基础管理心理和组织行为.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。,第四章 管理心理与组织行为,个体心理与行为的分析,工作团队的心理行为,领导行为及其理论,人力资源管理中的心理测量技术,学习要求,1掌握个体差异的含义，工作满意度的定义与影响因素；熟悉组织承诺的定义与结果；掌握员工的知觉和归因的概,念、知觉的意义和分类。,2掌握工作动机的理论，员工学习和行为的管理的原理。,3掌握工作团队有效性的理论及构成要素，团队的动力因素分析；熟悉群体决策优缺点，影响群体决策的群体因素，以及人际关系的发展阶段和沟通的风格模式。,4熟悉领导特质，领导行为风格的确定，领导行为的权变理论及领导理论中的新观点。,5掌握人力资源管理心理测量和心理测验的概念、原理，心理测验的分类和心理测验的技术标准。,6掌握心理测量在人力资源管理各大模块中的应用。,第一节 个体心理与行为的分析,个体差异,工作动机和理论与应用,员工的学习和行为的管理,一、个体差异（X P,97,）,个体差异：个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在,身心特征,上显示出的彼此各不相同的现象。,个体差异,能,力,实际能力（成就）,潜在能力（性向）,一般能力（智力）,特殊能力（专业能力）,个体差异,能力,差异,人格,差异,（一）员工的能力与人格,一、个体差异（X P,97,）,（一）员工的能力与人格,能力,人格,含,义,心理学所指能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称为潜在能力或性向。,人格是指一个人在社会化过程,中形成和发展的思想、情感及,行为的特有统合模式，这个模,式包括了个体,独具的,、,稳定,而,统一,的各种特质或特点的总体。,区,别,研究相对容易,构成相对简单,相对稳定,可测量,研究相对困难,构成相对复杂,更易变,难以测量，无高低之分,能力+人格=人生成败,一、个体差异（X P,28,）,（一）员工的能力与人格,能力和人格绩效,1、一般情况下，能力越强，绩效越高；,2、,责任感,与工作绩效有最强的正相关；,3、高,外向,的人容易获得管理和商业上的成功；,4、高,情绪稳定性,的人更容易在压力环境中提高效率；,5、高,宜人性,的人更能有效处理客户关系，解决冲突；,6、高,开放性,的人更易精通工作，做出较好决策,大五人格特质与工作绩效,补充：“,大,五人格特质”P98表格,一、个体差异,态度的分析 P,99,含义：,是人对某事或特,定对象所持有的一种肯,定或否定的心理倾向。,态度直接显示个体的,中心价值和自我意向。,态度与行为关系：,态度影响行为，但,不一定决定行为,工作满意度,P,100,含义：,是员工对自己,的工作所抱有的一般,性的满足与否的态度。,影响因素,富有挑战性的工作,公平报酬,支持性的工作环境,融洽的人际关系,个人特征与岗位的匹配,组织承诺 P,101,含义：保持一个特定组,织的成员身份的一种强,烈期望，愿意做出较多,的努力来代表组织，对,于组织的价值观和目标,的明确信任和接受。,反应对组织的忠诚度,形式：,感情承诺,继续,承诺,规范承诺,结果：,组织承诺与缺勤率和流动率负相关,（二）员工的态度,3-081132,3-091132,3-081130,一、个体差异,（三）员工的知觉和归因 X,角度,类别,内容,A,内因,人格、品质、情绪、心境、能力、需要等,外因,环境、机遇、工作特点难度、他人配合程度等,B,稳因,能力、人格、品质、法律、制度等,非稳因,情绪、环境、机遇、努力程度等,感觉与知觉 P,102,感觉：,人的感官对对,象刺激的直接反应。,知觉：,对感觉的加工，,对刺激选择、加工、,解释的过程。,社会知觉,P,102,含义：,个体对其他个,体的知觉，即我们如,何判断认识他人,错觉产生原因,首因效应：“第一印象”,光环效应：“一好百好”,投射效应：“推己及人”,对比效应：,人比人气死人,刻板印象：“以偏概全,归因 P,103,含义：,推断人某种行为,的原因的过程。,意义：,对人的以后行为,的预测,。,归因偏差：,行为者的,自利性偏差,，,他人行为是否与己发,生,利害关系,善有善报，恶有恶报,3-100532,3-071133,二、工作动机的理论与应用,(Y P,104-109,),企业都想吸引、激励、留住有能力的员工！,依靠什么？组织报酬来实现。,为什么有很多企业的报酬已经很高了，但是员工还是没有被很好的激励？,从以下三个方面来解决,（一）人的多重需要与组织的报酬形式,注意教材P,105,表,（二）组织公正与报酬分配,1、分配公平 2、程序公平 3、互动公平,（三）期望理论与绩效薪资,3-090532,3-090533,3-100533,3-100592,二、工作动机的理论与应用,(Y P,104-109,),人的多重需要与组织的报酬形式,科学管理,金钱,人际关系理论,工作环境、安全感或民主管理,人本主义心理学,自尊和自我实现,赫兹伯格的双因素,责任、赞赏、成就、进步,奥尔德弗、麦克利兰,个人成长和发展,二、工作动机的理论与应用,(Y P,104-109,),组织公正与报酬分配 X,分配公平,公平公正,是组织报酬体系,设计和实施的第一原则。