绩效评价.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/4,绩效评价,一、绩效评价概述,绩效评价的基本概念,绩效评价的目的,绩效评价的基本原则,绩效评价的行为导向作用,绩效评价的种类,绩效评价的基本概念,绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评办法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程.,绩效评价是绩效管理的一个重要环节。,绩效评价本身是目的还是手段?,绩效评价的目的,绩效评价的战略目的,绩效评价的管理目的,绩效评价的战略目的,远景,作为受顾客欢,迎的供应商,我,们应该成为行,业的领导者,.,战略,超出需要的服务,顾客的满意度,持续的改进,雇员素质提升,股东的预期实现,顾客,竞争性价格,无争吵的关系,表现优异的专业人员,内部,塑造顾客需要,中标率,质量服务,良好的项目管理,发展,持续的改进,产品和服务创新,得到授权的员工,财务,资本回报率,项目赢利性,业绩可靠性,绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目标,组织结构,工作评价,工作分析,计划招聘,选拔录用,培训开发,职位变动,解雇退休,薪酬福利,绩效评价,绩效评价的管理目的:以实现人力资源管理为目标,绩效评价与工作分析,绩效评价与招聘录用,绩效评价与培训开发,绩效评价与职位变动解雇退休,绩效评价与薪酬福利,绩效评价与员工关系,绩效评价与职业生涯管理,绩效评价的基本原则,公开与开放的原则,反馈与提升的原则,定期化与制度化的原则,可靠性(信度)与正确性(效度)的原则,可行性与实用性原则,绩效评价的行为导向作用,评价主体对员工行为的引导作用,评价周期对员工行为的引导作用,评价指标对员工行为的引导作用,评价标准对员工行为的引导作用,绩效评价的种类,组织(部门、团队)绩效评价,员工个人绩效评价,二、绩效评价系统要素:五个环节，十个基本要素,绩效评价系统活动的五个环节:,确立评价的目的，选择评价对象,建立评价的参照系统，确立评价主体、评价指标、评价标准、评价方法和评价周期,收集相关信息,形成价值判断,评价结果反馈、修正与运用,二、绩效评价系统要素:五个环节，十个基本要素,评价目标要明确,评价对象要确定,评价主体要合适,评价指标要全面,评价标准要合理,评价方法要正确,评价周期要适宜,评价监督要严格,评价结果要反馈,评价误差要修正,绩效评价系统的设计要求,战略一致性(目标一致性),反映组织特征(企业文化、企业的资源优劣势等),客观性以可验证的资料作为评价的依据,准确性,可接受性系统尽可能得到使用者认同,可控性评价指标应是被评价者能够控制的因素,及时性,应变性,绩效评价系统的开发程序,识别关键参与者,获取对该系统的支持,诊断组织现状,确定绩效评价系统的目标,选择恰当的评价工具,选择评定者,确定评价的恰当时间安排,保持评价公正,识别关键参与者,首先,组织的直线管理人员和员工应参与,其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效评价系统的关键,再次,人力资源管理人员或专家可以发挥重要的促进作用,获取对该系统的支持,首先应获取高层经理的支持,其次应寻求员工投入,诊断组织现状,对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断,是开发与设计绩效评价系统非常关键的一步.