项目成本预算讲义4PowerPoint演示文稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,05 十一月 2026,项目成本预算讲义4PowerPoint演示文稿,1、项目:是指有时间期限，有始有终，一次性完成的工作。即，用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。,2、作业:周而复始的工作叫作业。,典型的项目是建设项目，国外叫做投资项目。分为建筑项目、工业项目和服务业项目等。,项目管理重要性,1、全球市场增长所导致的日益激烈的竞争环境，致使 产品周期普遍缩短，这就要求必须用项目管理的方法手段来管理。,2、高效的团队协作方式逐渐取代职能管理，体现在项目管理中，核心即跨专业跨领域地解决问题（即项目）。,国际上主要有两大项目认证体系：,美国项目管理协会PMI：,Project Management Institute,认证的名称为PMP：,Project Management Professional,国际项目管理协会IPMA：,International Project Management Association,认证的名称为IPMP：,International Project Management Professional,成本管理的方法,标准成本法：根据行业的平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。,定额管理实际上是这样一种方法，一般用在工厂车间。,目标成本法,根据市场物价水平先确认公司必须拿到多少利润，然后根据“收入-利润=成本”，确定目标成本。是企业为了生存的目标需要制定的方法。也叫倒推法（一般上级单位用）。,责任成本法,是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。,成本企画法,日本企业所创用的方法。强调在产品的研制规划阶段就确定成本。,作业成本法(ABC),目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。,作业成本管理(ABCM),项目的成本控制概念：,在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的,实际成本数据,，进行成本的计划值（目标值）和实际值的,动态比较,分析，包括总目标和分目标等,多层次,的比较分析，并进行,成本预测,，如果发现,偏差,，则及时采取,纠偏措施,包括经济、技术、合同、组织管理等综合措施，以使项目的成本目标尽可能好地实现。,项目成本控制分类,项目成本控制包括：各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三方面。,项目成本控制过程,成本控制,成本基线,绩效报告,（COM）,变更请求,成本管理计划,修订的成本估算,预算更新,纠正措施,完工估算EAC,项目结束,经验教训,成本变更控制系统,成本绩效测量方法,挣值管理,附加计划,计算机软件工具,依据,工具和方法,结果,成本基准计划,成本管理计划,执行情况报告,变更申请,偏差分析法,费用变更控制法,补充计划编制法,成本估算的修正,成本预算的修改,纠正措施,完成项目所需成本估计,成本控制的主要工作：,项目成本管理主要目的：,就是项目成本的控制，将项目的运行成本控制在预算范围内，或可接受的范围内，是项目成功完成的一个重要的指标。,一般包括：,监视项目成本执行以寻找与计划的偏差,确保所有有关变更都准确地记录在项目成本基准计划中；,防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划中；,将核准的变更通知有关项目关系人。,成本控制内容,成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：,监控费用执行情况以确定与计划的偏差,确使所有发生的变化被准确记录在费用线上,避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上,成本控制还应包括,寻找费用向正反两方面变化的原因,，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,成本控制的依据,1）成本基准计划：最基础的依据,2）成本管理计划：指导性文件,3）执行情况报告：报告各项活动是超预算还是在预算之内,4）变更申请：要求增加预算或减少预算的请求,项目成本控制的方法,项目,成本控制方法,包括两类：,一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，,另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：,1项目成本变更控制体系,2项目成本绩效度量方法,3项目的挣值管理方法,4项目成本的附加计划法,5项目成本控制的软件工具（CSO）,挣值法,“挣值”（Earned Value，简称“EV”）：,实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。,第一步，确定每一个工作包完成的百分比；,第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算；,第三步，计算累计挣值曲线；,1、偏差分析法：挣值法,挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。,它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。,成本控制的方法与技术,附加的计划,：不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。,计算工具,：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,挣得值方法是,对项目进度和费用进行综合控制,的一种有效方法。,应用挣值法的一般步骤是：,（1）根据费用基线确定检查点上的BCWS；,（2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP；,（3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；,（4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；,（5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。,挣得值方法三个基本参数：,1、计划工作量的预算费用,(,BCWS,)，即(,Budgeted Cost for Work Scheduled,)。