供应链管理-S1-导论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,04 十一月 2026,供应链管理-S1-导论,主要参考书,教材：马士华等著：,供应链管理(第二版),，高等教育出版社，2006,（美）罗纳德.H.巴罗等著，王晓东等翻译，,企业物流管理供应链的规划、组织控制,，机械工业出版社，2002,Donald Bowersox et al:,Supply Chain Logistics Management,McGraw Hill,2002,James R.Stock and Douglas M.Lambert:,Strategic Logistics Management,4ed.,McGraw Hill,2001,B.Fleischmann et al:,Advances in Distribution Logistics,Springer,1998,（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，,物流管理,，机械工业出版社，1999,课程框架介绍,供应链与物流管理的整体结构,技术支持结构,信息网络,企业资源计划,计划与控制系统,运作方法,库存管理与战略,运输策略选择,生产与运作管理,仓储管理,包装与物料搬运,供应链网络设计,供应链物流网络设计,设计过程与方法,合作伙伴选择,组织与管理,组织与关系管理,绩效管理,发展战略管理,运作参考模型,供应链与物流管理基础理论,供应链管理的概念,供应链物流的特点,采购-制造-分销网络,一体化的集成运作,第一章导论,第一节 供应链管理概述,第二节 供应链管理模式的产生及基本思想,第三节 供应链管理研究的进展,第四节 供应链管理在我国企业应用的意义,教学内容与要求：,掌握供应链、供应链管理的有关概念，新的竞争环境的特点及对企业管理的影响，供应链管理模式的产生及基本思想，,实施供应链管理的必要性,。,教学重点：,供应链管理模式与传统管理模式的区别与联系,教学难点：,新的竞争环境对企业管理的冲击。,第一节 供应链管理概述,一、供应链的概念,二、供应链的结构模型,三、供应链管理的概念,四、供应链管理涉及的内容,供应链结构示意图,供应商 制造商 分销商和零售商 客户,图1-1,一、供应链的概念,目前尚未统一，介绍2种代表性定义,定义一（国标,物流术语）：,“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给,最终客户,的上游与下游企业，所形成的网链结构。”,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,一、供应链的概念,定义二（华工,马士华教授）：,供应链(,Supply Chain,)是,围绕,核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将,供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户,连成一个,整体的功能,网链结构,。,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售,渠道,用户,订单,市场调查,与分析,预测,供应商,信息,库存,在制品,案例：HP打印机供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；,Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；,为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；,采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；,其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,案例：HP打印机供应链,总机装配(通用打印机),（FAT）,集成电路,制造,印刷电路板组装与测试（PCAT）,消费者,消费者,分销中心,(亚洲代理商),亚洲经销商,欧洲经销商,消费者,美洲经销商,分销中心,(欧洲代理商),供应商,打印机箱,制造,供应商,供应商,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,二、供应链的结构模型,图1-1形象的表示了产品从生产到消费的全过程。,实际上，在一个供应链系统中，基本都有有一个企业处于核心地位，对供应链上的各种资源（信息流、物流、资金流）进行协调和调度的作用，该结构如下图所示：,核心企业供应链中的成员企业,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,1,2,1,n,2,n,1,2,n,1,3n层的客户,顾客/最终客户,n,3n层的供应商,最初的供应商,核心企业,第一层,用户,第二层,用户,3n层的,顾客/最终用户,第二层的,供应商,第一层的,供应商,3最初的,供应商,n,1,n,采购与供应管理,分销管理,物料管理,后勤供应,供应链管理,三、供应链管理的概念,Supply Chain Management（SCM）,定义一（国标物流术语）：,“利用计算机技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”,三、供应链管理的概念,定义二（全球供应链论坛,）：,“为客户带来有价值的产品或服务、以及信息，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”,三、供应链管理的概念,供应链管理,可以被看成是由两部分组成的：,对供应方运作的管理,对需求方运作的管理,物流管理,是一个比供应链管理更狭义的术语,物流管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，,采购管理,库存管理,运作计划与控制,分销管理等,。