中煤管理诊断报告培训资料.ppt

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明,本报告旨在提高中煤进出口公司的组织管理水平，不针对任何部门和个人。,本报告系中期报告，所有结论非最终结论。,项目进程,第1-3天,06/03-06/05,第4-5天,06/06-06/07,第6-12天,06/08-06/14,第13-21天,06/15-06/23,资料搜集,内部研讨,情况介绍,内部访谈,华储调研,内部研讨,高层交流,问卷设计,中期报告汇报,总部访谈：,员工访谈：18人次；中层访谈：9人次；高层访谈：6人次；,华储访谈：,高层访谈：3人次；中层访谈：7人次；员工访谈：9人次；,补访：,若干人次,共计：53人次,问卷统计：,中煤公司39份，华储29份,共计：68份（第一次）,中煤公司28份，华储0份,共计：28份（第二次）,第29天,07/01,问卷分析,外部调研,报告初稿成形,第22-28天,06/24-06/30,内部汇报,中期报告形成,中层人员访谈,资料搜集,外部调研,导读,建议,控制,协调,组织,计划,综述,公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同,公司净资产从97年的0.82亿增长到2001年的1.44亿元。,公司的年利润经受了市场的考验，从97年的2315万元稳步增长到2001年的3503万元。,公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成立华储并顺畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。,公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。,公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。,公司历年净资产增长情况,（数据来源：历年财务报表）,非常愿意,11%,愿意,73%,不太愿意,11%,肯定不会,5%,问卷调查中煤：你是否愿意在公司长期工作？,单位（亿元）,煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题,采购,贸易,物流,售后服务,生产,公司历年的销售利润率呈增长趋势,采购,贸易,物流,售后服务,生产,公司成立之初，煤炭进口贸易占据了公司业务的主要部分，然后在96年10月参股成立华储，同时国内煤炭贸易的地位越来越重要，公司业务开始后向延伸,98年起，为了防范煤炭货源和运输对销售造成的风险，制定一体化发展的战略。目前，已经基本上完成了煤炭供应链条的配置。,采购,贸易,物流,售后服务,生产,煤炭业务将继续沿着一体化方向发展，今后的工作将集中在整合供应链条，加强对货源环节的控制能力并完善售后服务。,公司利润在经历最初的波动之后，呈稳定上升趋势,公司历年业绩表明，一体化经营能有效的规避煤炭市场的风险，同时，公司的经营利润率呈稳定上升趋势，表明虽然煤炭市场的竞争越来越激烈，但公司实力却逐步增强。,单位（万元）,（数据来源：历年财务报表）,业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的命题,利润,理顺与合作方的关系，确保合作顺畅,提高运输环节效率,加强客户服务能力，增强客户满意程度,建设焦炭生产基地，稳定货源,稳定的客户市场,顺畅的运输系统,善于捕捉市场投资机会，具备很强的业务策划与实施能力,很强的业务运营管理能力,良好的公司信誉,层面一,煤炭的一体化配置,层面二,焦炭的一体化配置,层面三,开创未来事业机会,时间,运作煤炭供应链的能力,管理煤炭生产企业的能力。,服务客户的能力,控制运作风险的能力,项目投资运作能力,建设并管理焦炭生产基地的能力,控制投资风险的能力,机会寻找和项目投资与运作能力,风险控制能力,投资业务管理能力,能力要求：,同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一系列的挑战,煤炭贸易链,不畅,员工发展受阻,计划缺乏,反馈和,协调机制,信息沟通混乱,中煤与合作方的,利益关系协调,岗位职责,不清晰,业务风险控制不足,如何建立市场化的用人机制,待遇,不公平,部门设置不合理,业务骨干流失,质量,问题,从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理,中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点,公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。