工作分析理论与应用课件.ppt

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工作分析的原则与内容,一、工作分析的概念,指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。,工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。,任务,:,是实现某一特定的所从事的具体活动,.,职责,:,职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动,.,岗位,:,是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合,.,工作,:,是一组主要的职责相近的岗位的集合,.,职业,:,职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作,.,二、工作分析的原则,系统原则,要素、结构、功能,发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析,能级原则,岗位功能等级（高低）,工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度,标准化原则,标准化对象,工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件,最优化原则,最优化对象,工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配企业资源,三、工作分析的内容,工作职责分析,工作流程分析,工作权限分析,工作关系分析,工作环境条件分析,任职资格条件分析,四、工作分析的项目,工作分析的目的工作分析的项目,一般包括：,工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间等。,第二节 工作分析的意义,一、工作分析是企业人力资源管理的基础,使人力资源,规划,更为准确；,使工作,职责,更为明确；,使工作,设计,更为合理；,使人员,招聘,更为顺畅；,使,薪酬,体系更为公平；,使,绩效,考核更为客观；,使员工,培训,更为有效。,与,定编定员,管理；,与,任职资格,确定；,与,职业生涯规划,；,与人力资源,规划,；,与员工,招聘,；,二、工作分析在人力资源管理中的应用,与员工,培训,；,与,绩效,考核；,与,薪酬,管理；,与员工,调动安置,；,与,劳动安全,。,第三节 工作分析的产生与发展,一、工作分析的起源,苏格拉底,个体差异性要求人岗匹配,狄德罗,编著百科全书，提供经验,二、工作分析的早期发展,定性描述,泰勒,“,科学管理之父,”,科学管理原理（标准化：方法、工具、时间、工作量）,吉尔布雷斯夫妇,动作分解以提高效率,闵斯特伯格,“,工业心理学之父,”,工作要求与甄选的系统研究,斯考特,心理学角度,办事能力等个性特征在军队的应用,巴鲁斯,问卷调查,“,工薪等级,”,法案,摩里斯,威斯利,工作能力的指标体系（能力、能量消耗速度）,其他,就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典,美国劳工部,工作分析模式（why、what、how、skill）,三、工作分析的近期发展（结构化、定量化）,赛迪,范,“,职能职业分类计划,”,麦考密克,“,工作分析问卷,”,任务清单法,工作要素法,注意：最常见的工作分析技术系统方法（共14项）,要熟悉,四、工作分析在中国的发展,职业选择、职业心理测验,借鉴苏联经验,工时定额标准、8级工资制、计件工资制,纺织业实行一岗一薪的岗位工资制,文革后,岗位责任制、职务分析和测评,第二章 工作分析方法,第一节 传统工作分析方法,第二节 工作导向型工作分析方法,第三节 人员导向型工作分析方法,第一节 传统工作分析方法,传统工作分析方法主要有,面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法,等。,（一）面谈法,1、,含义,：指通过与岗位任职者进行,面对面的交谈,而收集工作信息的一种方法。