绩效管理(PPT-78页)(1)(1).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),*,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),2026/11/4,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效管理,绩效管理概念,绩效管理思路,个人绩效考评指标和尺度,个人绩效考评模型与方法,基于组织的绩效考评指标,基于组织的绩效考评方法,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),1.绩效管理的概念,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),请回答下述概念的区别与联系,绩效业绩,任务绩效周边绩效,绩效考核绩效评价绩效考评,绩效考评绩效考评设计绩效考评实施,考核指标评价指标绩效指标,考核指标考核尺度考核模型,评价指标评价尺度,绩效指标经济指标,绩效考评目标管理,绩效考评计划管理,绩效考评报酬管理,绩效考评绩效管理,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效概念,绩效,个人、群体或组织在实现组织目标方面的贡献,绩效分为任务绩效和周边绩效,业绩,纳入考评的绩效,任务绩效,对组织的显在贡献,周边绩效,对组织的潜在贡献,和个人任务无关，但和组织发展有关的绩效，如非本职工作，团结合作,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效考评概念,绩效考核,对实际绩效的描述。如85分,绩效评价,对实际绩效的定性、定位和评估，如85定性为良好。,绩效评估,等同绩效评价,绩效考评,考核与评价的总称,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),考评设计概念,绩效考核（体系）设计,绩效考核依据的制定,包括考核指标、考核尺度、考核模型设计,绩效评价（体系）设计,绩效评价依据的制定,包括评价指标、评价尺度、评价方法,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),考核设计概念,考核指标,考核绩效的参数和维度,例：教学质量指标、数量指标,考核尺度,指标的取值范围，计量单位。,例：教学质量以0.1为单位，从01.5，教学工作量以业绩点为单位，11000。,考核模型,考核参量的综合表达式,例：教学业绩=教学质量教学工作量,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),评价设计概念,评价指标,用于评价绩效的指标。系考核模型的输出参数。,例：教学业绩。,评价尺度,评价指标的等级划分。用于和考核尺度不一致时。,例：评价结果分为优秀、良好、合格、不合格4个尺度。90均视为优秀，8090均视为良好。那么80和89业绩得到同样的评价。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),考评中的其它概念1,考评指标,泛指考核与评价指标。,用于考核指标和评价指标雷同情况,考评尺度,泛指考核与评价尺度。,用于考核尺度和评价尺度一致情况,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),考评中的其它概念2,绩效指标,泛指某一（些）考核指标、考核尺度、评价指标、评价尺度,绩效指标体系,系指完整的考核指标、考核尺度、评价指标、评价尺度。,绩效标准,等同绩效指标,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效考评过程1,考核指标设 计,考核尺度,设 计,考核模型,设 计,评价指标,设 计,评价尺度,设 计,评价方法,设 计,绩效考核,绩效评价,实施规范,考核设计,评价设计,考评实施,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效考评过程2,考评步骤,教学任务量指标,教学质量指标,考核,设计,考核指标设计,工作量:Q,质量系数:C,考核尺度设计,课时：11000,0.52.0,考核模型设计,业绩=CQ,评价设计,评价指标设计,业绩,评价方法设计,只考核是否合格,评价尺度设计,合格600业绩点,考评实施,个人绩效考核,Q=400,C=1.5,C=1.5400=600,个人绩效评价,业绩不合格,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效评价和其它概念的关系,绩效评价与目标管理,目标管理的目标是绩效评价的依据,绩效评价与计划管理,计划指标是绩效评价指标的来源。,绩效评价与报酬管理,报酬依据绩效，但报酬不单纯依据绩效,绩效评价不仅为了报酬，还在于行为改善,绩效指标与经济指标,绩效指标包括经济指标，但不惟经济指标,经济指标为定量数据，绩效指标可以有定性数据,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效管理概念,绩效管理,目标与计划体系,考核体系,评价体系,反馈体系,薪酬体系,动态交互与调整过程体制,诊断与提升,上述体系的有机结合与往复循环,绩效考评与绩效管理,管理包括考评，但不惟考评,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),2.绩效管理思路,组织的思索,个人的思索,二维思索,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效管理思路组织的思索,战略目标,目标分解,计划指标,考核设计,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效管理思路个人的思索,个人需要,个人动机,个人目的,个人激励,实际回报,个人预期努力,个人预期绩效,个人预期回报,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),绩效管理的思路二维思索,指标,方法,个体,个人绩效考评指标和尺度,个人绩效考评模型和方法,组织,组织绩效考评指标,组织绩效考评方法,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评指标和尺度,个人绩效考评指标,个人绩效考评尺度,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评指标,斯蒂芬P罗宾斯（1997）指出，绩效考评包括：,任务结果,过程行为,过程特征,美国管理学家丹尼尔斯（John D.Daniels）提出,工作质量,工作数量,工作态度,表达技巧,创造性,独立性,业务知识,交际能力,任务结果,过程行为,过程特征,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评指标,伦敦收入资料局（Income Data Services）一项研究（IDS，1989）指出，下列要素是评估中考虑最多的：,（1）与工作有关的知识、能力和技能；,（2）从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；,（3）在一定时间跨度上结合细节考虑工作质量；,（4）生产产出量；,（5）,与团队中的其他成员之间的相互交流中反映出的互动性。