,企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。,指明方向,内部资源增加,提高团队工作,危机：,需要领导,危机：,需要加强计划和控制,危机：,需要解决官僚作风,危机：,需要恢复活力,组织规模,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,创造性,从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题,从历年组织结构的变迁中可以看到，人员的因素是组织结构变化的最大原因。共有5次调整与人员相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。,公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加没有明显的相关性。,部门的调整受业务本身的影响不是很大。,发现：,非常同意,8%,基本同意,59%,不同意,33%,非常不同意,0%,单位（千万元）,调查问卷：你认为个人价值要得到承认必须成为管理者吗？,人数,公司总资产与公司总人数比较,数据来源：财务报表,公司的薪酬主要与职务挂钩，同时责任、权力的配置也按照职务级别设置，导致公司员工需要得到承认必须在职务上获得提升。,公司为了建立与外界顺畅的沟通平台，也必须在职务设置上予以考虑。,国营企业的企业文化更加剧了这种官本位的倾向。,原因探究：,组织结构的不合理引起了公司内部很多管理问题，比如多头领导、管理无效、职责不清、汇报关系混乱等现象。,历年公司组织结构的变迁（一）,总经理（郭可沐）,常务副总（杨列克）,进口部,财务部,综合部,总经理（杨列克）,副总（翟崇生）,进口部,财务部,综合部,国内贸易部,副总（于学平）,公司重新成立之初，总经理由集团公司领导兼任（挂名），杨列克任副总经理，下设三个部门，机构精干。,总经理（杨列克）,副总（翟崇生）,进出口部,财务部,综合部,国内贸易部,副总（于学平）,投资开发部,投资部从集团公司划拨到进出口公司，组建投资开发部。,96年初,96年底,97年8月,杨总就任总经理后，公司很自然地增设了副总一级，与此同时，管理层次也相应的增加到4层。,公司总人数为22人。,历年公司组织结构的变迁（二）,总经理（杨列克）,副总（孙财）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,湄洲湾项目小组,98年10月,总经理（杨列克）,副总（孙财）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2000年初,总经理（杨列克）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2000年6月,进出口部分为两个部门。,孙财、金伟和胡育军提为副总，公司副总人数增加为4人。,成立湄州湾项目小组。,总人数为35人（年末数）,由于孙财的离去，公司调整结构，将进口、出口部分别划归两位副总。,湄州湾项目小组解散，人员回到原来部门。,总人数为41人（99年末）,历年公司组织结构的变迁（三）,总经理（杨列克）,进口部,财务部,综合部,国内贸易部,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2001年3月,副总（胡善亭）,总经理（杨列克）,进口部,财务部,综合部,国内贸易,副总（于学平）,投资部,出口部,副总（金伟）,副总（胡育军）,2002年2月,副总（胡善亭）,营销小组部门,胡善亭提拔为付总，管理投资管理部，同时将综合部划归金伟管理。,总人数为38人（2000年末）,公司因为湄州湾工作和马脊梁营销工作的长期化，设立了营销小组部门，同时任命才汝俊为经理。