化采购成本,5.,通过学习曲线降低采购成本,6.,通过长期合约降低采购成本,7.,通过合理利用商业交易条件降低采购成本,8.新材料的替代使用,9.本土化采购与国际化采购,10.折扣,11.采购周期,12.招标采购,一、价值工程（,VA/VE,）,通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。,1.1 VA/VE的使用环境,F,C,V=,1.2 价值工程原理,成,本,结,构,利润,管,销,费,无效成本,辅助成本,基本机能,制造费,无效成本,辅助成本,基本机能,材料费,无效成本,辅助成本,基本机能,成,本,结,构,利润,管销费,辅助成本,基本机能,制造费,辅助成本,基本机能,材料费,辅助成本,基本机能,成,本,结,构,利润,管销费,基本机能,制造费,基本机能,材料费,基本机能,VE,1.3 工作机理,Cost down,VE,Cost down,1.4 运作流程,（1）对功能进行定义和定价,（2）获得并结实所有的事实,是什么？,做什么？,成本多少？,（1）产生新的想法,（2）确定可选择的解决方案,还可以怎么做？,成本多少？,（1）确定和对比灵活性,（2）确定和对比适应性,（3）确定和对比成本,这个比哪个更好吗？,好多少？,为什么？,（1）和相关部门与供应商对重要方案评估,（2）选择最好的解决方案,（3）经过部门和管理者的批准,（4）准备新的规格,（1）审核选择方案的效果,（2）根据操作经验实现进一步的改善,信息阶段,评估阶段,构思阶段,分析阶段,决策和行动,标准化阶段,对象选定与目标设定（80/20原则）,成立VA/VE改善工作小组,情报收集、整理与分析,拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）,拟订具体实施方案,改善方案开展,效果确认,方案变更（即标准化）与跟进（Follow up）,1.5 实施步骤,Cost planning,Cost control,Cost improvement,1.6 价值工程带来成本管理理念变革,二、Target Costing(,目标定价法),目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格,的目标。,根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目,标，并通过,Review BOM Costing,达成。,目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。,ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖,三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）,Overall Value,potential,High,Low,开发与检,讨工程规,格与技术,选择,产品开发阶段,制定,采购,策略,确定,需求,预测,谈判与,合约,订单下达,订单下达前,订单下达后,绩效监控,About 70%cost designed in,3.1 供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于,产品,开发流程,传统方式,研发规格,采购经手,厂商制造,产品,同步工程,规格检讨,研发规格,厂商制造,产品,ESI架构,研发规格,采购参与,厂商早期参与,材料规格,产品,3.2 采购与研发在产品开发流程中的价值取向,Purchasing Orientation,对质量、安全和性能有限的要求,应用合适的材料,尽可能低的成本,高可得性,实用和经济的参数、规格、性能,与公差,产品质量总体把握,材料成本评估,关心交货期和供应关系,Design Orientation,对质量、安全和性能多余要求,运用理想的材料,对成本有限的关注,对可得性有限的关注,接近完美的参数、规格、性能,和公差,产品质量概念上的提取,选择材料,关注产品设计,3.3 采购与研发在产品开发流程中的共同任务,规格制定,部件标准化与简化,价值分析,部件替代,部件退出,Purchasing,R&D,Supplier,四、学习曲线,每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。,对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。,一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。,钢板冷冲92%,电线焊接90%,机加工88%,电子线路板组装85%,一般组装83%,大型飞机组装80%,四、学习曲线,计算公式,Y =（K）（xn,),x,Yx:制造第X个产品所需时间,K：制造第一个产品所需时间,x：产品数量,n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）,四、学习曲线,计算公式,举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间,是43分，计算生产第5个产品所需时间？,四、学习曲线,Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6 minutes,生产数量（件）,单位产品劳动时间（小时）,100,1000,200,900,400,810,800,729,90%的学习曲线示例,0,100 200 300 400 500 600 700 800,1000,900,800,700,600,单位产品劳动小时数,生产数量,五、集权采购（,Centralized,purchasing,）,铁路警察、各管一站,重复采购现象严重,采购流程各不相同,合同形式五花八门,集团采购常见问题：,五、集权采购的优势何在？,谈判筹码,降低库存,降低采购行政支出,数量折扣,五、集权采购的三种变通做法,联合采购（Cooperative purchasing）,中央采购（Centered purchasing),利用,Lead-divisional buying,整合采购,五、集权采购获取价格优势,一次采购量的增加,X 最高折扣率,B 毛利率,N,0,原定采购量,N 新的采购量,X=B(1-),N,0,N,Caquot公式,N,0 原订货量,N 现订货量,P0 订货量为P0时的单价,P 订货量为N时的单价,P=P,0,4,N,0,N,六、长期合约,（Long-term agreement）,七、合理利用交易条件,Payment,terms,Stock strategy,Currency,Transportation type,八、折扣,数量折扣,季节性折扣,现金折扣,贸易折扣,九、本土化采购与国际化采购,Localization,寻求更低的劳动成本,更快的响应速度,深入的合作,高可得性,Globalization,满足地域化需求,寻求TCO最低,卖方市场产品,寻求比较优势,十、新技术及新材质替代应用,适用何种情形?,产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本,产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力,绿色采购趋势需要寻求环保材料,新技术积极应用,十、新技术及新材质替代应用,采购需要扮演的角色？