,程序公平,员工所感觉到的报酬结果,的决定方式的公正性,互动公平,指分配结果反馈和执行时,的人际互动方式是否公正,期望理论与绩效薪资 Z,个人努力与工作绩效,工作绩效与组织奖励,组织奖励与个人需要,程序公平的六项标准：,一致性规则 避免偏见规则,准确性规则 可修正规则,代表性规则 道德伦理规则,三、员工的学习和行为的管理,(,Y P,109-113,),社会学习理论,班杜拉,榜样、模仿、,观察、耳濡目染,认知学习原理,爱德华托尔曼,强调认知结构和,内部心理表象,强调学习的,内部因素,强化学习的法则,爱德华桑代克,强化原则,惩罚原则,消退原则,（一）员工学习 Y,第一个对学习中的强化做出理论分析的是,爱德华桑代克,行为管理中广泛使用，但也是最复杂、最难控制的的。,（二）员工的学习与组织行为矫正 Y,组织行为矫正步骤：,识别和确认关键行为,基线测量,功能性分析,干预行为,3-081133,3-091133,第二节 工作团队的心理与行为,工作团队的动力,群体决策与人际沟通,一、工作团队的动力,X P,114-116,）,（一）工作团队有效性的理论 X,组织文化,团队设计,奖励,内部团队过程,边界管理,绩效,成员满意度,团队学习,外人满意度,背景,团队运作,有效性,工作团队：一个团队四一个小,数目的人群，他们具有互补性,的技能，承诺一个共同的目标、,一系列绩效目标和他们共同负,责的方法。,一个团队的实质是共同的承诺。,团队有效性模型,内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。,边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。,团队有效性构成要素,绩效,成员满意度,团队学习,外人的满意度,3-071132,一、工作团队的动力（X P,115-116,）,动力因素：团队过程（汽车如何跑起来）,沟通,影响,任务和维护的职能,（设定团队目标、维护人际关系）,决策,冲突,氛围,（二）团队的动力因素分析 X,3-070532,二、群体决策与人际沟通（P,116-121,）,（一）群体决策 Y P,116-118,群体决策优点Y,信息丰富全面,决策方案多,增加可接受性,增加决策过程民主性,影响群体决策的群体因素 X,群体多样性,群体熟悉度,群体的认知能力,群体的决策能力,参与决策的平等性,群体规模,群体决策规则,群体决策的缺点 Y,时间长成本增加,从众心理会妨碍不同意见的表达,少数人控制易产生个人倾向,对决策结果的责任不清,二、群体决策与人际沟通（P,116-121,）,（二）人际沟通 Y P,116-118,选择或定向阶段,试验和探索阶段,加强阶段,融合阶段,盟约阶段,人际关系发展5阶段,二、群体决策与人际沟通（P,116-121,）,（二）人际沟通 Y P,116-118,周哈利窗模型,自己不知道,自己知道,对方不知道,对方知道,反馈,暴露,盲区,自我暴露型,开放区,自我实现型,未知区,自我克制型,隐藏区,自我保护型,沟通风格的决定：个性与沟通环境,最有效的人际沟通,3-081134,第三节 领导行为及其理论,领导的活动与角色,领导特质、风格及其权变因素,领导理论中的新观点,一、领导活动的与角色（Y P,121-123,）,（一）领导者与管理者 Y P,121,领导者与管理者的区别,管理者,领导者,制定计划和预算,设定方向,组织和调控人员,团结成员,控制和解决问题,激励和鼓舞,短视的,远视的,集中于系统和结构,集中于人,询问如何和何时,询问什么和为什么,复制和模仿,起源和创造,维持,发展,正确地做事,做正确的事,一、领导活动的与角色（Y P,121-123,）,（二）经理角色分析 Y P,121-122,亨利,.,名茨伯格：三类十种,经理人,人际关系类,信息类,决策类,挂名首脑,联络员,领导者,监听者,传播者,发言人,企业家,障碍处理者,谈判者,资源分配者,二、领导特质、风格及其权变因素（Y,P,121-123,）,（一）领导特质理论：谁会成为领导人 Y P,121,现代特质理论,有效领导必须具备一定素质,素质可在实践和教育中,逐步形式和学习而成,为领导者选拔、使用和培训提,供具体的标准、方向和内容,领袖魅力关键特征,自信,远见,表达能力,坚定的信念,创新,变革的代言人,敏感,领导者的特质,内驱力：对成就的渴望,自信心,创造性,领导动机,灵活性：随机应变,3-081192,3-091192,二、领导特质、风格及其权变因素（Y,P,121-123,）,（二）领导行为理论：如何领导有效 Z P,124-128,高关怀低结构,高结构高关怀,低关怀低结构,低关怀高结构,结构维度：关心生产,关怀维度：关心人际,人,事,在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而在非生产部门情况则刚刚相反。