,总人数为44人（2001年末）,另外，缺乏一个完善的组织结构和管理体制阻碍了公司目标的实现，同时也使得人力资源工作无法开展,计划,确定目标,制定计划,开发分计划并协调计划内容,组织,决定需要做什么，怎么做，由谁去做,协调,协调执行过程中的问题，保障信息的畅通,控制,对活动进行监控以确保其按计划完成,导致,实现组织,宣称的目的,组织结构,岗位职责,人员选配,招聘、培训,考核,激励,人力资源工作,导读,建议,控制,协调,组织,计划,综述,从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了,对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台,形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗,提升在外界的地位,中煤的部分计划没有达到制定计划的目的，也没有体现计划的特点,计划的目的：,是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向,减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果,减少重叠性和浪费性的活动,设立目标和标准以便于进行控制,计划的特点,指导性,可实现性,预见性,灵活性,中煤现行计划中存在的一些缺陷：,计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性,处于不同生命周期的业务采取了同样的计划制定方式，没有体现计划的灵活性,计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能,计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性,相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程,公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导作用,部门,计划,综合部,财务部,进口贸易部,出口部,国内贸易部,投资管理部,华光公司,生产企业,年度计划,资金计划,工作计划,月度计划,资金计划,工作计划,固定资产及递延资产预算,部门管理费用预算,部门损益预算,部门现金流量表,部门管理费用预算,月度筹资计划表,部门现金流量表,年度销售预算、采购预算、代购代销收入预算,部门经营费用、管理费用预算,部门损益预算、现金流量预算,进口商品用汇表,年度销售预算、采购成本预算、代购代销预算,经营费用、管理费用预算,出口商品创汇表,部门现金流量表,年度销售预算、采购预算,经营费用、管理费用预算,部门损益预算,部门现金流量表,年度投资预算,年度投资收益预算,管理费用预算,部门损益预算,部门现金流量表,年度销售预算和采购预算,其它业务收支预算,管理费用分析表,部门损益预算,部门现金流量表,年度工作目标,年度主要工作安排,内部管理目标和管理措施,年度工作重点,（包括了年度工作目标和实现措施、内部管理目标和管理措施）,年度工作目标,工作目标的实现措施,内部管理目标和管理措施,年度工作重点,年度工作重点的实现措施,内部管理目标和管理措施,年度工作目标及措施,内部管理工作目标及措施,年度工作目标及措施,内部管理工作目标及措施,年度工作目标,年度重点工作,工作措施,内部管理工作目标及措施,年度预算,年度经营计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度资金计划,月度成本计划,月度管理费用计划,月度生产计划,月度运输及销售计划,月度基本建设计划,生产安全计划,月度装船计划,月度生产经营计划,虽然每个部门在年初都制定了各自的年度工作目标和工作重点，但是在实际的工作中，并没有将这些目标的重要性和实现方式得以体现，而且很多部门缺乏内部管理目标,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,依据年度工作目标和实现措施来制定每月的工作计划,将内部管理目标细化到每月的工作计划之中,中煤的业务处于不同生命周期，而目前计划制定的要求完全相同，没有体现计划的灵活性,企业绩效,业务生命周期,导入期,成长期,成熟期,衰退期,指导性计划,短期的，更具体的计划,长期的具体计划,短期的，更具指导性的计划,在业务导入期，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整；在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划也更具有明确性；当进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划；当业务从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。,良好的客户关系是中煤的竞争优势之一，也是中煤得以快速发展的重要原因。目前中煤的煤贸易已经开始向成熟期转变，制定长期具体的计划也就具备了相应条件，但是对于非煤贸易，尤其是肝素钠、软骨素和乳清粉，基本还处于形成期，此时若要相关部门做出具体的计划，不仅增加了计划制定的难度，而且还可能丧失计划的指导作用。