SAP集团财务方案.ppt

Headline(Arial Black 22pt.),Text(Arial 20),2nd level text(Arial 18),3rd level text(Arial 16),4th level text(Arial 14),*,Headline(Arial Black 22pt.),Text(Arial 20),2nd level text(Arial 18),3rd level text(Arial 16),4th level text(Arial 14),SAP集团财务方案,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP,集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,国内企业集团在全球化、多元化进程中的诸多问题？,组织机构层次复杂化，带来集团管控所需详细业务经营与财务信息无法实时准确获取。各个业务单元层层报送、汇总得来的数据是否是正确的？是否是当前最新数据？,随着集团投资与并购进程以及自身的不断发展，组织架构的调整与变迁是经常性的。信息系统能否快速响应这些变化，而不影响业务的正常运营与数据采集？,集团统一管控的业务流程与制度规范在执行层面的符合性缺乏有效的手段来监控；投资领域与财务主体多元化，加大了集团风险控制的难度；如何兼顾重多投资主体，建立快速、精准的风险预警体系？,产权关系复杂化、关联交易经常化加重了财务处理的难度，以汇总、合并的各业务单元经营和财力数据能否有效支持集团业务分析、决策支持，建立集团快速响应体系，支持集团长远发展？,集团财务管理可划分为三种模式,集团,的,三种基本管,控,模式：财务控,制型,、战略管控,型,、经营管控,型,不区分业务领域的收益最大化,红利,/资金回收,企业的高质量,目标,财务控制型,(财务控股,),战略控制型,(战略管理控股,),经营导向型,(经营管理控股,),统一且细分的战略目标,战略资源优化配置,下属企业协调管理,培养经营者队伍,所有企业战略和经营效果最大化,经营控制、功能和业务领域优化,市场份额增加,多种经营化程度,完全分散的业务领域,核心产业围绕型或产业相关型,产业单一型或紧密联系型,经营业务重点,资产经营,商品,经营,典型的放权型集团的财务管理结构（财务控制型）,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？,是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,关键问题,优点,分部灵活性强，便于及时把握投资机会,分部管理人员积极性高,总部管理费用低,缺点,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用,难以很好控制分部对外投资，风险大,易形成小而全，资源利用效率低,各分部缺乏协同,总部,财务目标,分部/子公司,（弱受控）,部门战略,财务计划,投融资计划,上报,预算,上交,利润,业绩,评估,会计,报告,审计,混合型集团的财务管理结构（战略控制型）,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？,是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,关键问题,优点,对不同分部的管理更灵活、更有针对性,集团不同目标可分别体现,缺点,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率,对各分部的分类与责权划分困难,总部管理费用最高,总部,集团战略,财务计划,投融资计划,分部/子公司,（强受控）,分部/子公司,（弱受控）,战略,计划,投融资,资金,集中,会计报告,预算,业绩评估,审计,利润,上交,会计控制,预算控制,业绩评估,审计,典型的集权型集团的财务管理结构（经营导向型）,各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？,总部的管理控制能力是否够强？