,新材料送样测试,安排试生产,材料承认进度跟进,要求加入BOM,绩效分析报告,十一、采购周期,行政作业,前置时间,生产制造,周期,运输,时间,检验,时间,入库,时间,Cut down,L/T,十一、采购周期,采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加,1.5%,您有没算过这笔帐？,十二、反向拍卖,Multi-source,Big transaction amount,Clear customer demand,Buyer,s market,Project purchasing,Demand steady,Cost information lack,适用情形？,十二、反向拍卖（2）,Supplier alliance,Short-term transaction,Price be too much cared but not TCO,面临的挑战？,成本管理常用表单,Cost down report,Cost down breakdown report,几种成本管理方法对采购成本的贡献力,序号,降低采购成本的方式,成本可降低的比例,1,改进采购过程及价格谈判,11,2,供应商改进质量,14,3,利用供应商开展即时生产（JIT）,20,4,利用供应商的技术与工艺,40,5,供应商参与产品开发,42,资料来源：美国密执安州立大学研究,课程内容,第一部分：采购价值体现,第二部分：采购成本分析,第三部分：价格分析与报价单审核,第四部分：降低采购成本方法,第五部分:采购成本管理策略,第六部分：全面优化库存管理,一、供应市场分析,二、依采购产品或服务的形态,三、依年需求量与采购总金额,四、采购组织设计,五、产品生命周期,六、,ABC,管理法,六大采购成本管理策略,一、供应市场分析,竞争市场 垄断市场,竞争市场 垄断市场 寡头垄断 完全垄断,完全竞争,(价格接收者）,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,（价格制定者）,不完全 竞争,不完全信息,不完全信息,不完全信息,完全信息,信息完全性,封锁,困难,自由,自由,进入条件,无相近替代品,同质或有差别,有差别,同质,商品同质性,唯一,少数,大量,大量,企业个数,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场形态,特性,1.1 市场结构特征,方法与策略,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,市场结构,1.2 成本管理的方法与策略,二、依采购产品或服务的形态,方法与策略,低值易耗,MRO,定制产品,标准产品,专利产品,产品形态,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,Critical purchase,重要计划的采购,Low-impact purchase,影响性较小的采购,Strategic Purchase,策略性采购,Leverage purchase,杠杆采购,重要,与供应商的关系,一次性,常态性,采购的特性,三、依采购特性及与供应商之关系来订定,与供应商的关系,Leverage purchase,Strategic Purchase,Low-impact purchase,Critical purchase,重要,常,态,性,一,次,性,采购的特性,1、,采购中心,2、,IP0,3、,第三方采购（,The 3,rd,purchasing,）,4,、按职能划分的集团采购模式,四、采购组织设计,产品开发,建议规格,前段,管理运行控制,优化配置,供应商,选择,进度检查,与评估,生产准备,确定,供应商,签订合同,订单管理,催交,接货验收,供应组织,结算付款,后段,采购部组织、共同完成，采购委员会决策,同步工程、成本分析、综合能力,统一实施信息系统,组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理,流程,支撑,责任,手段,子公司分散操作,管理体系,潜在供应商,生产准备,价格确定,总体协议,质量评审,采购质量,仓储与供应,订单与催交,绩效评估,结算,控 制公司,新产品开发,集团采购,采购分部,信息控制中心,流程控制中心,功,能,组,织,物流,财务,重大事项采购委员会决策,五、产品生命周期,产量,试验,0,发展,2,饱和,3,衰退,4,投产,1,成本,时间,导入期,(Emergence),成长期,（Growth),成熟期,(Maturity),衰退期,（Decline),五、产品生命周期,列出清单,重要性按递减顺序排列,算出各个重要性所占的比例，及累积比例,以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图,定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区,六、ABC管理法,六、ABC管理法,A,B,C,80%,95%,100%,1、库存真的是万恶之首？,2、零库存是库存管理的终极目标？,3、传统库存管理的方法早已过时？,4、降低库存的方法都有哪些？,第六部分：全面优化库存管理,一、库存的作用,二、库存管理面临的挑战,三、库存管理模型,四、生产计划模式与库存管理,五、库存管理重要方法,六、第三方物流与供应链管理,第六部分：全面优化库存管理,一、,库存的作用,1.,库存管理中的冰山现象,2.库存管理中牛鞭效应,二、库存管理面临的挑战,为使供应链快速反应、高效,牛尾效应简图,影响:,在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。,为什麽要协同?,代理商,工厂,供应商,1、库存管理中的冰山现象,1、质量隐患,2、超过保质期,3、技术规格变更,4、跌价损失,5、库存积压,2.库存管理中牛鞭效应,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:,协作的需求规划,同步的订单完成,联合的生产能力规划,分销渠道,真正的客户需求,生产,短缺,供给过量,供给/需求不一致,三、库存管理策略,安全库存分类,：,基于数量的安全库存(min_on_hand)：,不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；,可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。,基于时间的安全库存(min_time)：,安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。,可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。