,2、,注意问题,：,（1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的,坦诚与信任,；,（2）为了提高面谈的效率必须与,主管领导,密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；,（3）面谈的,场地环境,要适合面谈；,（4）必须尽快和,被询问者,建立融洽的感情沟通和交流；,（5）面谈前应拟订一份详细的,提问提纲,；,（6）在面谈中应把握好提问的,技巧,；,（7）如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺,序排,列；,（8）面谈结束后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览,核对,一遍，并有针对性地做出适当的,修改与补充,。,（二）问卷法,1、,含义,：让有关人员以,书面,形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。,2、,优点,：,（1）可以在,短时间,内收集众多岗位信息资料；,（2）可以在生产和工作时间,之外,填写；,（3）调查,范围,广；,（4）相对而言，它更适用于收集,管理岗位,的信息。,3、,缺点,（1）问卷编制的,技术,要求较高，其设计,难度,较大、,成本,费用较高；,（2）不同任职者因对问卷中同样问题,理解的差异,会产生信息资料的偏差；,（3）问卷的,回收率,通常偏低；,（4）只适宜于有文字理解,能力,并有一定书面表达,能力,的人群。,4、形式：,一般有三种：开放式、封闭式、混合式,5、注意点：,（,1）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题；,（2）问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明；,（3）问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。,（4）易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；,（5）问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列；,（6）采用不同形式提问，有助于引起回答者的,兴趣。,（三）关键事件法,1、,含义,：在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的,关键事,件，进而分析出岗位特征及要求的方法。,2、核心：通过关键事件行为与任务信息来描述具体工作活动。,3、应用范围：由于关键事件能有效提供任务行为的范例，因而在培训需求确定与绩效评估方面应用较为广泛。,4、,实施步骤,（1）明确编写关键事件的,标准,（STAR）,（2）选择取得关键事件的,方法,工作会议,非工作会议形式（访谈、调查问卷）,（3）,编辑,关键事件,（四）观察法,1、,含义,：指工作分析人员直接到工作,现场,，针对,特定,对象的作业活动进行,观察，收集、记录,有关工作信息，并进行,分析和归纳总结,的方法。,2、,种类,：,（1）直接观察法,（2）阶段观察法,（3）工作表演法,（五）工作日志法,1、,含义,：又称工作写实法，指任职者按,时间顺序,详细记录自己的工作,内容,与工作,过程,，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。,2、优点：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的比较有效，所需费用也比较少。,3、缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况与要求非常清楚，只适用于工作周期较短、工作状态稳定的岗位，整理、归纳信息的工作量大，需要对记录分析结果进行必要的检查以减小误差。,4、,填写要求,：,（1）工作日志要随身携带，每天按工作活动发生的,顺序,及时填写；,（2）要严格按照,表格,要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；,（3）要认真填写有关工作情况，提供,真实,的信息。,（六）主管人员分析法,含义：由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。,（七）资料分析法,1、含义：在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。,2、优点：分析成本低、工作效率较高,3、缺点：收集到的信息不够全面,（八）能力要求分析法,1、含义：通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。