,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调,各分部能获得低成本的资金,减少投资盲目性，经营风险降低,便于衡量分部的经营状况,财务控制统一一贯,缺点,分部缺少对集团战略与财务计划的制定参与,分部间有冲突，总部的协调复杂,总部管理费用高,总部,分部/子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务计划,投融资计划,不同管控模式的综合对比,经营导向型,战略控制型,财务控制型,控制的影响力,灵活,严格,业务的影响力,低,高,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP,集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,战略管控架构下财务与业务的管控是核心,作为集团系统管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予战略管控型业务管理以最有效的帮助。,战略规划,投资管理,(项目投资、兼并、和收购,),企业经营和收益,人力资源管理,研发,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,财务计划,预算,投资财务管理,业绩管理,资金管理,内部审计,对应的财务职能,财务信息报告,基于业务的财务分析,决策支持报告,整合计划流程,监控,集团战略控制型管控模式,集团的各个组成部分会交互作用，共同促成对所有权的范围和相互关系的界定,法人治理,业务单元,总部,共享服务,对各业务单元的交易支持,对共享服务在战略与政策上的指导,总部和各业务单元间政策上的沟通,总部,全面负责企业政策制定和各业务单元的协作整合,处理监管者、股东、金融机构、法律机构、董事会及公众之间的关系,建立公司整体的财务及运营目标并进行监控,共享服务,负责存在规模效益或需要特殊技术的领域,专注于为核心业务和集团提供支持性服务（如：,IT,、人力资源等）,业务单元,注重于关键流程和支持流程中的价值创造,对财务和运营指标负责,对核心业务的重大决策负责,从集团管控视角来看，集团财务管理的关键任务是,信息管理,治理与预警,资源规划,领导与决策,数据标准,数据归集,数据加工,政策执行,风险管理,规划,资源优化,分析解释,利益相关者,记录报告,机构管理,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP,集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,全球集团财务管控的发展趋势,全权委托中介机构管理,股指走势呈现非理性繁荣,诚信危机震撼着美国及国际社会,2001,年以前,道琼斯、纳斯达克、标准普尔三大指数纷纷下挫,2004,年,1,月以后,机构信任恢复,企业对业务诚信发表意见,关注治理、风险与合规性管理。,2001,年,12,月,-2003,年,12,月,机构不信任,萨班斯奥克斯利法案,众议院金融服务委员会主席,Sarbanes,萨班斯,参议院银行委员会主席,Oxley,奥克斯利,内外监管要求财务管理做好“管家”的角色,内外部监管要求,监管机构,董事会,其他利益相关者,资本市场,证券交易所,多元化的竞争环境要求财务管理做好“战略家”的角色,更多的资金投入,竞争日益激烈,成本降低的要求,并购,新服务项目,客户需求的变化,更活跃的利益相关者,集中,/,外包,信息技术的进步,技术更新的加速,集团财务管控面临的挑战,不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大的挑战，要求财务管理很地协调并履行战略家和管家的双重角色和职责,将市场现状转化成动态战略与远景规划,构筑并部署最佳的资本架构,将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划,引导核心财务目标的实现与评估,与主要的利益相关者（包括资本市场、监管机构等）进行合作，以确保他们持续的信任与信心,管理完整的有效财务与非财务（如：客户和运营等）信息的记录与报告，符合特定利益相关者的要求,发现并降低重大业务风险,执行政策与监管规范,战略家,管家,在财务管控中，集团应扮演的角色与作用,集团总部的职能定位是集团管控模式的重点环节。在集团管控中，做为集团总部须承担：,监控子公司的经营,集中化共享服务,子公司间联系的纽带,建立与执行战略,制定政策,规范流程,统一规范,财务监控,奖惩,资金统管,协同研发,人力资本中心,法规服务,市场战略与公共关系,投资者关系管理,培训与交流,传输,网络化经营,最佳实务移植,机会评估,资本分配,制定研究策略,公司财务,兼并与重组,资源整合,基于战略管控型的集团冶理模式下的财务管理架构,核心的财务管理职能,管理重点,经营,战略,管理层次,战略业务单元,/事业部(,SBU),子公司,/分支机构,集团总部,通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调,通过预算落实集团具体的行动计划