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评指标,基于作业的绩效考评指标,（1）业绩：质量、数量,（2）态度：出勤、热情、责任感,（3）能力：业务能力、创造性、独立性,（4）合作：互动效应,基于教师的绩效考评指标示例,业绩：教学工作量、教学效果,态度：出勤率、教学态度、教书育人,能力：专业能力、教学创新、课程难度,合作：教研室管理、带新教师、帮助其他教师,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评尺度,是否度量,例：是否为高考课程,排序度量,例：教学质量排名,级差度量,例：普通话测试为2甲，2乙,量表度量,3点量表、5点量表（如优、良、中、及格、不及格）、7点量表、9点量表,百分度量,教师教育学考试分数,标准分度量,Z分数,业绩点度量,例：教学工作量,业绩自然单位度量,例：学生人数（名），缺勤天数（半天），创收金额（元）,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考核模型与评价方法,个人绩效考核模型,个人绩效评价方法,个人绩效考评类型,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考核模型,个人绩效考核模型,绩效综合分=f(绩效考核指标),常用考核模型：,单一指标：例家政钟点工劳务时间,分立指标：例家政钟点工劳务时间、态度、服务满意度,指标加权：教学工作量=（0.6课时+0.3批改作业时间+0.1考试判卷时间）,指标乘积：教学业绩=教学质量教学课时,加权综合指数：教学业绩=教学质量教学工作量+教学管理业绩,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价方法无考核粗糙评价,评语法,上级用定性语言进行绩效鉴定,自我评估法,个人进行自我总结,小组考评法,由不止一人的考评小组集体进行评价。,关键事件法,抓取若干影响绩效（积极或消极）的行为片段代表个人绩效。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价方法无考核复杂评价,人员比较量表,等级顺序法：先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评出第二名和倒数第二名的员工，以此类推，直到全部评完。,成对比较法：根据考核指标，将一员工和组内其他员工成对比较，然后如法进行第二个员工的成对比较。最后按被选“较好”次数的多少排出等级顺序。,强迫分配法：事先按正态决定五七个类别的百分率，然后根据这一百分率，把员工按考核指标“强迫”分配到这些类别中去。,360度绩效考评,上司、同事、下属、自己和顾客多方位评估自己。并将结果反馈给个人。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价方法有考核定位评价,评级量表法,对员工在每一考核指标上的情况作出评判和记分。常用的是5点量表或7点量表。,行为考评表,加权考评表：赋予各种关键事件不同权重，将员工行为纳入相应的关键事件中，用纳入的关键事件加权量评价绩效。,行为定位评级表：在评级量表基础上，用关键事件对量表的记分等级进行诠释，根据员工行为属于哪个关键事件，确定相应的记分等级。,行为观察量表：设定关键事件（行为），统计员工发生关键事件的频次，给出不同频次的说法。,混合标准评级表：确定工作表现的关键维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”关键事件的评价，获得对应的评价分值。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),较好关键事件（G）,一般事件（A）,较差事件（P）,得分,+,0,-,-,-,-,-,+,+,+,0,-,-,-,+,+,+,+,+,0,-,7,6,5,4,3,2,1,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价方法其它方法,模糊综合评判,层次分析评价,功效系数法,分形评价,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价方法其它方法,模糊层次分析法（模糊AHP法）,适用于多人评价的综合,将绩效分解为若干因素（一级指标）,将这些因素进一步分解为若干因素（二级指标）,对每个指标赋予权重。,就每一个二级因素，在所有员工中进行两两比较，得判断矩阵。,进行一致性判断,计算该二级因素的评价得分模糊值,如法计算所有指标,将所有员工各指标得分的模糊值进行加权，获得模糊综合评价。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评类型,评价,没有指标和明确依据,考核评价,明确指标，简单评价,评价,考 核 评 价,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评类型,考核（指标复杂性）,评价（尺度复杂性）,评价,考核 评价,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评类型,类型,方法,评价,评语法、自我评估法、等级顺序法、成对比较法、强迫分配法,考核评价,评级量表法、加权考评法、行为定位评级法、行为观察量表法、混合标准评级法,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评类型,无指标类型,评价类型,关键事件类型,将影响绩效的因素通过具有系列活动的活动单元关键事件加以概括，然后用各种关键事件反映作业绩效。,业绩指标类型,通过一系列绩效考核指标反映绩效。