企业战略发展阶段与绩效指标设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,书山有路勤为径，学海无涯苦作舟,书到用时方恨少，事非经过不知难,05 十一月 2026,企业战略发展阶段与绩效指标设计,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战,绩效指标,绩效指标设计工具-平衡计分卡,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战,HC 发展大趋势,不同发展阶段HC的挑战,不同性质企业HC的挑战,绩效指标,绩效指标设计工具-平衡计分卡,全球人力资本管理十大趋势,认识人力资本管理的重要性,更加关注业绩,组织架构扁平化，增加灵活性,注重培训、学习和发展,劳动合同出现新意,塑造人力资本管理品牌,行政工作采用新思路、新技术,全球合理化，而非标准化,工作安排弹性化,日趋关注个人福利,总体政策,四险一金,公司福利,假期,短期伤残补偿,长期伤残补偿,补充福利,筛选外包单位,和HR其它职能的有效衔接,岗位要求,候选人筛选,简历分析,求职,面试指南/考评表格,身份查询，确认,拒绝/聘任书,申请人跟踪查询,员工政策和流程,-员工手册和,合规性评阅,劳工补偿,事故确认分析,方案设计(年度，半年评估，目标设定),表格，沟通，培训，实施,计划和流程,最佳雇主战略,平衡工作/生活的创新福利计划,如何支持并购,有效服务/基础设施,职业生涯规划,继任者计划,培训,组织架构,作用和职责,选择供应商,工资、薪酬和福利管理,查询系统,对外报表,员工、管理人员，客户的自助系统,生命周期与人力资本管理,基本工资,年度奖励,期权/长期激励,工资管理,董事会薪酬,高管层薪酬,薪酬,福利,组织架构设计,HR行政工作/工资,招聘,风险/保险管理,员工和领导能力开发,HR 战略,HR 信息系统,员工政策,绩效管理,HR,人力资本加速器,稳定期,再造期,转型期,初创期,成长期,招聘流程和表格,上岗手续(第一天),不同生命周期HC的挑战,主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果,大量、迅速招聘,管理简单实施,扩张,如何把业务战略,和人员管理流程,有机结合,如何保留核心,员工,Global workforce,引入工资及其它薪酬结构,设计组织架构,明确岗位职责,设定远景目标,进行行业比较研究,明确价值构成,分析人事变动情况,HR service delivery and infrastructure assessment,初创期,成长期,转型期,稳定期,Re-invention,保持待遇的竞争力,保持政策一致性,容量扩张，但防止,缺损和重复,明确绩效目标，确保与业务目标相一致,努力成为最佳雇主,Capacity for global expansion and cultural integration,不同性质企业HC的挑战,主要挑战 企业性质对应措施 预期结果,法人治理结构,冗员,激励与约束,人力资本管理,与企业发展战略,有机结合,选才、用才,继任者计划,招聘,长期激励,Global workforce,从技术角度入手,自下而上改革,进行行业比较研究,提高竞争优势,构建基础设施,参考国内外市场成熟,作法,国有企业,上市公司,私营企业,高科技企业,Re-invention,理顺组织架构,高管人员激励,清晰发展战略,明确核心能力,明确岗位职责,制定继任者计划,规范招聘流程,实施长期激励,Capacity for global expansion and cultural integration,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战,绩效指标,绩效考核体系概览,绩效指标,绩效考核流程,绩效考核产出,绩效指标设计工具-平衡计分卡,绩效管理系统-实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。,绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。,为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。,远景，目标，战略,沟通与分享,考核体系,业务单位,业务运营系统,部门、科室,平衡计分卡,绩效管理系统-重要性,绩效考核的作用,帮助了解什么需要改进,指导在哪些方面投入精力和资源,激励作用,提示哪些地方做得不错,一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系,一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善。,绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。,设计,考核,与,评价,实施,C,O,N,T,I,N,U,O,U,S,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促动,改善,可 控 性：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 可 以 施 加 控 制；,可 影 响 性：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力；,可 衡 量 性：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度；,及 时 性：业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整,易 于 收 集 与 计 算,业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系，如：经 营 成 果、投 资 回 报 等。,选择绩效指标的主要原则,考核指标举例-不同性质企业绩效考核的重点,政策、法规的影响,客户满意度和关系,人力资源,财务绩效,内部流程,领导能力,财务指标,客户关系,国有企业,民营企业,考核指标-不同员工绩效考核的重点,不同工种的绩效考核,Pay for Position,Pay for Competencies,Pay for Performance,不同级别的绩效考核,管理层,一般员工,100%,75%,50%,25%,一般员工,管理层,CEO,100%,75%,50%,25%,个人业绩,权重,团队/公司,业绩权重,绩效考核流程,根据企业战略规划制定年度目标,方向,目标,指标,重点,各级业务单位将指标,进行分解,上级主管依次对指标进行确认,中期考核、讨论,年终考核,绩效考核,流程,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战,绩效指标,绩效指标设计工具-平衡计分卡,客户角度,财务角度,内部流程角度,学习发展角度,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25),将 战 略 目 标、长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,与 可 控 事 项 相 连,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展,现 给 股 东/投 资 者？