、目标分解和资源分配,对各级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告,直接对二级企业、间接对基层单元的业绩分析与考评,大型投资项目的决策和监控，集团资金的平衡和筹措,优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序,集中一贯的内部审计,通过财务计划协助本单元的战略规划、控制和协调,通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配,对下属企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告,对基层单元的业绩分析与考评,大型投资项目的建议，中小型投资项目的决策和监控,头寸监控、现金流预测、内部资金平衡、与集团的往来融通,优化、规范和统一本单元具体的财务政策和程序,详细的财务预算，目标的进一步分解,财务核算、分析与报告(面向决策层和上级企业的信息需求),本单位内部的业绩分析与考评,中小型投资项目的实施,头寸监控、现金流预测、与集团和战略单元的往来融通,财务管理职能在集团战略管控模式下的体现,公司总部,分支机构/分支业务单元,共享数据仓库,财务与管理报告,合并后的专业报告,合并后的报告,分公司分专业报告,整合 的计划与,业绩管理,整合 的计划与,业绩管理,投资项目审批与,监控,项目建设过程监控,分公司/业务单元,本部报告,行动计划,财务计划,业务计划,财务预算,滚动预测,战略方案,行动计划,财务计划,投融资计划,财务预算,滚动预测,战略方案,行动计划,财务计划,投融资计划,财务预算,滚动预测,结算与调度中心,资金集中管理,资金集中管理,资金集中管理,内部审计,伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息),信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP,集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,决策支持,目标,强有力的,控制,要求,基于战略管控型的集团冶理模式下对信息化的需求,流程与,信息系统,计划与考核,内部审计制度,丰富的管理报表,高度的信息共享,集成的信息系统,灵活的信息获取,统一的业务流程,统一的信息系统,共享与外包服务,及时/准确,的信息,高效的,运作,5,信息与报告,快速、透明、准确；,易于建立快速、灵活的报告体系,战略管控模式对信息化的需求,4,行业,满足多元化、跨地域的特性,1,集成的平台,统一平台、统一的科目与代码管理体系,2,组织架构,灵活的组织架构定义,满足集团不断变化与扩展的需求,3,规范与流程,统一会计核算制度与管理流程，实现会计核算的规范化与管理分析的自动化，并压缩成本,集团财务管控模式,KPI,采购,到,付款,管理,到,报表,预算,到,分析报告,资本化,到,报废,订单,到,现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划,到,生产完工,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP,集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,集团财务管理模式,KPI,采购,到,付款,管理,到,报表,预算,到,分析报告,资本化,到,报废,订单,到,现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划,到,生产完工,分析,企业战略管理,/,业务分析（,SEM/BW,）,财务门户,决策,会计,（,FI/CO,）,经营,/,协作,与业务系统的实时集成，是集团财务管控信息获取的基本条件,财务供应链管理（,FSCM,）,公司服务,（,TM/CM/RE,）,核算,金融服务行业,组件,汽车制造行业组件,化工行业组件,消费品行业组件,石油天然气行业组件,电力行业组件,电信行业组件,.,采矿行业组件,多元化：,SAP,适用于,26,个行业的企业解决方案,钢铁行业组件,SAP NetWeaver,网络技术平台,SAP SCM,供应链管理,SAP PLM,产品生命周期管理,SAP,SRM,供应商关系管理,SAP CRM,客户关系管理,SAP ERP,企业资源计划,集团组织架构的复杂性及管理要求的多样性要求信息灵活应对,控制区域,2,业务区域,公司代码 1,（,XX,股份）,控制区域 1,经营组织,集团公司,（集团）,公司代码 