,公司的月资金计划没有起到控制作用，资金计划执行情况的反馈也没有落到实处,各业务部门在每月的6、7号上报本月的资金收支计划,财务部每月10号之前将所有部门的资金计划进行汇总,财务部每月25号将上月所有部门的资金计划执行情况汇总并进行简单的分析,财务部在每月的,10号,之前将本月的资金计划和上月资金计划的执行情况上报公司领导,公司领导审阅批示之后，签字下发,资金计划的编制时间滞后，而且财务部仅仅是将各部门的资金进行简单的汇总，并没有对资金收支进行审核与控制,每月资金收支执行情况在25日进行汇总，可要到下月10号才会上报给公司领导，等领导批示下发后，已经到了中旬，这样就导致资金收支执行情况的主要作用是让领导清楚每月的回款情况，而不是对各业务部门资金计划的一种及时反馈；而且这个总结对实际与计划之间产生差异的分析也比较简单，只是指出了计划中没有预测到的那些货款支出与收回，并没有对产生这种情况的原因进行更加深入的分析,反馈,国内煤销售的实物流程图和各环节上的计划,南梁,马脊梁,上深涧,各矿站、矿点,港口接卸,装船,堆场,铁路运输,生产计划,生产厂提次月的,运输计划,生产厂提当月的,补充计划,各矿站、矿点提,报月运输计划,各矿站、矿点提,报月补充运输,计划,月运输计划,月补充运输计划,铁路批复的月运,输计划,铁路批复的统配,煤当月运输补充,计划,铁路批复的地方,煤当月运输补充,计划,全月的发运计划,日菜单计划,配装方案,垛配方案,堆卸计划,全月的进煤计划,具体的装船计划,装船方案,国内煤销售过程中所涉及的计划,注：代表计划制定的时间区间 代表计划在某一时点前完成,代表计划在区间内随机发生 代表计划在区间内的每一天都发生,代表计划在这天完成,投资管理部下达月度生产经营计划时没有获得充分的信息，所以并没有实现“以销定产”的目的,中煤对生产企业生产经营计划的批复制度始于今年的4月，其根本目的是实现生产企业的以销定产，但是从图中可以看出，投资管理部在下达生产经营计划时，国内煤部的销售计划还没有确定，这就使得经过修改的生产经营计划仍然与实际的销售情况存在很大差异，并没有减少不确定性，所以这一计划不仅没有指导性，而且还在一定程度上影响了生产经营计划的严肃性,国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量,华储是中煤的专业化储运服务公司，以前，中煤国内贸易部在整个煤炭销售过程中只负责与客户联系下月的装船计划，其余事情全部由华储代理，包括货源的采购、运输、直到装船，但随着中煤拥有了自己的煤矿和洗煤厂，部分煤炭就转为自己采购，而且市场的激烈竞争也使客户对中煤的要求越来越高，因此，国内贸易部需要了解更多的信息来为客户服务，运输计划的批复情况就是重要的信息之一,国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量,国内煤部在每月底向华储提供的装船计划并没有具体的船期，还需要在下个月不断与客户进行沟通，明确船期，在这一过程中，客户的驻港代表每天也在与总部联系，汇报煤质和场存，并了解具体的船期，及时通报华储，这样，驻港代表提供的具体装船计划就要先于中煤内贸部。事实上，华储得到的每次具体装船计划都来自于客户的驻港代表，而不是内贸部，这就使得内贸部在整个贸易过程中的控制力度相当微弱，相应的，也就不能为客户提供更好的服务,导读,建议,控制,协调,组织,计划,综述,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构的本质是员工的分工协作体系,它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配,基本,原则,任务,目标,精干高效,分工,协作,统一指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以,实,现,公司战略三角,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,战略,业务部门和职能部门混合管理会导致职能部门的管理弱化,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,出口,财务,投资管理,国内,进口,项目小组,综合,总经理助理,近1/4的员工认为公司的职能部门没有很好的服务于业务部门,大部分员工认为公司职能部门对业务部门的服务处于一般水平,近六成员工反映职能部门服务意识不强的情形在公司比较常见,数