,混合标准类型,将考核指标作为维度，每一维度设代表性关键事件，同时用指标和关键事件反映绩效。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评类型,类型,方法,无指标类型,评语法、自我评估法、等级顺序法、成对比较法、强迫分配法,关键事件类型,关键事件法、加权考评法、行为定位评级法、行为观察量表法,业绩指标类型,评级量表法、模糊层次分析法、,混合标准类型,小组考评法、360度考评、混合标准评级法,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),基于组织的绩效考评指标,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),传统考评指标杜邦财务分析体系,企业业绩,资产报酬率,权益乘数,总资产,所有者权益,长期资产,流动资产,销售净利率,资产周转率,税后净利,销售收入,销售收入,成本费用,所得税,所有者权益,负债,流动负债,长期负债,销售收入,总资产,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产却显得捉襟见肘。,注重企业内部，忽视了外部利益相关者。,偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。,杜邦财务分析体系的不足,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),导入发展和社会贡献张金锁等（1998）评价指标,资产运营效益（40）,资产质量（20）,偿债能力（15）,发展能力（15）,社会贡献（10）,净资产收益率（40）,国有资产增长率（30）,总资产报酬率（20）,销售利润率（10）,固定资产利用率（40）,流动资产周转率（40）,应收帐款周转率（20）,资产负债率（70）,流动比率（30）,利润增长率（50）,市场占有率（50）,利税贡献率（55）,社会福利贡献率（45）,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),张金锁等评价指标述评,优点：,考虑到了发展,考虑到了社会贡献,缺点,忽视了潜在能力,财务和其它指标的平衡未能体现,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),引入潜在能力杜纲等提出的综合评价指标体系,行为绩效,潜在能力,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),行为绩效,财务类：,资产负债率、,投资收益率（或成本收益率）、,净资产收益率（或每股收益率）、,利税增长率等,市场类：,市场占有率（绝对量和相对量）、,销售增长率、,产品竞争力等，,市场占有率的，,运行类：,技术开发量、,新产品投放率、,劳动生产率,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),潜在能力,技术潜力：,科技人员数、,专利数、,R&D经费投入占总投资的比例，,新产品、新技术的产出率,成本潜力：,年运营成本,成本链上的同行比较优势,质量潜力：,竞争资源：,资金筹供能力、,人力资源筹供能力、,原材料筹供能力,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),杜纲等提出的综合评价指标述评,优点,考虑到了潜在能力和发展,重视技术等核心能力的考评,缺点,指标获取有一定难度，可操作性低,指标分立，不易综合评价,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),平衡记分观点陈毅（2000）的考评指标,盈利指标,营运指标,偿债指标,财务指标,非财务指标,利润基础,现金基础,市价基础,会计利润基础,经济利润基础,税后利润、EPS、ROI、NOPAT、EBIT,RI、EVA、REVA,OCF、CFROI、RCF、FCF股票市价、市值、托宾Q,资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率,流动比率、速动比率、资产负债率,顾客客户,内部程序,学习增长,顾客满意度、顾客忠诚度、顾客兼并、顾客盈利分析,创新：BET,经营：MCE、PPM、COQ,售后：,雇员制度：雇员满意度、雇员忠诚度、雇员士气,制度,组织,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),陈毅（2000）观点评价,优点：,引入了现代财务指标,考虑了各项指标,缺点：,平衡记分卡应用中，缺乏平衡性指标,评价方法不够严密,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效考评方法,考评指标设置原则,平衡记分卡,目标管理,考评方格图,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),考评指标设置原则,郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则,“S”是明确的（specific）,“M”是可衡量的（measurable）,“A”是可操作的（attainable）,“R”是相关的（relevant）,T是有时限的（time-defined）,E：针对企业个性的,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),平衡记分卡,创制人,罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿创制了“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）,该卡由四个方面组成,财务、,顾客、,内部经营过程、,学习和成长,“平衡记分卡”，要平衡兼顾,战略与战术、,长期和短期目标,财务和非财务衡量方法、,滞后和先行指标，,外部和内部的业绩等,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),财 务,“要在财务上取得成功，我们应该向股东展示什么？”,目标 评估 指标 计划,学习和成长,“要实现设想，我们将如何保持改进和提高的能力？”,目标 评估 指标 计划,客 户,“要实现设想，我们应该向客户展示什么”,目标 评估 指标 计划,内部经营过程,“要使股东和客户满意，对哪些业务我们应有所长？”