,2、适用范围：通过能力要求法来确定不同工作岗位的任职资格，有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。,改错,工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，,对生产流水线上的操作岗位,进行岗位分析，宜采用,面谈法,；,对管理人员,进行岗位分析，宜采用,观察法,；,对超市收银员,进行岗位分析，宜采用,问卷调查法,；,对技术部经理,进行岗位分析，宜采用,工作实践法,；,对监控性或职守性岗位,进行岗位分析，宜采用,工作日志法,；,对短期内可以掌握的工作,进行岗位分析，宜采用,典型事件法,。,请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,前序1：工作分析系统,工作导向型工作分析系统,侧重于分析提供产品和服务所需要的,任务和行为,，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关,工作实质性特征,的事项,以,工作本身,作为工作分析的出发点和落脚点。,人员导向型工作分析系统,强调成功完成工作任务和行为所需的,个体工作者,的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等，以,任职者,为工作分析的出发点,通过了解,任职者,的潜质、能力和执行工作中表现出来的特征来了解工作。,前序2：工作分析系统,工作导向型工作分析技术,职能工作分析法,任务清单分析系统,管理人员职务描述问卷,海氏计划,工作信息模型系统,职业分析清单法,人员导向型工作分析技术,工作要素法,临界特质分析系统,工作分析问卷,体能分析法,工作要素清单法,第二节 工作导向型工作分析技术,（一）职能分析法,1、含义：由,美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构,开发的，用于描述工作中的,人、数据资料及物品,的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。,2、定位：它既是,界定任职者活动,的概念性系统，也是,衡量任职者活动水平,的一种方法。,3、框架：,（1）完成什么与该做什么,任务描述；,（2）工作者的职能,3种职能；,（3）完整意义上的工作者,3种技能；,（4）工作系统,3部分。,4、应用,核心：,工作者应发挥的职能,（二）任务清单分析系统,1、构成：,（1）用于,收集,工作信息一套系统方法、技术；,（2）,处理,工作信息的计算机应用程序软件。,2、定性：一种,高度结构化的调查问卷,（1）背景信息,传记性问题&清单性问题,（2）任务清单,任务、标准（4）、对象（2）,3、优点：信度高；效度高；成本低；,难度小；操作性强,4、缺点：,任务划分不明确；,使用范围小（周期短、内容稳定）；,工作量大；受近期影响大，忽略其他要务。,5、应用：,规划、招聘、绩效、薪酬、培训、工作设计,满意度调查、培训课程设置、任职资格确定,评估某些岗位的学习难度,（三）管理人员职务描述问卷,1、适用范围：,专门针对,管理人员,而设计的工作分析系统。,2、优点：,（1）针对管理岗位；,（2）指明培训方向，提供评估管理工作的依据；,（3）管理工作的分类和确定管理职业发展路径；,（4）薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标。,3、缺点：,（1）复杂&不全面；,（2）成本较高，投入较大。,4、内容,一般信息被分析岗位&相关岗位&管理的下属；,决策,背景（复杂）&活动（重要行为）；,计划与组织,战略计划的制定与执行；,行政管理,公文管理；,控制,项目、财务、产品及其他；,监督,下属,咨询与创新,技术性专家；,联系,内&外，确定对象和目的；,协作,矩形组织或团队；,表现力,营销、谈判、广告宣传；,监控商业指标,高级经理人；,综合评定,前10项,的时间比重和重要程度；,知识技能与能力包含培训,组织结构图上下级和同级薪酬确定；,评价质量、难易、时间、内容比例、重要活动的涉及度,5、应用,确定培训需求；,建立工作族；,完善报酬体系；,设计甄选程序；,确定绩效评价模式。,（四）海氏计划,1、,定位,：分析管理性工作的方法,2、,适用,：管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等,3、,访谈对象,：工作分析专家&任职者,4、,收集信息,：目标；衡量标准；,岗位的性质和范围（,核心,）,；责任目标。