,表,1,几种典型的供应链管理的定义,p5,Monczka,Trent和Handfiel(1998),供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以,系统,的观点，对多个职能和多层供应商进行,整合,和管理外购、业务流程和物料控制。,La Londe和Masters(1994),供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，信任和承诺发展成,伙伴关系,，需求和销售信息共享的,物流活动的整合,，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”,Stevens(1989),“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以,协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突,的目标。,Houlihan(1988),供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个,统一,的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调,战略决策,。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法,整合而不是接口连接,。,Cooper et al(1997),供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体,流程,的集成哲学。”,Mentzer et al(2001),供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的,协调,，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。,四、供应链管理涉及的内容,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球,信息,网络,（信息共享）,各种技术支持,回流,供应,生产作业,物流,需求,SCM是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流满足市场需求,供应链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流(回流),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供应商,第一层供应商,用户,消费者/最终用户,来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management,9,No.2,1998,供应链管理流程结构,四、供应链管理涉及的内容,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：,战略性供应商和用户,合作伙伴关系管理,供应链产品,需求预测和计划,供应链的设计,（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）,企业内部与企业之间,物料供应与需求管理,基于供应链管理的,产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制,基于供应链的,用户服务和物流,（运输、库存、包装等）,管理,企业间,资金流管理,（汇率、成本等问题）,基于Internet/Intranet的供应链交互,信息管理,反向物流管理,等,第二节SCM模式的产生及基本思想,一、,21世纪全球市场竞争的主要特点,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,三、SCM管理模式的产生与发展,四、SCM思想产生的必然性,五、SCM与传统管理的区别,（一）21世纪的企业竞争环境,一、,21世纪全球市场竞争,消费需求的变化,：,个性化,、,及时化,、,平民化,、,便利化（多样化）,资源获取的难度，竞争加剧,制造全球化与贸易自由化,市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来,社会利益的压力，如环保要求,C,ustomer,C,ompetition,C,hange,3C,一、,21世纪全球市场竞争,（二）,21世纪的企业竞争新特点,产品寿命周期越来越短；,产品品种数飞速膨胀；,对交货期的要求越来越高；,对产品和服务的期望越来越高。