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）,营销小组职能不清晰，多头汇报，多部门协调，使得工作困难大，也很难达到预期目的,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,出口,财务,投资管理,国内,进口,营销小组,综合,总经理助理,马脊梁洗煤厂,华储,设立的起因,最初的职责,目前的职责,目前的主要工作,CAPESIZE号船期延迟事件,负责出口船期协调,出口煤协调和市场开拓,杂物专项研究，市场开拓及出口煤协调,需要汇报的领导,杨总,需要协调的部门单位,投资管理部,胡育军副总,国内部,胡善亭副总,华储,马脊梁洗煤厂,职能不清,多头汇报,多部门协调,多头汇报,多部门协调,访谈发现：营销小组和其它部门协调工作很困难，而其它部门对营销小组意见也很大，不能解决问题,业务特征相似的工作分不同部门操作，不利于专业化、资源共享，并造成部门协作增加,煤炭进口,原料药出口,焦炭出口,总经理,副总经理,副总经理,出口,财务,国内,项目小组,总经理助理,副总经理,投资管理,副总经理,综合,进口,煤厂生产管理,国内煤炭销售,出口煤营销，进口煤替换,乳清粉进口,煤生产基地,产权代表,产权代表,产权代表,同一煤源,运输相同,华储,用户相同,浙电、广电等,业务流程非常类似,国内厂商,国外厂商,中煤,专业化整合运作有利于提高工作效率，明晰工作责任，减少内部交易成本，提高用户满意度！,业务副总和部分部门经理的管理幅度太小，导致多头指挥、越级指挥或管理低效等现象,于学平,财务经理,进口部经理,综合部经理,出口经理,金伟,2人汇报,项目小组经理才汝俊,1人汇报,投资部,负责人,胡善亭,2人汇报,孙泽民,产权代表组长,初奎明,1人汇报,2人汇报,有79的员工反映：在日常工作中接受过多头指挥,56的员工反映：在公司日常管理中，存在越级指挥和汇报现象,数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）,数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）,业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象,副总,金 伟,进口部经理,王劲松,副总,于学平,出口部经理,赵文霞,进口煤业务员,出口合同谈判,出口合同履行过程中的督促落实,负责出口业务，努力扩大出口，完成出口利润指标,实现进口贸易部效益最大化,进口煤炭的执行业务，其它代理进口的业务,跟踪各项业务当日的进展情况,，,处理各项业务执行过程中发生的问题,确保药品业务在审核单据这一环节准确无误,对公司或集团公司签发的各类文件进行存档,月底即时做好统计工作交给综合部,出口业务,参与合同谈判及日常商务谈判,掌握合同执行进度,收集相关市场信息,编写部门预算、工作总结及预算执行对比情况,原料药出口业务员,进口业务,谁具体执行原料药业务呢？,进口合同谈判,进口合同履行过程中的督促落实,负责进口业务，努力扩大进口，完成进口利润指标,付款,往来电话接洽，解决突发事件,进行装港单据的跟踪并进行每船卸港报关、报验、投保,单船执行工作,部门经理管理职责虚化！,投资管理部的职能定位问题,投资管理部经理,产权代表小组,孙泽民,投资管理部副总,掌握项目实施情况，解决出现的问题,了解生产企业生产经营情况，协调解决问题,月度生产经营计划批复,日常调研、咨询,了解生产企业月度经营计划执行情况，及时汇报,月度生产经营计划拟订,就生产企业重大问题组织攻关,日常调研、咨询,了解派驻企业生产经营情况，及时汇报,了解掌握派驻企业的生产运行情况,了解派驻企业存在的重大问题和困难,学习生产管理经验,投资管理部内勤,：职能重叠,岗位工作目标和,目前的工作职责已,有很大出入,目前工作职责,岗位工作目标,项目选择并论证,项目实施,项目建成后的管理,项目实施、管理,项目建成后的管理,日常调查咨询,了解派驻企业生产经营情况，及时汇报,了解掌握派驻企业的生产运行情况,了解派驻企业存在的重大问题和困难,学习生产管理经验,投资职责已经从,日常工作中淡出,投资部负责投资单位考核，同时执行,生产计划拟订不太合适,产权代表问题作用不明确，效果不甚理想,工作职责,工作报告制度,工作报告“报喜不报忧”，真实情况如何反映给领导,？,信息传递链中没有产权代表，我们成了信息链的局外人,？,报告认真做，领导缺乏明确反馈-,报告是否有作用,？,公司对产权代表缺乏具体的考核指标，也没有具体的考核。,1、产权代表能做好工作吗？,2、产权代表如何进一步定位？