,内容：适合度、辅助机构、一般性质、特性、,控制&自由度,（五）工作信息模型系统,1、设计目的：收集有关工作的信息,2、实施者：任职者或管理人员或二者共同,3、优点：标准化；,缺点,：对于白领工作有限,4、收集信息：职责、工具、知识、责任、条件。,（六）职位分析清单技术,1、,特性,：将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中包含工作目标,2、适用：在评价培训需求方面有效,3、分等标准：重要性、发生的事件、应用性。,第三节人员导向型工作分析方法,（一）工作要素法,1、开发机构：美国人事管理事务处,目的,：确定行为,主体,：主题专家组（专家级任职者&任职者上级）,对象,：某一类具有相似特征的工作,定位,：开放式人员导向型工作分析系统。,2、,涉及要素,：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点,3、,操作程序,：,提出工作要素,提出者？选择标准？要素？,评估工作要素,要素评估表；评价考虑因素（4方面）,解释&描述评估结果,最终工作要素及其下级子要素,（二）临界特质分析系统,1、定位：以个人特质为导向,2、技术构成：临界特质分析（,核心,）,工作要求与任务分析,技术能力分析,注意：,前两项,分析的一致率为85,3、临界特质分析,第一步：选择并明确,被分析的工作,方法,：职业矩阵（二维指标？）,主体,：直接主管、其他主题专家组成员、任职者,评价对象,：个人特质,评价内容,：等级、相关性、实用性,4、工作要求与任务分析,分析对象,：工作本身,主体,：任职者,程序：,收集信息设计工作描述问卷问卷填写问卷分析工作描述的初步结果比较（85一致性）,5、技术能力分析,适用：对技术知识和技能有重要要求的工作,区分：知识,通过学习获取,技能,通过实践获取,程序：,收集资料问卷设计问卷填写问卷分析,确定最低要求,确定培训需求要素,形成技术能力说明书,（三）工作分析问卷,1、,定位,：以人为中心的，人员倾向型的,2、,收集6大类信息,：,信息来源、心理过程、工作输出、,与他人联系、工作背景、其他工作特征,3、,归入6个评价尺度,：,应用广度、工作的重要性、时间、,发生的可能性、实用性、其他,4、,确定5方面的工作性质,：,沟通、决策、社会责任；活动的绩效；,体力活动和相关的环境条件；,驾驶车辆和操作设备；处理信息,5、,适用,：工作分析；人员甄选；工作评价。,（四）体能分析法,1、,定位,：分析工作对任职者身体素质的要求,2、,能力要素,：精力、躯干力量、静力、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力（8种）,7分制尺度,3、,适用,：与工作设计结合，进行有效的人员配备。,（五）工作要素清单法,1、,设计,：在职者,2、,要素评价,：分3个等级,3、,优点,：简便易行、成本低、答案标准化,第三章 工作分析的实施,第一节 工作分析前的准备工作,第二节 工作信息的收集,第三节 工作信息的分析,第四节 工作分析结果的形成,第一节 工作分析前的准备工作,一、阐明工作分析的,必要性,1、需要进行工作分析的情况,组织,环境,变化组织结构调整；（1）,高管,变动工作重新界定；（2）,业务,变化工作流程变化；（3）,招聘,、,绩效,考核、,培训,、,岗位评价,（4、5、6、7）,2、工作分析的,宣传解释,工作内容,高管,必要性&支持；,中管,必要性&意义；,普员,目的和要求&配合。,3、,未,宣传和动员的,结果,管理层不支持,失败,；,成员不配合影响,进度,；,成员不理解影响,准确度和可信度,。,二、明确工作分析的,目的,特定,工作,的如实,描述,；（1）,工作说明书的,编订,；（2）,工作,设计,与再设计；（3）,工作,任务、权责,及工作,关系,；（6）,招聘；培训；薪酬；绩效,（4、5、7、8）,三、选择适当的工作分析,方法,工作结构性,：高？低？,产业类型,：传统？知识性？,工作,结果和过程特征,：,结果大量并一致，过程标准化？,结果个性化，过程多样化？,企业,价值观,：经济人？自我实现人？,研究的,对象,：特定专业技术人员？,四、成立工作分析,小组,工作分析,专业人员,（内&外）,优缺点,主管,人员,优缺点,任职者,优缺点,是否,外聘专家,需考虑：,工作分析是否是,经常性,的；,工作分析的,成本,；,人才培养与工作效率,；,工作分析的,信度,；,工作分析,质量,对企业的影响。