2,（,XX,发展）,公司代码 3,（,XXXX),基于不同用途的建立不同的会计科目表,运营会计科目表,(,股份）,11010101,11110101,11410101,14010101,21010101,运营会计科目表,(,XXXX）,11001,.,运营会计科目表,(,公司）,11010201,.,集团会计科目表,(,集团）,101000,102000,201000,202000,310001,320001,410000,410500,420100,420201,510000,520000,505000,710002,720000,999999,国家会计科目表,(中国）,1101,1111,1141,1401,2101,4101,5101,5131,5141,国家会计科目表,(美国）,101,公司代码,财务会计,科目,成本中心,内部订单,项目,业务类型,利润中心,面向集团管理复杂多变的业务需求，提供不同的管理维度,管理会计,科目,财务会计,扩展科目,用户自定义,科目,获利能力段,基金,基金中心,承诺项目,结算期间,特殊区域,.,8888,11010100,现金,51410200,工会经费,1003,人力资源部,8002,公司,业务范围,利润中心,公司代码 ,公司代码 ,集团公司 ,成本中心 ,Cash/113100,统一财务核算体系,实际记帐,维修成本,建立集中统一的集团财务管理体系,XX,股份,矿业公司,炼钢,炼铁,XX,集团,一炼钢,二炼钢,内部业务核算,内部利润核算,监控考核各业务单元,公司的投资、筹资管理,公司的业务经营、工程建设,公司的财务预算和计划,会计核算，财务分析,税务申报、缴纳；,工资的发放等管理,集团的总体投资、筹资管理,集团的财务预算和计划,集团的利润分配、资金管理,经营计划、利润、成本等经营活动的分析,对各公司的业绩考核,平行分类账,-,美国,平行分类账,-,香港,自定义的平行分类账，满足集团全球化运作的要求,会计业务,总账模块,资产 负债,权益 收入,成本 费用,记账,中国,财务报表,美国,财务报表,资产 负债 权益收入 成本 费用,资产 负债 权益 收入 成本 费用,调整凭证,香港,财务报表,自动传输,调整凭证,客户,:,7181XX,客户,销售组织,/,分销渠道,/,部门,:,A/,大客户,/,板材,_,_,集中管理与分散应用，数据的统一、标准的制定,客户,:7181XX,客户,名称,:_,地址,:_,语言,:_,电话,:_,行业,:_,纳税登记号,:_,银行,:_,客户,:,7181XX,客户,公司代码,:1000 XX,集团,统驭科目,:_,权限组,:_,现金管理组,:_,利息计算标志,:_,付款条件,:_1001,现款现付,_,付款方式,:_,催款程序,:_,客户,:,7181XX,客户,公司代码,:2000 XX,股份,统驭科目,:_,权限组,:_,现金管理组,:_,利息计算标志,:_,付款条件,:_1002 30,天账期,2%_,付款方式,:_,催款程序,:_,客户,:,7181XX,客户,公司代码,:3000,国贸公司,统驭科目,:_,权限组,:_,现金管理组,:_,利息计算标志,:_,付款条件,:_1003_60,天账期,_,付款方式,:_,催款程序,:_,客户,:7181XX,客户,销售组织,/,分销渠道,/,产品组,:,B/,大客户,/,棒材,_,_,集团层,公司代码层,销售范围层,客户,:customer1,公司代码,:,XXX,集团,应收账款,100,000,A,预收账款,20,000-,B,应收票据,30,000,C,预收款请求,2,000,D,担保,3,000,总计,125,000-,公司代码,:,customer1,银行,3,543,应收账款,390,433,应收票据,492,024,预收账款,43,934-,商品销售收入,45,304,242-,表外科目,预收款请求,50,800,担保,390,000,明细账和总账,统驭科目和特殊总账标志,客户明细账,总账,特殊总账标志,(Special G/L Indicator),统驭科目,信用调整,客户信用管理,客户等级,信用额度,超额控制,检查信用额度,信用检查,信用维护,后续处理,物流、信息流、资金流的统一体现,采购请求,采购定单,货物接收,发票接收,现金,预测,采购,资金,现金,预测,电子,银行,财务会计,预算检查,实际发生,预算检查,预算检查,控制,现金,预测,现金,预测,电子银行,总账,释放,供应商,支付,总账,预算、投资,投资计划,经济性评估,预算,投资控制,订单管理,项目管理,投资回报,固定资产,计价方法,折旧计算,折旧模拟,多种货币,资产核算,资产利用率 