,1、认真了解，及时掌握派驻企业生产经营情况、财务预算情况，对董事会决议的执行落实情况,2、了解、掌握派驻企业生产运行情况及存在的重大问题和困难,3、学习生产管理经验,1、按照一定的格式，报告程序，以书面工作报告形式向公司进行汇报；,2、,报告形式分月报、季报和年报；,3、重大事件提交专题报告,信息传递能及时吗？,目前工作存在的问题,产权代表的出路：,1、产权代表继续学习企业生产经验？,2、产权代表派驻企业，参与运营，其他股东,也参与怎么办？如何协调？,具体工作成果,？,项目小组成员的隶属关系混乱,姓名,原来项目组工作职责,目前工作职责,目前工作部门,关系隶属部门,才汝俊,负责湄洲湾电厂投标和相应的协调工作,中标后的后续工作,湄洲湾项目小组,项目小组,初奎明,马脊梁出口煤船期协调，市场开拓工作,杂物专项研究及出口煤协调工作,马脊梁营销小组,项目小组,陆平,湄洲湾项目电厂投标和相应的协调工作,负责广东市场还有出口部业务收尾,进口部,项目小组,吴天祥,马脊梁项目内勤，国内煤贸易流程等,内勤，报表、统计等,国内部,项目小组,曹晋兰,调度室信息收集、整理、发布,（没有变化）,调度小组,国内部,刘茜,调度室信息收集、报表、统计等,（没有变化）,调度小组,华光公司,王燕玲,内勤、煤贸易信息收集等,休产假,调度小组,项目小组,项目小组成员的隶属关系混乱，造成考核不到位等一系列的问题,目前的岗位设置,公司财务管理要求,理想的岗位设置,财务部经理,1、为公司领导决策提供可靠的财务分析数据,2、对公司进行预算管理,3、对公司的控股公司进行资金管理和财务监督，平衡各参股股东之间的利益,4、处理各种会计核算，提供规范、正确的财务报告,5、办理日常费用报销和税务工作,财务部经理,税务岗,财务预算.分析岗,国内煤核算岗,审计监察岗,进口核算岗,业务核算岗,出口核算岗,出纳档案岗,出纳 档案税务岗,综合岗,财务部目前岗位设置不能满足公司财务管理要求,职能岗位缺失,工作性质完全类似，分设成3个岗位，导致工作负荷不足,工作负荷不足,业务性质相同的岗位应该合并,职能缺失，使得计财部无法给公司领导提供更高层次的经营管理决策支持,财务管理职能 相应的职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,汇总报表,记帐职能,对帐职能,经济效益核算,.,税务筹划,税项计算,税务事项办理,.,注：表示现有，做得还可以；,预算,财务分析,投资管理,纳税分析,筹资管理,成本费用管理,会计审计,预算审计,税务审计,投资审计,离任审计,：表示现有，但做得不够,公司人力资源职能缺失，导致人力资源开发不足员工潜力发挥不够,根据公司人员的分布和层级结构，拟定人员的提升政策。,为公司长期的发展所需要的一些职位准备人才,综合分析人员的供求状况，提前做好有关人员的招聘、培训、选拔等工作。,保证录用到符合标准的人员,招聘的程序必须能够体现出公平、公正和公开,招聘的过程必须有很高的效率,对培训的需求进行分析和评价,确定参加培训的人员、培训的方式、培训的地点和培训的内容等,对培训的结果进行评价,对培训工作本身进行反馈,准确的对员工的工作业绩进行度量,通过考核对员工的行为进行引导,根据公司的实际情况，确定合适的工资结构和工资水平,设计合理的福利制度,人力资源规划,人员招聘,人员培训,人员考核,薪酬管理,沟通,在公司创建通畅的沟通渠道,六成以上的员工认为公司人力资源开发不足，潜力没有被释放出来,数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）,目前公司管理高度集权模式，不利于发挥员工的积极性和责任心，也不利于培养人才,31%的员工反映在向上级请示工作时，上级需要向他的上级请示后才能给予答复,有72的管理人员认为在本部门人员调配、晋升、年终奖金分配方面需要更大权力,注：图中数值是按照此问题的排序赋予权重值得到的结果,员工认为公司面临的最大风险是公司业绩和领导人个人的能力过度相关,数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）,业务决策权、信息知情权集中于公司领导，各级业务人员以执行为主，不利于发挥他们的工作积极性,副总经理,部门经理,业务人员,总经理,执行权,监督权,完全,完全,完全,部分,完全,一些,完全,完全,决策权,部分,无,无,完全,信息知情权,大部分,部分,小部分,完全,59的员工反映，没有人愿意拍板决策现象在公司很常见,几乎所有的员工都反映：他们需要更多的信息才能把工作做得更好,数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次）,数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次）,业务信息分配：非煤业务执行人员对业务信息知情不足，降低了工作积极性，增大了合同执行风险,目前情形,理想情形,杨总是个大业务员！