,五、明确有关人员的,角色,（P94 表4-9）,（一）,高管,人员的角色：,阐述必要性和意义；,发布政令、传递信息、指导过程；,人员支持；,建立时间框架；,解决难题和冲突；,持续的有形和无形支持；,审核、验收、认可并应用。,（二）,中层管理,人员的角色,协作人力资源专家；,必要时参加工作分析；,与员工沟通；,审核并认可初期结果。,（三）,工作分析人员,的角色,选择信息收集的方法；,收集信息并分析结果；,提出解决方案；,编制工作分析文件；,工作小组内部的沟通、协调；,参与工会谈判。,（四）,员工,的角色,参与数据收集；,参与工作说明书草案的制定；,协助、监控工作分析的过程。,（五）,工会,的角色,支持资料的收集；,参与工作分析和工作说明书的编制；,参与审核与认可；,代表员工利益谈判。,（六）工作分析,顾问,的角色,管理者的顾问,提出建议、制定计划、审核检查工作流程；,工作分析人员的顾问,具体建议；,监控工作分析过程，确保进度；,参与阶段性工作。,第二节 工作信息的收集,一、工作信息收集的范围和内容,目的范围与内容,信息类型：,工作活动；机器设备；工作条件；,对任职者的要求。,国外工作分析的内容：6W1H,一般包含的信息：17项,二、工作信息的收集者,（一）工作分析,专家,（内&外）,聘请外部专家的,优点,：,节省费用；客观&可信；经验丰富。,聘请外部专家的,缺点,：,工作地点分布广时，差旅&时间花费高；,业务的不了解，影响进程；,内部任职者的不配合，信息收集受限。,（,二）工作,任职者,1、对工作任职者的,挑选,某岗位的工作任职者数量少？多？,挑选条件：自愿；能力？；时间？,2、,优点,：信息完整；,大量任职者与同一岗位；,对大量岗位信息的收集最有效率；,3、,缺点,：报告意愿；需要培训；功利目的,（三）工作任职者的,上级主管,监控；检查&证明,三、工作信息的,来源,书面,资料,资料分析法,（企业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有的工作说明书）,任职者,报告,面谈法、工作日志法,同事的,报告,（结构化）问卷法,直接的,观察,观察法,顾客和用户,四、工作信息的,收集方法,选择有效方法需考虑的,因素,：,工作分析的目的；,分析岗位的不同特点；,实际条件的限制。,最常用,的：（,P16-28,）,面谈法、问卷法、观察法、工作日志法,第三节 工作信息的分析,1、,目标,的明确性；2、,工作量,的合理性；,3、,任务,的饱和度；4、,任务,的难易程度；,5、,流程,的合理性；,6、对,任职者,的要求；,7、,责权利,合理性；8、,工作关系,合理性；,9、,业绩衡量标准,；,10、对任职者的,危害,和可能带来的,危险,程度。,第四节 工作分析结果的形成,一、,审查和确认,工作信息,负责人,：工作任职者&任职者的上级主管,二、,形成,工作说明书,1、,草拟,工作描述和工作规范；2、,对比,；,3、对比结果决定是否,再调查,；4、,修订,；,5、若需要则,多次调查并修订,；6、,形成,；,7、,合并,形成工作说明书；8、,应用,并,反馈,；,9、总结,评估,并,存档,。,第四章 工作分析的结果（范例参考）,第一节 工作描述,岗位,主要,基础,第二节 工作规范,员工,辅助,第三节 工作说明书=工作描述+工作规范,第一节 工作描述,一、工作描述的含义及应用,1、含义：工作描述指用书面形式对组织各类,岗位,的,工作性质、工作任务、工作职责与工作环境,等所做出的统一要求。,2、应用：员工,就业,、,培训,与员工发展、人力资源,规划,、,绩效,评估、工作评价与,薪酬,管理、,职业生涯,设计、工作设计、员工安全、组织结构设计、明确责任权限及工作关系、新员工,培训,、协调,劳动关系,。,二、工作描述的基本内容（6项）,1、工作识别,工作标识、工作认定,作用：将该工作与组织中其他工作区分开,包括：,工作,名称,&工作地点,一组在重要职责上相同的岗位的总称（最重要）,2、工作编号,岗位编号、工作代码,依据：按工作评估与分析的结果,目的：快速查找所有的工作,3、工作概要,简练阐述工作性质&任务&目标,评价：区别于其他工作的标志性文件,注意：动词+关键工作,4、工作关系,工作联系描述,定义：任职者与组织内外其他人员之间的关系,引申：权利关系&职业发展,5、工作职责,职责&任务&权限,包括：内容；权限；结果；权责关系；责任；,使用的机器和设备,6、工作条件与工作环境,工作环境：物理环境&心理环境,包括：场所；时间；职业病；均衡度；,环境的危险性；环境的舒适度,第二节 工作规范,一、工作规范与工作描述的关系,1、,工作规范,岗位规范、任职资格,任职者胜任该项工作必须具备的资格与条件。