,计划成本,BCWS,是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。,公式：,BCWS,=计划工作量预算定额。,BCWS,主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。,例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。,2、已完成工作量的实际费用,(,ACWP,)，即(,Actual Cost for Work Performed,)。(,实际成本),ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。,CWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花,2.5,万元购买了服务器，在第二周花,0.5,万元完成了安装工作。则第一周的,ACWP,=2.5,万元，第二周的,ACWP,为,0.5,万元。,3、已完工作量的预算成本,(,BCWP,)，即(,Budgeted Cost for Work Performed,)。,BCWP,是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。,（挣值）,BCWP,的计算公式为：,=已完工作量预算定额。,例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的,70%,，你第一周的计划成本是,3,万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的,BCWP=70%*3,万,=2.1,万元。即你在第一周时间点上的挣值是,2.1,万元。,4、,BAC=Budgeted Cost at Completion,（完工预算）完成整个项目的预算成本,CV=BCWP-ACWP,（费用偏差）,已经完成的工作是超过预算还是低于预算,SV=BCWP-BCWS,（进度偏差）,得出当前进度是提前还是滞后,SPI=BCWP/BCWS (SPI=Schedule Performance Index,（进度绩效指数）,CPI=ACWP/BCWP (CPI=Cost Performance Index),（成本绩效指数）,挣得值方法的四个评价指标,1、费用偏差,(Cost Variance-CV)：,CV=BCWP-ACWP,（费用偏差）,已经完成的工作是超过预算还是低于预算,当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。,反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。,包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线,报告期,超出14000美元，不是4 000美元,实际,成本,挣值,54 000,68 000,64 000,包装机项目每周累计完工比率（%）,0,0,0,0,0,0,0,0,安装,50,40,25,15,5,0,0,0,建造,100,100,100,100,90,80,25,10,设计,8,7,6,5,4,3,2,1,包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）,54,48,39,33,24.6,19.2,6,2.4,100,累计,16,安装,30,24,15,9,3,60,建造,24,24,24,24,21.6,19.2,6,2.4,24,设计,8,7,6,5,4,3,2,1,BAC,64,%,68,%,54,%,PV,AC,EV,截止第8周末的包装机项目状况,2、进度偏差,(Schedule Variance-SV)：,SV=BCWP-BCWS,（进度偏差）,得出当前进度是提前还是滞后,当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,3、,费用执行指标,(Cost Performed Index)：CPI,是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。,（成本绩效指数）,CPI=BCWPACWP,当,CPI,1表示低于预算,CPI1表示超出预算,CPI1表示实际费用与预算费用吻合,4、,进度执行指标,(,Schedule Performed Index-SPI,)：,SPI,是指项目挣得值与计划值之比,即：进度绩效指数：即,SPI=BCWP/BCWS,当,SPI,1表示进度提前,SPI,1表示进度延误,SPI,1表示实际进度等于计划进度,BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额,BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额,ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额,BCWP-ACWP=费用偏差CV,BCWP-BCWS=进度偏差SV,BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标,BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标,项目挣值曲线示意图,成本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,实际工期,PV,2 年,4年,EV,AC,成本控制的结果,修订费用估计,预算更新,纠正活动,估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：,经验教训,：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,20 (0,0,%,),F,25 25 25 25 (50,40,%,),E,15 15 15 15 (50,75,%,),D,20 20 20 (60,100,%,),C,20(25,100,%,),B,10 10(20,100,%,),A,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,工作,绘制费用负荷及累积曲线,单位时间费用支出,BCWS,30 30 35 35 40 40 45 45 20 20,成本预算(BCWS)负荷图,BCWS=30+30+35+35+40+40+45+45+20+20=340,BCWS费用累积曲线,BCWS,=30+30+35+35+40+40+45+45+20+20=340,ACWP,=20+25+60+50+50+0=205,BCWP,=20*100,%,+20*100,%,+60*100,%,+60*75,%,+,100*40,%,+80*0,%,=20+20+60+45+40=185,比较：BCW,S,BCW,PACWP,费用偏差CV=BCWP-ACWP=,185,-,205=,-,20,进度偏差SV=BCWP-BCWS=,185,-,340=,-,155,费用业绩指标CPI=BCWP/ACWP=,185,/,2051,进度业绩指标SPI=BCWP/BCWS=,185,/,340ACWPBCWP 