分析,维护资产,维修计划,订单处理,维护管理,结算,固定资产生命周期的管理,1996,1997,1998,1999,2000,1,2,3,4,获得价值,替换 价值,维护成本,Alter,灵活合并管理，应对集团复杂的产权关系与数据抽取要求,Group,公司,Segment,Group by companies,Hierarchy 1,公司,/,Segment,公司,/,Business area,USA/Drinks,Group by segments,USA/Non-Food,USA/Food,Hierarchy 2,Business area,Food,.,France,USA,.,.,Non-Food,Drinks,UK/Drinks,USA/Soups,Soups,Dimension:,Business area consolidation,集团,公司,战略,业务单元,公 司,层次 1,公司/,战略业务单元,公司/,业务区域,线棒材,炼铁,炼钢,层次 2,业务区域,钢铁,.,集团,股份,国贸,.,非钢,钢材,板材,铁,维度：法人,/,业务区域合并,SBU:,Strategic business unit,战略业务单元,集团财务管理模式,KPI,采购,到,付款,管理,到,报表,预算,到,分析报告,资本化,到,报废,订单,到,现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划,到,生产完工,资金管理目的,资金管理目的,组织结构,人员,流程,控制,衡量,信息系统,管理短期流动均衡和长期融资要求,降低资本成本,高效率的执行日常资金交易活动,准确预测资金状况,备用金的有效管理,有效规避利率和汇率风险,集中统一的资金管理,与其它业务的有机整合,收付款的处理记录和管理,资金头寸管理,/投资管理,汇率风险管理,对帐,结帐和报告,资金预测,统一的政策和业务流程,银行关系管理政策,合理的分工和审批权限,内部控制制度,符合整体战略的,KPI,报告的时效,预测的准确性,资本,回,报率,银行帐户与资金系统的自动链接,银行余额调节表的自动生成,实时在线,现金预测,资金管理知识技能,对公司业务和战略的理解,与金融机构的关系,供应商,人员,固定,资产,客户,采购,生产制造,销售,总分类账,成本控制,资金流,应收账,库存,应付账,资金流,物流,物流,SAP,的物流、信息流与资金流,资金管理做为企业的“血液”贯穿于企业的各个层面,现金调度,预测,(,中期,),预测,(,短期,),现金状态,CO-,PA,FI-,FM,CO-,CCA,AM,HR,MM,财务预算,TR,买入财务,资产,付款,付款,卖出财务,资产,期权,远期外汇,买卖,远期外汇,买卖,期权,采购意向,采购合同,供应商,发票,支付,支付,发票,销售合同,业务量,基金预算,流动性计划,营业收入计划,成本计划,资产投资,计划,人力资源计划,物资计划,FI-,FC,FI-,FC,财务,资本投资,评估,-,收入,-,费用,财务,-,资产,-,负债,FI-,FC,资金管理和预测,发票,系统在预算结构中,寻找检查水平,科目分配,采购订单,采购申请,预算检查,的结果,预算使用,%,超过,80%,超过,95%,超过,100%,采购申请,警告,警告,警告,采购订单,警告,警告,+,通知,出错,发票,警告,警告,出错,事务,用户自定义,资金预算执行控制，系统自行控制资金风险,内部结算的需求,内部银行,内部银行,子公司,子公司,子公司,总部(欧州),子公司,子公司,区域 1,区域 2,子公司,美国,亚洲,多样的并持续变化的集团公司管理结构.,.,存在大量的内部和外部的付款,分支机构,银行账户,总部的内部银行,K,开户银行账户,分子公司,A,支付,银行账单,核心,内部银行,客户账户,银行账户,K,.,客户账户,银行账户,A,.,总部的内部银行,K,分子公司,A,的,开户银行,为总部定义一个内部银行,在这个内部银行管理客户和分子公司的账户,在内部银行和分子公司之间使用支付程序和接口进行通讯,开户银行账户反映银行账户,集团企业内部银行运作，减少资金在途与沉淀,集团财务公司,分析器,信用风险分析器,市场风险分析器,资产组合分析器,交易管理器,货币市场,有价证券,债务,外汇,衍生金融工具,现金管理,资金流动计划器,来自业务系统的数据,银行数据,IHC,LP,CM,分公司 1,IHC,LP,CM,分公司 2,IHC,LP,CM,分公司 3,资本市场,银行,信息系统,财务会计,进一步深化的集团资金集中管理模式,内部银行,总部资金战略,FX,战略.,长期融资,银行关系,IR,战略,资金流程,现金管理,FX,短期流动平衡,付款/收款,银行关系,SSC,中财务其它部门,ERP,集团财务计划,兼并收购,税务/法律,高级管理层,结算银行,G/L,对帐,流程建议,资金管理模块,对战略的建议,资金归集,付款/收款,营运资金预测,FX,预测,业务,SSC,长期 