,2、,联系：,二者都是工作分析的结果；,工作描述是工作规范形成的基础。,3、,区别：,编制的直接目的,内容涉及范围,编制的直接目的,工作描述,以,“,工作,”,为中心进行岗位说明,为工作评价和分类提供依据；,工作规范,以,“,人员,”,为中心进行人员解释,为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。,内容涉及范围,工作描述,广泛（性质、特征、程序、方法）；,工作规范,简单（岗位人员任职资格条件）。,二、工作规范的内容,1、,一般性,的人员任职条件,身体素质、心理素质、知识经验、职业品德,2、,管理岗位,工作规范,职责要求；知识要求（6）；,能力要求（7）；经历要求,3、,员工岗位,工作规范,应知,专业理论知识；,应会,技术能力；,工作实例,典型工作项目,第三节 工作说明书,一、工作说明书的含义及作用,1、含义：工作说明+工作规范,2、作用：人力资源管理活动的基本依据,二、工作说明书的内容（7）,内容：,工作标识；工作概要；工作职责与任务；工作联系；,工作绩效标准,；工作环境条件；,工作规范,三、工作说明书编写中存在的问题,1、存在,问题,对内容,结构,认识不清；,对工作,职责,界定不清；,编写,存在很大的随意性和盲目性；,内容零乱，不成,体系,。,2、,成因,分析,编写,流于形式；缺乏,专业,的技术和培训,沟通,不到位；,管理,不到位。,3、科学,编写,高层,的支持与认可；,员工,的参与和配合；,逐步分层,实施：,调查-界定-分解-职责-任务,使用规范,用语：,v+n+结果（表4.9）,建立动态,管理,机制。,四、编制工作说明书的一般准则,1、确定内容,以目的为依据（繁简得当）,2、选择,格式,叙述&表格,3、界定岗位,工作范围和性质,4、使用专业词汇,5、使用规范文字,6、使用,正确的表述方式,7、使用统一的,格式,8、多层次、多角度审核把关,第五章 岗位设置,第一节 岗位设置的原则,第二节 企业的定编定员,第三节 岗位设置表的编制,第四节 岗位标准的编制,第一节 岗位设置的原则,决定因素,组织目标和工作任务,基本原则,“,因事设岗,”,、以事为中心,具体原则,：,最低数量,原则,集中便于管理，成本低；,有效配合,原则,以任务和目标为中心分解；,关系协调,原则,上下级&同级间关系处理；,有效管理宽度,原则,数量及比例要合适；,经济化、科学化、合理化和系统化,原则,第二节 企业的定编定员,一、定编定员的,含义,战略,指导,组织,结构设计&,职能,分解设置,岗位,确,定,企业,编,制,（编制）,确,定,执行人,员,（人数）,地位,：改进岗位设置的方法；科学的用人标准。,具体：,数量,上解决好,岗位设置,；,质量,上规定使用,人员的标准,；,素质结构,上实现HR的,合理配置。,二、定编定员的,原则,工作效率,原则,定编定员的目的；,科学性,原则,高理论水平+丰富的经验；,合理性,原则,工时、负荷、环境条件；,岗位、人员比例关系的协调,原则；,企业直接与非直接生产岗位的比例,基本与辅助工人岗位的比例,各工种之间的比例,管理人员与全体人员的比例,服务人员与全体人员的比例,男女员工的比例,三、定编定员的,方法,依据,：计划期内规定工作量&各类人员工作效率,常用方法,：,工作效率,工作量+劳动定额,手工操作,设备,数量+利用率+班次等,机械操作,岗位,设备岗位,-大型联动设备、自动流水线,工作岗位,-检修工、质检工、电工等,比例,辅助生产岗位&服务性部门,组织机构、职责范围和业务分工,管理人员、工程技术人员,四、,管理人员,的定编定员,个人,因素,管理者,价值取向,权利需求or社会需求；,管理者,能力、素质,强or弱、高or低；,下属,能力、素质,强or弱、高or低；,是否受过良好的,培训,工作,因素,标准化程度/相似程度；复杂程度；,下属工作的关联程度,环境,因素,技术；空间；组织结构,第三节 岗位设置表的编制,工作说明书,=主要职责+部分责任+支持责任,岗位设置表,=主要职责,形式,：企业岗位设置总表、部门岗位设置表,一、,企业岗位设置,总表,部门+,岗位编号,+岗位名称+岗位人数,二、,部门岗位设置表,（+）,部门名称+岗位总数+总人数,岗位名称+岗位人数+,职责分工,第四节 岗位标准的编制,一、编制岗位标准的,目的,规范,岗位,设置和要求,依据,员工,上岗工作,&企业,选用人才,二、岗位标准的,编写程序,？