,一、,21世纪全球市场竞争,（三）,竞争因素的变化,居民消费水平,低,高,基于成本的竞争,基于质量的竞争,基于柔性的竞争,基于时间的竞争,基于服务的竞争,基于环保的竞争,质量,品种,环保,信誉,交货期,价格,因素,竞争的方式,竞争方式的变化趋势,一、,21世纪全球市场竞争,（四）竞争因素与消费水平的关系,供不应求,卖方市场,供过应求,买方市场,第一次转折,第二次转折,理性需求,买方市场,消费水平,高,低,信誉,价格,质量,品种,时间,环保,竞争因素,一、,21世纪全球市场竞争,（五）竞争对典型的生产方式的影响,影响因素,企业竞争的方式,典型的生产方式,价格,基于成本的竞争,大量生产,质量,基于质量的竞争,精细生产,品种,基于柔性的竞争,集成制造,时间,基于时间的竞争,敏捷制造,信誉,基于服务的竞争,大量定制,环保,基于环保的竞争,绿色制造,一、,21世纪全球市场竞争,观察大量生产,减少浪费,精细生产,全面质量管理,从制造系统中全面减少浪费,-,关注用户 -授权给员,-采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误,-减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存,-流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系,日本企业对管理的贡献,持续改进(JIT),精细生产(Toyota),全面质量管 理,(TQM),二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,1.传统运作管理的主要模式,三个核心活动：质量、成本、时间,流水线,管理简化,优点：,低成本,高产量,简化管理,提高质量,缺点：,非柔性,高资本风险,不关注顾客,工人不满意,掩盖成本的增加,机械化,并行单元,泰勒,标准化,高产量,低单位成本,低水平的工作技巧,高水平的管理能力,视频：流水生产线,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,市场环境：,以,规模化需求,和区域性的,卖方市场,为决策背景,生产方式：,少品种、,大批量生产,，刚性、专用流水线,管理组织：,多级递阶控制的组织结构,，管理跨度小、层次多,管理思想：,集权式,，以追求稳定和控制为主,竞争模式：,以,规模求效益,信息与系统的特征：,静态、开环、相对,封闭,的刚性系统,企业与社会的关系：,以企业为中心,企业与企业的关系：,企业间是纯粹的,竞争关系,2.传统管理模式所具有的主要特征,在这种思想指导下，企业为了最大限度地谋求,市场分额，获取最大经济利益,，必然要,牢牢控制,用于生产和经营的各种,资源,。,在企业的运作模式上，采用了,“,高度自制,”,的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。,不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。,这就是人们说的：,“,大而全,”,、,“,小而全,”,的,“,纵向一体化,”,管理模式,(Vertical Integration),纵向集成(Vertical Integration)模式,如果产品生产阶段很多的话，企业往往从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；,或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。,生产集成化程度涉及两个方面的,决策,构成产品的,全部生产,过程是都集中在企业内部，还是将其中,一部分委托,给其它企业;,本企业直接从事零部件生产占全部零部件的,比重,。,这将决定着对制造(服务),资源的整合程度,二、新的竞争环境对企业管理模式的影响,1）增加企业投资负担,2）承担丧失市场时机的风险,3）迫使企业从事不擅长的业务活动,4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,5）增大企业的行业风险,6）IT对节省交易费用的潜力不能发挥出来,电子商务在中国，理想状态下应节省,76.59%,的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省,11.61%,的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,供应链,快速反应,供应具有柔性,顾客化定制生产,与最终需求同步生产,控制供应链流程,合作伙伴间的能力是集成的,全面应用电子商务,并行的产品开发,企业运作管理模式的变革,供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,制造资源计划(MRPII),推动式系统,根据需求订购物料,减少安全库存和周转库存,依赖于相关订货计划和可靠的预测,通过变动对供应商需求实现柔性,精细生产和精细供应,消除浪费,库存,在制品占用最小,成本在供应链上透明,多技能员工,减少工件排队,调整转换时间很短,多品种小批量生产,每一个阶段连续改进,准时生产制(JIT),拉动式系统,来自最终用户的固定需求量,生产能力与需求匹配,固定的生产协作单位,柔性的制造系统,经济生产批量很小,供应商提前期很短,三、SCM管理模式的产生与发展,市场需求与竞争环境变化,企业机会成本增加,实行业务外包,企业间交易成本增加,企业间合作与联盟,供应链组织与管理,供应链组织的产生原理,四、SCM思想产生的必然性,巨大压力,无限动力,管理变革,四、SCM思想产生的必然性,（一）环境变化的压力：,1、市场的变化：市场的性质的变化；需求的变化。,2、对新的竞争环境的不适应性。,3、传统管理模式的弊端。,四、SCM思想产生的必然性,（二）交易费用的无限动力,决定纵向一体化的条件是：交易费用大于或等于管理费用与价格差异的和。,交易费用：联系、寻找交易合作伙伴，谈判、签约、监督履行合同等费用（IT的发展）；,管理费用：指规模扩张引起管理难度的增加，以及避免被合并企业合并后经营压力减少而效率下降所发生的费用；,价格差异：生产成本与购买成本的差。