预测,集团总部,第三方,报告,*Note only treasury relationships shown,短期预测,资本市场/评级机构,分析师,债权人等,运营单位,案例：在共享服务中心下的资金管理模型,RVS:,自动传送银行对账单和支付指令,Bank A,银行,A,企业,Bank N,银行,N,One to multi point communication,一对多的通信,Automatic Routing to specific bank,自动寻址,Transaction log for checking,传输日志供查考,Unique operation interface in R/3,唯一的操作界面,RVS,RVS,Leased DDN Line DDN,专线,RVS,SAP XI,平台,案例二：银企互连架构设计,集团财务管理模式,KPI,采购,到,付款,管理,到,报表,预算,到,分析报告,资本化,到,报废,订单,到,现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划,到,生产完工,支离破碎的,GRC(,治理、风险和合规管理,),方法增大集团风险,供应链,客户和渠道,人力资源部,员工安全法规的合规管理,财务部,复杂的,跨国的公司治理要求,合规,/,风险办公室,支离破碎的风险分析,?,销售和服务部,高信用风险客户,采购部,供应商“黑名单”,总裁们和高管们,不完整的全企业的风险剖面图,信息技术部,数据泄露和安全,SALARIES,董事会,审计委员会,高管们的薪资回报设计,没有预见到的风险会大大冲击企业的运营,National Headlines,“Agency Delayed Reporting Theft of Veterans Data”,May 24,2006,New York Times,“Data Theft at Nuclear Agency Went Unreported for 9 Months”,June 10,2006,New York Times,“Bomb Scare shuts Ports Terminal 18”,Aug 18,2006,The Seattle Times,“Palms Treo Violates E.U.Pollution Law”,Jul 06,2006,CIO Tech Informer,运营内控失败,部分主要,的运营被迫中断,削弱了客户服务,降低了投资者和市场的信心,增加了业务成本,大大影响了市场表现,导致近距离调查和监管,集成模式帮助企业克服了对治理、风险和合规性的支离破碎的管理方式,供应链,客户和渠道,董事会,审计委员会,获得了决策和指示的证据,合规,/,风险办公室,集成的风险分析,总裁们和高管们,对业务绩效信息增加了信心,信息技术部,安全的信息技术架构,采购部,反恐贸易实务,财务部,符合全球各种规定的财务报告,人力资源部,环境健康和安全的合规性,销售和服务部,平衡的信用管理,SALARIES,为集团企业提供,GRC,综合的集成应用架构,标准,组件,流程的自动化,各个流程可任意组合,业务流程,业务流程平台,SAP GRC,解决方案,GRC,跨行业组件,安全控制,全球贸易,环境,流程控制,风险 管理,GRC,知道库：文档与监视器,GRC,针对行业特殊组件,业务应用,国,外经营环境的变化影响全球财务管理重心的转移,众议院金融服务委员会主席,Sarbanes,萨班斯,参议院银行委员会主席,Oxley,奥克斯利,Sarbanes-Oxley Act,萨班斯,奥克斯利法案,连续的会计丑闻,诚信危机震撼着美国及国际社会,另外,环球电讯,、,施乐、默克制药等一批大公司会计丑闻接连曝光,涉嫌对投资者欺诈等原因而申请破产保护,道琼斯、纳斯达克、标准普尔三大指数纷纷下挫,mySAP,对萨班斯法案中几个章节的支持,章节,要求,301,成立独立审计委员会，并建立员工与独立审计委员会匿名沟通和投诉通道,302,CEO,与,CFO,要在年度,/,季度财务报告上签字,401,提交给证券交易委员会的定期报告必须反映会计师事务所做出的所有重大调整，所有实质性的表外交易，且不以误导方式编制模拟财务信息。,404,管理层需声明已建立并运行了内控体系,管理层需声明并评估证明内控充足有效,管理层需对内控有效性提供书面报告,审计师已经对影响财务报告的有关内部控制的有效性发表审计意见。