调查访谈？制定编写规范？组织编写？审？批实施修订,三、岗位标准的,编写要求,1、基本要求,名称、目的、关系、责任（4-7）,2、岗位范围,人力、物力、财力、权力、地点、其他,3、任职者素质要求,基本、教育、经验、技能、素质,4、薪资等级,5、其他相关信息,地点、环境、关系,四、岗位标准的,编写范例,第六章 工作设计,第一节 工作设计概述,第二节 工作设计理论,第三节 工作设计的方法,第四节 知识型员工的工作设计,第一节 工作设计概述,一、工作设计的,概念,目的：有效达到,组织目标,&满足,个人需要,内容：工作内容、工作职能、工作关系,影响：,组织绩效,&员工的,个人满意度,兼顾：组织效率、组织弹性、工作有效性,员工激励与职业发展,分类：对新设置的岗位进行,设计,；,对存在但缺乏激励效应的工作,再设计,。,因素：不同学科影响因素的侧重点（了解）,二、工作设计的,基本原则,1、,效率,原则（思考：工作简单化与专业化？）,2、,工作生活质量,原则（七项要素）,挑战性和吸引力；自主性与自由度；,多样化与丰富化；合理工作负荷与节奏；,安全舒适的环境；个人需要与个性特点的满足；,上级与下属、平级人员之间的良好工作关系。,3、,系统化设计,原则（5因素）,组织体系、工艺技术、管理方式、工作者及环境,三、工作设计的,内容,1、工作,任务,-复杂性、多样性、自主性、完整性,2、工作,职能,-工作的基本要求与方法,3、工作,关系,-人际关系问题,4、工作,成果,-工作绩效&工作者的反应,5、人员,特性,-自身特性&工作要求的特性,6、工作,环境,-环境特点&最佳环境条件&环境安排,四、工作设计的,要求,1、确保组织任务的顺利,完成,（基本）,2、有助于发挥人的能力，提高组织,效率,（优化）,3、明确岗位,职责,（前提）,4、应考虑,现实,的可能性,资源（约束）,五、工作设计的一般,步骤,1、,需求,分析,调查诊断原有的工作状况,2、,可行性,分析,工作特征,改善？投资？心理与技能准备？,3、评估,工作特征,小组：专家、管理者、员工,4、制定工作设计,方案,&试点检验,内容：改进策略、新职责、规程、方式等,5、,评价与推广,评价内容：态度&反应、绩效、成本效益,六、工作设计中应注意的,问题,形式,：工作体系的更新,实质,：组织变革（组织四因素）,任务；技术；结构；人员。,应,注意的问题,：,1、依据具体情况，合理选择工作设计模式；,2、分阶段实施，逐步推进；,3、上下齐心，共同合作；,4、加强员工培训，提高工作素质；,第二节 工作设计原理,一、,古典,工作设计理论,始于：20世纪初的科学管理运动,特点：强调工作任务的简单化、标准化和专业化，,以实现工作活动的高效率。,1、,工业工程方法,泰勒,科学管理原理,亚当,斯密,职能专业化,2、,工业心理学方法,雨果,闵斯特伯格,目的：追求最高效率和最适宜的环境条件,内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果,二、现代工作设计理论,内容：重视人,固有的本能,和,心理需求,；,提出工作设计在提高生产效率的同时，,不应超越,人固有本能所承受的范围,，,并,要满足,人的心理需求,，,要做到技术系统与社会系统的,综合优化,。,1、,双因素,理论,与,马斯洛的需求理论,对应,赫兹伯格,工作丰富化获得理论指导的第一人,激励因素,与工作本身或工作内容相关；,为员工带来积极态度、满意和激励作用,如成就、赏识、挑战性、增加的责任及成长、发展机会,保健因素,与工作环境或工作关系相关；,形成某种既不是满意也不是不满意的中性状态,如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等,评价,：个人与部门或企业整体割裂；,忽略技术系统因素。,2、,社会技术系统,理论,特里斯特，埃默里,社会,子系统：有关人的组合,组织气氛,技术,子系统：知识、技术、设计和机器设备等,相互作用,：任务不确定性；工作流程不确定性；,任务的相互依赖性。,连接二者的,首要因素,：工作职责,两大目标,：组建工作群体&培养组织气氛,提倡内容,：设计厂房、工艺和安装设备时结合,（3条）重新设计工作内容结合,选择工作组织两个,“,有利于,”,工作效率&心理需求,3、,工作特征,理论（JCM）,哈克曼，奥德海姆,核心工作特征,：V；I；S；A；F。,关键心理状态,：体验到工作的意义；,体验到对工作成果的责任；,了解到工作活动的实际结果。