只有了解清楚将来运行整个绩效评价系统的组织背景,找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效评价系统.,确定绩效评价系统的目标,借助绩效驱动的绩效评价来改善员工个人或团队的绩效,借助发展驱动的绩效评价来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能,借助报酬驱动的绩效评价来为绩效工资的发放提供所需信息,借助激励驱动的绩效评价来提高和保持员工的积极性,帮助将组织、功能、部门、团队和个人目标整合在一起,增加工作信息的沟通渠道,吸引和留住熟练员工,选择恰当的评价工具,实用性,成本,工作性质,如果评估者知道该工作所需的行为并有机会观察那一行为，使用以行为为基础的方法,如果可以得到有效的产出测量，用结果取向方法,如果以上情况都存在，可以用两种或其中一种,如果以上情况都不存在,用图解式评定量表,保持评价公正,高层管理机构评审(主管的主管,员工的间接上级),设立上诉系统,三、绩效评价过程的一般模型,观察,记录,储存,回顾,评价,反馈,四、绩效评价的内容,业绩评价,能力评价,潜力评价,态度评价,四、绩效评价的内容,业绩评价:,这里的业绩,指员工工作行为或履行职务的直接结果。,业绩评价从数量、质量、成本和效率四个方面进行,业绩评价实例,四、绩效评价的内容,能力评价,常识、专业知识和相关的专业知识,技能、技术和技巧,工作经验,体力,能力评价实例,四、绩效评价的内容,潜力评价(冰山模型):,潜力，指为在现有工作中未表现出来的潜在能力,潜力评价可通过专业的测量技术、方法和手段,由专业的人员来进行.如心理、性格、价值观等测评.,四、绩效评价的内容,态度评价:,工作态度是工作能力向工作业绩转换过程的干涉变量.,好的工作态度就一定意味着有好的绩效吗？,态度评价实例,五、绩效评价的难点,绩效评估是一项难度很大的管理工作。美国对使用绩效评估制度的92家企业进行调查，65%的企业对他们正在使用的绩效评估制度不满意；另一项调查显示，80%的企业对所使用的绩效评估不满（韦恩.蒙迪，1998）。,我国许多企业也在不断地寻求、变化更加有效的评估方式。,五、绩效评价的难点,其一，评估者和被评估者关系的内在两重性，实际上反映了管理者与被管理者的一种对立统一关系,第一重性质：员工行为的个人性质与评估的集体性质之间的对抗。评估更多地表现为对员工越轨行为的一种约束。绩效往往表现为一种个体行为，而评估形式本身是一种群体管理行为，评估是对个体行为的规范，必然要受到某些个体行为的反抗。,个人对自己的行为和他人的评估有一种自然的防御心态,。,第二重性质：,员工与企业利益的部分一致性,。评估结果只使部分员工获利，而部分员工则要利益受损。好的个人行为得到组织的承认和奖励，通过评估绩效优秀的员工可以受益，例如，提薪、升级、得到嘉奖等等；而不好的业绩行为则要受到惩罚。,其二，企业很难找到一个一成不变，万能的绩效评估体系。,从美国的经验看，美国联邦政府在1842年通过了一个法律修正案，对公务员进行一年一度的评估。至此，作为一项正式的制度，开始流行于政府和众多企业。但是很多企业感觉到，绩效评估有很多缺陷，,甚至有的质量管理专家认为，绩效评估是美国企业管理的致命性弊端之一；,国外许多著名公司也在不断地修正绩效评估体系，例如，在注重个人绩效的同时注重团队绩效；在注重工作绩效的同时，注重周边绩效；在注重结果考核时，注重过程考核；在注重短期绩效的同时，注重长期绩效等,。,目前，我国许多企业在绩效评估中，存在一些普遍性问题：,重视评估结果，不重视过程；,单纯依赖严格的考核制度，不重视评估的技巧和绩效管理；,对国外非议比较大的考核方式：例如，主管评估、360度考核、末尾淘汰制等照办照用，不注意结合企业实际,许多企业注重“人治”，不注重“法治”,解决途径：,制定严格的绩效考核制度,绩效考核一定要公开、公正、公平,强调员工参与和有效沟通,将绩效考核纳入绩效管理的过程之中,绩效评价效果不佳的可能原因,评价目的不明确,高层主管重视不够,评价的结果不加运用或运用不当,评价主体选择不当,评价缺乏标准,评价指标缺失,评价方法单一或选择不当,员工对评价体系缺乏了解,考核无监督、无反馈,评价者能力、心理、行为方面的问题,