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”,争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,五、SCM与传统管理模式的区别,1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，实现整体资源优化；,2.供应链管理强调和依赖战略管理；,3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，涉及流程和职能的集成；,4.供应链管理具有更高的目标，依靠合作共赢，全面提高竞争力。,第三节 供应链管理研究的进展,供应链的定义(略),供应链管理的策略性研究(准时生产JIT,快速响应QR,有效用户响应ECR,信息技术IT,延迟技术PT),供应链建模技术,供应链合作关系研究,供应链绩效评价,第四节 供应链管理在我国应用的意义,一、实施供应链管理的必要性,二、牛鞭效应,(Bullwhip),三、物流与企业竞争力,四、我国的物流成本,五、实施供应链管理的效益,一、实施供应链管理的必要性,库存成本高,：,以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;,物流周期长,：,以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天；,物流周期占交货期比例大,：,在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟；,最常见的现象,：,订货量在供应链上被逐级放大。,物流支出大,：,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,美国物流成本变化,二、牛鞭效应,(Bullwhip),供应商,批量,制造商,批量,分销商,订货,零售商,订货,数量,时间,消费者,需求,供应链上存在着需求与供给的不确定性，表现在向供应商订货量的方差大于向其客户销售量的方差，并且这种波动会沿着供应链向上游扩大，这种现象称为,“牛鞭效应”,。,牛鞭效应的原因,需求预测：用下一级的订单量（修正值）来预测需求,提前期：提前期越长，订货量越大,批量订货：订货量呈集中的大单（价格折扣）,价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应,短缺博弈,：零售商倾向在缺货期扩大订货量（订单膨胀）,啤酒游戏,(,Beer Game,),的模拟结果,三、物流与企业竞争力,1.物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%,2.物流时间为90%,而制造时间仅为10%,3.资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源:国务院发展研究中心,供应商,顾客,采购,生产经营,分销,物流,信息流,返回物流,信息流,企业,物流服务市场,物流服务市场,4.物流成本的分解,大部分企业只能,管理物流运作成本！,物流总成本,物流运作成本,物流相关成本,反向物流成本,存货保有成本,运输成本,仓库运作成本,管理费用,IT系统成本,库存风险成本,资本占用成本,库存服务成本,调价损失,5.决定产品最终竞争力的冰山现象,四、我国的物流成本,物流时间是加工和制造时间的9倍,效率低,加工和制造是总时间的10%,物流时间是总时间的90%,物流成本是直接劳动成本的4倍,成本高,直接劳动成本是总成本的10%,物流成本是总成本的40%,全社会物流费用占GDP的20%,四、我国的物流成本（续）,我国库存占GDP的比例大,库存大,2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%,物流对资金周转率的影响,周转慢,资金周转率=年销售额/库存成本,库存成本越大,资金周转率越小,1999年我国资金周转率为1.2次,海尔为15次,3万亿资金就相当如45万亿元,日本制造业为15-18次,美国流通业为20-30次,五、实施供应链管理的效益,降低成本,库存下降,10-15%,减少削价处理的损失,40-50%,提高资源利用率,10-20%,改善客户服务水平,改进交付可靠性,99-99.9%,缩短交付时间,10-20%,加快资金周转,比一般企业的资金周转时间缩短,40-60%,增加市场占有率,成为受欢迎的业务伙伴,结论,供应链管理目的在于：,提高服务水平,降低总成本,供应链管理实施的难度：,供应链的成员目标相冲突,供应链是一个动态的系统,顾客需求变化,供应商能力变化,供应链成员关系变化,结论,为什么实施供应链管理,提高企业竞争力,要成本优势,要价值优势,供应链上的油水比那都大,物流成本为总成本的40%,物流时间为总时间的90%,供应链是利润的“新”源泉,供应链上优势不容易复制,形成核心能力的好地方,结论,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理；,从职能管理转向过程管理；,从产品管理转向顾客管理；,从企业间交易性管理转向关系性管理；,从物质管理转向信息管理；,从零和竞争转向多赢竞争；,从实有资源控制转向虚拟资源利用；,从简单的多元化经营转向核心竞争力管理。,本章小结,本章主要学习讨论了供应链、供应链管理的概念，新的竞争环境对企业管理的影响，供应连管理思想产生的必然性，实施供应链管理的必要性。,