,调节变量,（个性差异表现）,：知识技能,自信心；,（3个）,成长需要的强度,自我实现的需要；,对相关因素的满意感,薪酬、安全、同事,实践应用,：新岗位设计；岗位再设计；企业再造,程序,：工作诊断（结构线索法，5因素定性分析）,规划与管理,（,5种策略,）,工作特性模型,激励潜能分数MPS=（VIS）3AF,4、,跨学科,理论,坎平恩,注意：不同学科方法的优缺点,5、,HP,工作设计理论（high-performance）,结合,：科学管理理念+人际关系方法,特点,：工作社会学&最优技术安排相互影响,载体,：工作小组（员工、目标）,特点：对最终产品负责,工作小组管理者,：,责任：建立工作小组；确保小组与组织目标一致,角色：教练&激励者,适用,：扁平化和网络化的组织结构,6、,柔性,工作设计原理,特征,：,组成,管理岗位+员工岗位；,管理岗位划分,：,以部门为对象,行政管理岗位）：,正（副）部门经理&正（副）总经理,以项目、业务为对象：,项目经理、高级项目经理、专家、高级专家,薪酬分配,：同层次、同待遇原则；,岗位流动,：横向流动与晋升,优越性,：,提高,组织的市场竞争力；,利于,管理岗位,人员的发展；,利于提高,员工岗位,人员积极性；,利于吸引、留住优秀人才,第三节 工作设计的方法（优缺点）,一、,工作专业化,斯密&泰勒,二、,工作轮换,横向,多样化,三、,工作扩大化,横向,多样化,四、,工作丰富化,纵向,多样化,五、,工作团队,综合性团队、自我管理团队,六、,压缩工作周,4,40 方案,七、,弹性工作制,共同工作时间+弹性工作时间,八、,工作分享制,九、,应急工作制,十、,远程工作,第四节 知识型员工的工作设计,一、知识型员工的特点,1、知识型员工的,个性特点,自主意识强；注重自我价值的实现；,藐视行政权力；流动性大。,2、知识型员工的,工作特点,工作具有创造性；,工作过程难以监控；,工作成果很难衡量。,二、知识型员工工作设计的一般,思路,1、,理论指导,：激励理论,其依据：知识型员工的个性特点&工作特点,2、,遵循理念,：,“,以能为本,”,其依据：工作内容&工作中自我价值的实现程度,3、知识型员工的工作设计,要点,：,授,权,；,决策权,重视,工作任务特征,；,目标、绩效反馈、自主性,围绕,工作团队,进行工作设计。,第七章 工作评价,第一节 工作评价概述,第二节 工作评价指标体系的建立,第三节 工作评价标准的编制,第四节 工作评价方法,第五节 工作评价的实施,第六节 评分法应用实例,工作评价,前序,含义,：评定工作与工作之间的相对价值。,系统工程：,3个部分,+,5个子系统,系统设计,因素,、,标准,、,技术与方法,；,现场实施,现场实施,；,数据处理,计算机数据处理系统,。,第一节 工作评价概述,一、工作评价的,特点,1、,中心是,“,事,”,不是人；,2、对企业岗位,相对价值,进行,衡量,的过程；,3、对,性质相同的岗位,进行评判；,4、需要运用,多种学科,的理论与方法。,二、工作评价的作用与功能,1、作用,以,量值,表现岗位的特征；,比较,岗位价值的,大小,；,为企业岗位,归级、分类,奠定,基础,。,2、功能,以事定岗,工作任务量-岗位数量；,以岗定人,资格条件-任职者；,以岗定责,岗位要求-任职者职责；,以责定权,岗位职责-权限；,以,责,定酬,承担责任-薪酬。,三、工作评价应掌握的信息,信息来源,：,1、直接信息来源,现场调查,优点,：信息真实可靠、详细全面；,缺点,：投入大量的人力、物力和时间。,2、间接信息来源,人事文件,优点,：时间短、成本低；,缺点,：信息简单、笼统，影响评价质量。,信息内容,：（15项）,四、工作评价的步骤,1、岗位（横向）,分类,；2、收集岗位,信息,；,3、成立工作评价,小组,；4、选择评价,方法,；,5、确定评价,因素,；6、确定评价,标准,；,7、,试点,；8、全面,实施,；,9、提交工作评价,报告,；10、,总结,。,第二节 工作评价指标体系的建立,一、选择评价因素的,原则,1、,全面性,反映：工作状况和工作量；工作差别；贡献,2、,可评价性,两方面：评价因素；评价标准,3、,实用性,直接应用于实践,二、评价指标体系的建立（体系=因素+指标）,（一）传统企业生产工人岗位,1、,因素,2、,指标,（共22项）,工作责任,（,质量、产量、看管、安全、消耗、管理,）,工作技能,（,技术知识、操作复杂度等5项,）,劳动强度,（,体力、工时利用率、工作班制等5项,）,工作环境,（,粉尘、高温、噪声、毒物、其他等5项,）,社会心理因素,（,人员流向1项,）,（二）非传统企业的管理岗位,知识型企业的岗位（共13项）,受教育程度；工作经验；,工作复杂程度；工作条件；,管