,409,必须按照证券交易委员会的要求更加实时、快捷地向公众披露附加信息,管理者,审计师,对,SOA-,Section 404,的,支持,Review,Attestation,Reporting,Assignment of Processes to BUs,Initial Control documentation,Initial target setting for control maturity,Documentation of,Management Controls,Process and Control Design Assessment,Control,Efficiency Assessment,Management Controls Assessment,Identification of Issues,Validation of,Assessments,Remediation of Issues,Progress Tracking and Analysis,Documentation of Testing,Results,Identification of Issues,Remediation of Issues,Progress Tracking and Analysis,Identification of Org.Units and Processes in scope,Org.Unit Hierarchy,Central Process Catalog,Assignment of Processes to FS Accounts,Central Catalog of Control Objectives and Risks,Analysis Overviews with Drill-down Functionality,Management Reports,Workflow-triggered,S,ign-off,supporting,404 Reporting/302 Certification,MIC,模块支持,SOA,项目流程与文档管理,确定目标,与工作准备,获取流程,与控制文档,评,估控制,设计与,纠正错误,测试,流程,与控制的,有效性,签,字,准备,证明与内部,控制报告,检验结论,与内部控制报告,集团风险管理,SAP,商务套件,SAP NetWeaver,技术,人,内部控制,配置控制,安全控制,报告控制,手工和程序控制,业务目标,(,风险鉴别、控制和管理,),集成的余额记帐,实时在线的数据通过及时的分析,通过凭证原则可以获取每个交易的数据,后续凭证（或文档）,双重检查,为审核和审批设计的监控可疑记帐的能力,系统保留包括日期、时间和用户的交易历史,系统保留程序和配置修改的历史,内部控制结构监控,+,交易使用监控,+,安全,/,登陆监控,+,传送日志,+,支持打包日志,周期结帐流程的监控能力,递交以报告树表示的易于使用的标准报告,报告能力,系统审计能力,审计线索,文档更改日志,凭证流,业务合并,(SEM),系统内控举例,1,：销售订单处理功能-逐层风险控制,销售订单,信用状态：冻结,信贷控制,发货,信用状态：冻结,信贷控制,释放,出货,信贷控制,客户主数据,催款程序,建立信贷限额,报告控制合并过程的控制,审计信息系统,A I S,审计相关文档培训,Audit-specific documentation +training,业务审计,Business Audit,税务审计,Tax Audit,系统审计,System Audit,内部审计师,Internal Auditors,外部审计师,External Auditors,数据安全官,Data Security Officers,税务审计师,Tax Auditors,集团财务管理模式,KPI,采购,到,付款,管理,到,报表,预算,到,分析报告,资本化,到,报废,订单,到,现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划,到,生产完工,信息集成,-,准确快速地得到需要的信息,成本管理,生产管理,财务管理,质量管理,销售管理,生产订单,质量控制,仓储,销售订单,外向交货,内向交货,工艺数据,生产计划,生产成本,售后服务,运输,仓库管理,资产管理,客户管理,设备维护,工资管理,人员招聘,公司治理,发票管理,采购计划,财务会计,采购执行,项目管理,管理会计,员工管理,过程控制,质量分析,企业数据仓库,$8,丰富的业务内容,信息模型、报告和信息提取器,数据内容,公司基准,最终业务到最终用户的数据仓库方案,从,R/3,系统和非,R/3,系统中提取数据,完全的自动运行,通过,CCMS,进行集中控制,R/3,其他,强大的信息分析,创新的、直接面向用户的,强大的,OLAP,分析,对所有各种类型的用户,协调的办公对象,集团的经营与财务信息仓库,构建科学的、体系的集团战略企业管理模型,战略管理,平衡记分卡,风险管理,基于价值管理,战略模板,绩效测评,管理驾驶舱,绩效创建器,绩效树分析,基准值集成&分析,业务合并,法定和管理合并,GAAP,调整,币值转换,单位间数据删除,投资合并,组织结构性调整,全面预算管理,计划建模,计划架构,计划功能,动态模拟,计划过程协调,权益者关系管理,股东资料管理,权益者自助服务,权益者报表,SAP