,能使下属取得高工作绩效和高满意度,1、领导行为风格的确定 Z P124,3-070533,二、领导特质、风格及其权变因素（Y,P,121-123,）,（二）领导行为理论：如何领导有效 Z P,124-128,2、领导行为权变理论 Y P125,费德勒的权变模型,领导情境理论,路径,目标理论,参与模型,费德勒的研究结论,在非常有利或非常不,利的情境下，“工作,取向”的领导都会比,“关系取向”的领导更,有效；“关系取向”的,领导在中等有利的情,境中工作绩效会更好,思路：三个步骤,确定领导者行为风格,关系取向和工资取向,“,LPC”,问卷,确定领导的具体情境：,确定领导风格与具,体情境是否匹配：,预测领导效果,特点,把领导情境（,领导,者与被领导者关系、,任务结构、领导者,职权,）作为权变量。,费德勒的权变模型,任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。,3-100534,二、领导特质、风格及其权变因素（Y,P,121-123,）,2、领导行为权变理论：,领导情境理论,Y P125,特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。,领导方式（关心人和关心 任务）,参与式：高关系-低工作,命令式：低关系-高工作,推销式：高关系-高工作,授权式：低关系-低工作,权变因素-被领导者的成熟度,工作成熟度（被领导者的知识和技能）,心理成熟度（工作的意愿和动机）,启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。,工作成熟度,心理成熟度,有能力无动机,有能力有动机,无能力无动机,有动机无能力,赫赛与布兰查德领导情境理论,二、领导特质、风格及其权变因素（Y,P,121-123,）,2、领导行为权变理论：伊万斯,路径-目标理论,X P126,领导行为,指导型：结构维度,支持型：关怀维度,参与型：一起干,成就导向型：,为下属设定挑战性目标,理论,领导如何帮助下属,清楚实现目标过程,（路径）中的各种障,碍和危险，使下属,的旅途”更为顺利,特点,以下属控制以外,的环境因素及下属,个人特征为权变量,领导者的主要任务是提供必要的支持帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。,3-090534,3-090592,3-071134,二、领导特质、风格及其权变因素（Y,P,121-123,）,2、领导行为权变理论：,参与模型,X P126,12个权变因素,质量要求；承诺要求,领导者信息；,问题结构,承诺的可能性,目标一致性,下属的冲突；信息,时间限制,地域的分散,激励时间；激励发展,领导风格,独裁,独裁,磋商,磋商,群体决策,特点,规范化,提出不同情境,下的不同规则，供,决策者决定下属的,参与形式与程度,三、领导理论中的新观点（Y,P,128-130,）,领导技能和职,业发展计划 X,加速站,辅导,按需培训,确定领导技能的范畴,领导替代论 Y,实质：,“领导不是万能的”，,“下属的力量”,领导行为并不是,在 所有情况下都有效,情商与领导效果 Z,情商：,控制情绪的能力,情感智力因素：,-,自我情绪认知,-,情绪控制,-,自我激励,-,认知他人情绪,-,处理人际关系能力,参与性和人际关系,竞争性和控制能力,创新性和企业家精神,维持秩序和理性,第四节 HRM中的心理测量技术,心理测量的原理,心理测量与人力资源管理,一、心理测量的原理（X P,131-134,）,心理测验的技术标准 X,-信度：,一个被测在同,一个心理测验中几次,测量结果的一致性。,-效度：,效度越高，测,验越好，越有用处。,-难度：,测验题目的难,易度和区分度。指标,通常以通过率表示。,-标准化和常模：,心理测验类型 X,按内容分：,能力测验、人格测验,按测验方式分：,纸笔,.,操作,.,口头,.,情境,按人数分：,个别测验、团体测验,按目的分：,描述性,.,诊断性,.,预测性,按应用领域分：,教育,.,职业和临床测验,心理测量与心理测验X,心理测量：,利用工具,把人的智力、人格等,心理特征按某种规则,表示为数字并解释这,些数字的过程。,心理测验：,心理测量的工具,标准化心理测验：,按科学程序编制并使,用统一尺度对误差做,严格控制的心理测验,信度越高，测验越可靠。通常，信度在0.9以上的能力测验，0.8以上的人格测验被视为好的测验。,效度分为：内容关联效度、校标关联效度和构想关联效度,标准化心理测验优点：减少主观因素对测验目的影响，使测量准确、客观有统一标准，便于对不同的人测验成绩进行比较同一测验可反复使用,步骤：选所需测验题抽样试测施测标准化建常模,3-070592,3-071192,二、心理测量与人力资源管理（X P,134-136,）,培训与开发中的,心理测量 Y,-培训需求分析,的必要工具,-为培训内容和培训,效果提供依据,-他是员工职业生涯,管理的重要步骤,晋升中的测评 Y,晋升决策依据,能力衡量方法,程序标准化,招聘和筛选中的,心理测量X,择优策略,淘汰策略,轮廓匹配策略,组织激励和管理诊,断中的心理测量,测量“需要”,