,客 户 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 的 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何？,学 习 与 发 展 的 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,17,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将 总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地、逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标,6,指 标 1,指 标 2,指 标,4,指 标,3,指 标,5,指 标,7,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。,平 衡 记 分 卡,明 确 并 解 释 战 略 含 义,明 确 远 景,获 得 意 见 的 一 致,计 划 与 目 标 设 立,沟 通 与 联 系,战 略 反 馈,教 育,目 标 设 立,将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系,战 略 反 馈 与 回 顾,战 略 修 订,统 一 战 略 目 标,分 配 资 源,建 立 里 程 碑,来 源：”,平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标,收 入 增 长,降 低 成 本,投 资 回 报 率,资 产 回 报 率,创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,客 户 指 标,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,20,平 衡 记 分 卡 财 务 角 度,对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。,财 务 考 核 指 标,收 入 增 长 及 混 合 指 标,降 低 成 本/提 高 生 产 率,资 产 利 用 率/投 资 战 略,不 同 产 品 的 销 售 增 长 率,来 自 新 产 品、新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长,人 均 营 业 收 入 额,经 济 附 加 值,投 资 额(占 销 售 额 的%),研 发(占 销 售 额 的%),目 标 客 户 群 占 有 率,交 叉 销 售,产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例,与 竞 争 者 成 本 比 较,成 本 下 降 率,间 接 费 用 (占 销 售 额 的%),营 运 资 本 周 转 率(现 金 现 金 的 循 环),投 入 资 本 回 报 率,资 产 利 用 率,单 位 成 本(产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本),回 收 期,收 成,期,保 持,期,成 长,期,企 业,所 处,生 命,周 期,来 源:“平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”,平 衡 记 分 卡 客 户 角 度,客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标，他 们 是 企 业 的 市 场 营 销、内 部 运 营、后 勤 供 应 和 产 品/服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标。,客 户 满 意 度,市 场 份 额,获 利 率,赢 得 客 户,留 住 客 户,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户,考 核 指 标,来 源:,“”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 内 部 流 程,内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部 门 的 考 核 指 标，这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升，并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程。,发 挥 品 牌 的,杠 杆 作 用,建 立 客 户,渠 道,低 成 本 生 产,有 效 的 供 应 链,管 理,服 务 质 量,产 品 相 关 性,举 例:某 电 脑 制 造 商,创 新(研 发)流 程,理 解 市 场,开 发,产 品,开 发 销 售 渠 道,运 营 流 程,制 造,营 销,建 立 分 销 渠 道,售 后 服 务 流 程,技 术,支 持,保 修 期 回 退 率,新 产 品 占 销 售 额 的%,各 销 售 渠 道 的 交 易 量,开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间,收 支 平 衡 所 需 时 间(利 润=投 资),产 品 生 命 周 期,单 位 产 品 的 成 本,次 品 率,库 存 量/库 存 周 转 率,价 格 保 护 支 付 手 段,不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率,每 一 分 销 商 的 电 话 服 务 需 求 次 数,800 电 话 的 使 用 频 率,电 话 等 待 时 间,新 产 品 回 退 量/成 本,关 键 流 程：,客 户 需 求,得 到 满 足,确 定,客 户,需 求,平 衡 记 分 卡 学 习 与 发 展,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。,留 住 员 工,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,技 术 基 础,员 工 技 能,与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,激 励,授 权,来 源,:”,平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”,信 息 系 统 水 平,经 验 获 取,技 术 人 才 拥 有 量,战 略 技 能,培 训 水 平,技 能 发 挥,使 关 键 业 绩 指 标 的 选 取 与 公 司 战 略 相 结 合,明 确 关 键 业 绩 指 标 选 取 的 目 的，并 在 全 公 司 宣 导,设 立 大 家 认 同 的 业 绩 指 标 的 选 定 和 考 核 流 程,明 确 公 司 的 关 键 成 功 因 素,在 部 门/分 支 机 构 层 面 选 定 关 键 业 绩 指 标,建 立 各 层 面 业 绩 评 估、报 告 和 审 核 的 流 程 框 架,推 动 关 键 业 绩 指 标 的 使 用，以 协 助 业 绩 管 理 方 案 的 实 施 和 优 化,对 关 键 业 绩 指 标 进 行 不 断 精 炼 和 改 进，以 保 持 其 与 公 司 发 展 的 相 关 性。,平 衡 记 分 卡 设 计 要 点,