,库存策略,作用,其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。,分类,最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；,安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。,库存策略,例如：,min_on_hand=100,Week 1 2 3 4 5,Demand 0 100 200 100 0,min_time=2day,Date 1/1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/6 1/7,Demand 0 100 200 100 0 50 0,300 100 0 50 0 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,300 300 100 50 50 0 0,100 100 200 0 0,100 100 100 0 0,Planned Replenishments,Ending On-hand,独立需求库存模型,相关需求库存模型,四、库存管理模型,基本经济订货数量模型,再订货点,数量折扣模型,4.1 独立需求库存模型,经济订货数量模型,解决订货批量问题,成本,订货数量,总成本曲线,持有成本,订货成本,EOQ,4.1 独立需求库存模型,Q=,2DS,H,D：年需求量,S：每次订货成本,H：每年每件产品的持有成本,4.1 独立需求库存模型,再订货点,解决订货时间问题,ROP,L/T,库存水平,时间（天）,4.1 独立需求库存模型,再订货点,解决订货时间问题,时间（天）,ROP,L/T,库存水平,Safe stock,4.1 独立需求库存模型,三种生产计划模式,五、生产计划模式与库存管理,BTS,BTO,CTO,不同生产计划模式的库存管理,四、生产计划模式与库存管理,供应周期,库存水平,管理重点,BTS,BTO,CTO,五、,库存管理重要方法,11.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存,1.,通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存,2.,通过ABC分类法降低材料与成品库存,3.,通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存,4.,通过减少生产批量,(Production batch size),降低,WIP,6.,通过,MRPII,降低材料库存,7.,通过,JIT,降低材料库存,8.,通过,Consignment,降低材料库存,9.,通过,VMI/CMI,降低材料库存,10.,通过减少采购批量,(Lot size),降低材料库存,5.,通过延迟策略,(Postpone),降低,WIP,销售预测的重要性,审核,销售订单,付款,资金信用,审核,运输计划,代理收货,事业部产品,事业部物控,事业部采购,采购商务,销售商务,代 理,销售预测,供应商出货计划,采购计划,采购订单,采购申请,订单确认,生产计划,Internet,ERROR,ERROR,ERROR,ERROR,预测报表设计,Dimensions(维度）,Product(what is sold),Geography(where it is sold),Time(when it is sold),DP基本概念-Dimensions,时间,产品,0802-0808,0809-0815,0816-,0822,0823-,0829,0830-,0930,1001-1030,1101-,1130,PROA,a1,a2,a3,PROB,b1,b2,b3,横轴是产品Dimension,纵轴是时间Dimension,预测报表,彩显6月份及第一季度周转情况,物料约束计划,假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：,Week 1 2 3,Demand for Computer 0 0 500,CPU 100 100 100,RAM infinite infinite infinite,COMPUTER,RAM,CPU,计划结果：,因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。,Week 1 2 3 4,Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short),CPU 100 100 100,RAM 0 0 300,物料约束计划,1、200需求被short；,2、200需求被delay，有两种情况：,如果后续不再有供应，则200需求将delay到计划周期的结束，,除非该需求被撤销；,如果后续有供应，则200需求将在下一个bucket满足。,剩余的200的处理：,在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链中各环节的转换,根据产品特性,制定最优化的,供应链管理,地点的延缓 集中库存并且只有接到订单时才移动库存,延缓的种类:目的:,装箱的延缓 通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地,方完成延缓区分,例如装箱;并且根据订单将半,成品转化成成品,制造的延缓 通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色;并且只有在确知客户最终偏好,时才最终完成产品,举例:延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化,纱,染色,编织,羊毛衫,非延缓情况下,延缓情况下,编织,染色,由于接到订单前最终产品未,被制造而减少了供应链库存,客户偏好可以被“实时”执行,产品可以很容易的被“大规模,客户化”例如Levis的定制,牛仔服,MRPII技术应用,SCM技术应用,Forecast,Sales Order,Capacity,MPS,BOM,Material,L/T,Stock,Open,PO,MRPII,PR,PO,Supplier,Delivery schedule,Delivery commit,Forecast,Netting,信息技术工具,MRPII,RFID-Radio Frequency Identification,E-commerce,Bar-cord,ERP,SCM,SCM技术应用,ERP,Supplier,Customer,Forecast,Stock in our warehouse,Order information and status,Delivery schedule,Demand flow,Commit info,Demand flow,Commit info,Shared information flow:,Supply collaboration,Demand collaboration,Supply chain collaboration,Capacity condition,