BW&KW,战略建模,将战略与行动相连,战略执行的细致分析,不同行业的,SEM,业务内容,预定义的记分卡,:,战略,目标,绩效指标,因果链,各种风险分析方法,符合法律要求,连接到,BSC,和价值动因树,市场信号分析,外界期望值管理,确定价值动因,管理内部价值创造,价值动因可视化,价值动因管理,冲击和影响分析,模拟,战略管理模板,平衡记分卡:总览,对业务构想进行细致的模拟,通过绩效监控体系不断纠正企业航行方向,发展历程,发展历程,财务角度,顾客角度,内部运营角度,创新与学习角度,战略目标,企业现状,绩效管理帮助集团充分关注各个层面的业务绩效与人员绩效,绩效指标描述,绩效指标分类,数据源设定和映射,SEM,商业内容,对财务和非财务指标的直观显示,MC,会议室,(,可选,),用于绩效指标定义的中央目录,系统已包含和用户自定义的,KPI,连接到,BW,与基准值集成,在,BW,中存储和维护基准值,添加新的行业关键基准值,预算管理 提高管理的前瞻性,预算管理,全面的预算体系,丰富的预算功能,实时的预算执行情况监控,综合的预算差异分析,效益,提高预算效率,加强预算管理,改进企业管理,计划,反馈,监控,执行,支持集团全面预算管理战略的推行,上级主管给下级设定年度目标。,目标设定,根据设定的目标，形成详细的计划并预测完成这些目标、计划所需的资源（项目、设备、员工、资金等），产生年度预算。,预算编制,根据核准的预算，进行日常运营（采购、雇人、借款、付款、销售、收款等）。在日常运营中，需履行必要的控制（财务制度、采购程序等）,运营/控制,客观准确及时地记录公司发生的运营业务。,对记录的结果经过必要的汇总/合并，进行分析。,跟踪,/,分析,同时各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。,调整,根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的部门人员和管理层。,绩效评估,SAP,SEM-BPS,预算结构建模,预算工具,编制界面,编制过程协调,资产负债表,SAP BW,数据应用,SAP,全面预算解决方案,SAP SEM-CPM,SAP ERP,资金预算,SAP FM,销售计划,SD,维修计划,PM,采购计划,MM,投资计划,IM/AM,成本中心,计划,利润中心,计划,工程项目,计划,管理驾驶仓导航系统,通过个人工作台接入,在管理驾驶舱中对企业的业务发展进行全面的监控和分析,制定相关的商业战略,接入,BIC,文档,企业管理驾驶舱，领导者可以直观地看到企业的经营状况危机预警,集团管理的不同层面可以看到其所关注的信息,CEO,战略计划者,集团业务计划员,财务总监,其他,SEM,角色:,CEO,CEO,助理,集团财务总监,集团业务分析员,管理驾驶仓负责人,战略领袖,投资者公共关系经理,投资者公共关系分析员,集团内部沟通经理,对外关系部经理,基于岗位角色的人员集成与信息集成,经营日报,进销存情况,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP,集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,集团,IT,支撑层,集团治理结构与未来信息化架构探讨,集团战略决策层,矿业,集团管理支撑层,钢铁,采购管理平台,交通,其他,人力资源管理,集团财务管理,内部控制与风险,集团资金管理,战略业,务单元,战略职能单元,销售管理平台,人力资本战略,市场品牌,投融资决策,业务分析决策,钢辅,XXXX,XXXX,集团未来组织架构设计探讨,成本中心,内部订单,成本对象,利润中心,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,钢铁,矿业,有色,会计核算层,公司代码,利润中心组,XXXXX,利润中心组,成本控制范围,1,战略业务单元,战略管理层,会计科目,成本控制范围,2,集团,采购平台,利润中心组,业务执行层,经营组织,资金管理范围,合并管理范围,基金中心,承诺项目,获利段,采购组织,1,销售组织,