,目标 评估 指标 计划,设想,与战略,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),财务：,客户：,内部经,营过程：,学习与成长：,资本回报率,客户青睐度,按时交货率,过程质量,过程周期,员工技能,平衡记分卡,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),目标管理,为何引入目标管理,组织考评体系缺乏个性化和针对性,组织考评和个体考评要结合,组织目标和个体目标要整合,目标管理步骤,目标确立明确大目标,目标分解建立目标系,目标设置协调个人目标,目标实施形成主动性,目标督导检查完善,目标完善总结评价,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),目标管理意义,（1）提供了业绩标准；,（2）提供了计划和管理控制的基础；,（3）减少决策中的不确定性，防止可能招致的批评；,（4）目标有助于确定组织构成；,（5）为激励系统和奖励系统提供了基础；,（6）表明了组织的真正实质和组织成员的特点；,（7）可以作为评估变革和组织发展的基础；,（8）是组织战略和政策的基础；,（9）可以提供绩效考评的标准。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),目标管理的局限性,目标管理过于注重结果，而忽视目标的执行过程；,目标难以确定。,容易强调短期目标（结果）。也许会损害长期目标的安排。,目标太多而引起混淆。,缺乏灵活性。,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),考评方格图,财务指标业绩,客户指标业绩,A,高,高,低,低,B,C,D,客户倾向观点：BADC,财务倾向观点：BCDA,无倾向观点 ：BA=C=D,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),讲座回顾与总结,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),讲座回顾,指标,方法,个体,个人绩效考评指标和尺度,个人绩效考评模型和方法,组织,组织绩效考评指标,组织绩效考评方法,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评,战略目标,目标分解,计划指标,考核设计,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效考评,战略目标,目标分解,计划指标,考核设计,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考核设计,考核设计,评价设计,考评分工,考评实施,绩效提升,报酬体系,战略目标,目标分解,计划指标,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考核设计,考核指标设 计,考核尺度,设 计,考核模型,设 计,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价设计,评价设计,考核设计,考评分工,考评实施,绩效提升,报酬体系,战略目标,目标分解,计划指标,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效评价设计,评价指标,设 计,评价尺度,设 计,评价方法,设 计,实施规范,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评,考评实施,评价设计,考核设计,考评分工,绩效提升,报酬体系,战略目标,目标分解,计划指标,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),个人绩效考评,考核指标设 计,考核尺度,设 计,考核模型,设 计,评价指标,设 计,评价尺度,设 计,评价方法,设 计,绩效考核,绩效评价,实施规范,考核设计,评价设计,考评实施,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效管理,战略目标,目标分解,计划指标,考核设计,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效管理目标管理,战略目标,目标分解,计划指标,考核设计,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效管理考核指标,考核设计,战略目标,目标分解,计划指标,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,考评实施,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效管理考核指标,财务观点,发展观点,潜能观点,平衡观点,适用观点,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效管理考核方法,考评实施,考核设计,战略目标,目标分解,计划指标,评价设计,考评分工,员工作业分析,考核指标分析,实际绩效分布,绩效提升,报酬体系,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),组织绩效管理考核方法,目标管理,平衡记分卡,考评方格图,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),学校聘用管理,概念,聘任、聘用,评职、聘任、聘用分离,评聘结合,评聘统一,评聘用统一,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),学校聘用管理,聘任管理,定编管理：刚性编制、弹性编制、模糊编制、动态编制,聘任管理：条件制定、周期制定、解聘、续聘。,考核指标制定,评价指标制定：聘任条件的具体化和操作化。,考评管理：考评操作流程的设计与落实,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),学校聘用管理,聘用管理,以任定用,以评定任,以考定评,以人为本,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),学校聘用管理,聘任误区,该留未留，该走未走。,低能高聘，人才无法引进。,竞岗变成人际冲突。,管卡压，员工抵触。,以人为本,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/4,绩效管理(PPT 78页)(1)(1),