效率低,增加高效人员的投入,4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析,CPI=3960/4370=0.906 超支；SPI=3960/5620=0.704 进度拖后,实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用,运用挣值分析进行项目成本预测,预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本，有三种方法：,1假定项目未完工部分按目前实际效率预测方法,EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI,其中，BAC（Budget At Completion）=总预算（Total Budget）。,2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法,EAC=AC+BACEV,3全面重估剩余工作成本的预测方法,EAC=AC+ETC,其中ETC(Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。,EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：,EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。,EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。,EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,BAC,完工预算（,Budget at Completion,）,原预算,EAC,完工估算（,Estimate at Completion,）,EAC:,当前情况下完成项目总费用,EAC=,实际费用,(,总预算成本,BCWP)*(ACWP/BCWP),或者EAC=,总预算成本,*(ACWP/BCWP),ETC,完工尚需估（,Estimate to Complete,）,BAC-EAC,项目未完工用挣值分析，完工情况由完工估计回答。,项目情况,计,算,注,释,我计划用天时间安装打一个孔，预算：800元；,进展计划：50每天,在第一天内计划完成50工作。另外50的工作在第二天内完成。第一天工作价值,BCWS,是400元。,BAC,是800元。,BCWS:,计划工作预算成本,我工作了一天，现在是第一天结束的时候。,第一天结束只完成了全部工作的40，当天工作的,80%,今天的计划量是50，或完成预算400元。,BCWS,400元,第一天的计划成本,BCWS=50%*800=400,全部预算,BAC=800,50工作量的预算成本是400元。40工作量值是320元。不管实际的成本,ACWP,是多少，根据预算，今天的工作值,BCWP,是320元。我挣得了320元。,第一天的挣得,BCWP=40%*BCWS,=40%*800=80%*400,=320,今天工作的实际成本是360元,不管预算，今天发生的成本是360元。,ACWP,360元,ACWP,：完成工作实际发生的成本,要完成全部工作，我需要多少成本？,第一种选择,保持预算不变,我可以遵守预算。即其余,60,的工作用余下的,55%,的预算,440,元完成。,我只能再花,440,元完成全部工作（,ETC=440,），保持,BAC,不变。,ETC,：完工尚需估算,在工作完成时，全部成本,EAC=800,元。,EAC,：完工预算,第二种选择,增加预算,按照第一天工作的费用水平继续，我可能要超过预算,新的估算（改变基准线）：,第一天的费用水平：,360,元（,40%,工作量）（,9,元）（,1%,工作量）,第二天继续：,新,EAC=100%*9,元,=900,元实际,ETC,900,360,540,元,如果你不改变基准计划，完工预算（,BAC,）就不会改变,项目成本挣值分析预测示意图,成,本,实际成本曲线,挣值曲线,日历工期,预算（基线）,实际工期,PV,2 年,4年,EV,AC,Variance at Com:BAC EAC,ETC,=EAC ACWP,E,A,C,例：项目计划在7月份完成，总的项目预算是 70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：,PV,EV,AC,SV,CV,SPI,CPI,1月,0,0,0,0,0,2月,2500,3600,6000,1100,-2400,144,%,60,%,3月,8000,8000,8000,0,0,100,%,100,%,4月,13000,10000,8000,-3000,2000,77,%,125,%,5月,42000,35000,51000,-7000,-16000,83,%,69,%,6月,62000,7月,70700,预测：,从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。,最终成本,EAC=BAC/CPI=70700/69%=102464,完工成本偏差,：,VAC=BAC EAC=70700 102464=31764,得出,结论,：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。,四、项目不确定性成本的控制,有三种项目成本：,确定性成本,、,风险性成本,和,完全不确定性成本,。,项目不确定性成本的成因有三个方面：,1项目具体活动本身的不确定性(可发生或不发生),2活动规模及其所耗资源数量的不确定性,3项目活动所耗资源价格的不确定性(价格可高可低),项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。,项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。,五、项目成本控制的结果,1项目成本估算的更新文件,2项目预算的更新文件,3项目纠正措施,4完工估算EAC,5项目结束,6经验教训,工具与技术,费用变更控制系统,进展度量,补充计划,计算机化工具,依 据,费用基准,进展报告,变更请求,成本管理计划,结 果,修订的费用估计值,预算更新,补救行动,根据完成情况的项目总费用估算,经验教训,成本控制总结,某工程预算费用、各工作计划完成率、实际完成率和实际费用见表。,问题：,1、说明挣值法的基本原理；,2、试用挣值法分析成本和进度计划执行状况。,