,市场形势变化、客户对质量要求日益提高迫使公司在质量管理上要跨上新台阶,公司的营销竞争从单纯的“注重规模、以量取胜”向“效益第一、以质取胜”转变，也要求强化质量管理,随着国家电力体制改革的深化，成本控制将成为电厂日益关注的问题；同时煤炭行业的发展也在从粗放经营向集约经营转变；这一切都使得煤炭质量日益成为一个重要的议题,客户，特别是大客户对质量的要求日益提高；潜在国际资本进入，将给公司运营带来巨大压力,中煤需在质量管理上跨上新台阶,用户：好就是好，,不要作假,质量管理现状：缺乏规划和系统性,公司目前煤质控制过程示意图：,洗煤厂,华储一部,华储二部,用户,杂物控点：,质检：,煤矿,洗煤生产,洗煤堆库,装车,铁路运输,卸车,装船,卸船,皮带运输,堆场管理,质检反馈,煤质控制：,采煤,洗煤,运煤,堆存、集港,配煤,运煤,海运,国内部,调度室,煤质控制存在的问题：,1、公司目前煤质管理只是一些孤立的点，缺乏规划和系统性；,2、公司的对煤源的煤质控制力度不够；,3、配煤是煤质控制的关键，如何控制配煤质量没有制度约束，随意性较大；,4、对杂物控制点缺乏考核，重过程，不重结果；,5、收集煤质数据，但对煤质数据缺乏分析，,6、对煤质控制缺乏制度约束，煤质的人为性，偶然性较大，,7、缺乏质量预防措施，部分员工质量意识有问题！,广源/04航次,拒卸事故,领导：只要把煤卖,出去，成本低,就好,质量管理是一个系统工程，需要持续的努力和公司全员参与,一级“质量检查”,二级“质量保证”,三级“质量预防”,四级“质量完美”,质量管理进程,特,点,通过检验保证质量,质量意识缺乏,引进质管体系,QC小组已建立，但不十分有效,客户意识内化，完美成为每个员工自觉追求的目标,与供应商、客户及社会利益最大一致化,在各环节注重规划，预防,与供应商密切配合,公司目前质量管理处于第一级向第二级过渡的阶段,识别顾,客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质,量,目,标,高层参与,和供方关系,质量体系,质,量,突,破,质量管理是一个系统工程，质量突破是一个持续改进的过程，需要有规划，需要公司全员参与，不断努力！,制度建设：管理制度不健全,公司管理制度体系,人力资源管理制度,财务会计制度,经营管理制度,行政办公管理制度,员工招聘制度,员工培训管理制度,员工绩效考核办法,薪酬管理制度,员工职业生涯管理办法,劳动合同管理办法,员工手册,考勤管理制度,投资管理办法,财务控制与稽核审计制度,财产管理制度,收付款管理制度,会计核算制度,费用报销办法,信用管理制度,.,售后服务管理制度.,预算管理制度,企业经营方针目标管理制度,保密制度.,办公用品、车辆管理制度,文件档案管理制度,会议制度,：没有,：没有明文的制度，但有约定成俗的规定,：有,公司有部分管理制度承接集团公司执行，但实际上并未明确怎样参照执行！在执行过程中，人为因素影响比较大！,对控股企业的管理控制主要通过：人员、指标、信息、权限四个方面来进行,管理控制,指标控制,信息控制,人员控制,权限控制,通过下达生产经营指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准的方式来约束、激励下属单位努力经营,母公司通过董事会决议、公司章程等对下属单位的生产经营权限进行限制，从而保证下属单位按照既定的方向运营,通过规范的信息交流制度，保证母公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息，从而及时发现问题，解决问题,通过对下属单位关健岗位的人事任免控制来贯彻母公司意志,目前对下属控股企业的的控制缺乏系统性，没有形成有机体系,对生产企业,的控制,指标控制,信息控制,人员控制,权限控制,董事会,董事会决议,投资管理部,投资管理部,调度室,：不规范或没有规范运行,：正常,人事任免,董事会授权,董事会会议,董事会下文，确定,信息控制渠道和机制,日生产经营情况,运行指令,报月生产计划,下达月生产,经营计划,考核情况汇报,年度考核、,不定期考核,中煤对煤炭产业链下属企业的考核目标定位不明晰、不完善,下属企业,职能,目前考核情况,考核执行情况,对企业高管的影响,主要考核指标,下属企业定位,南梁,按低成本、按质、按量、采煤，并执行基建计划,根据董事会审批的南梁公司自己提的基建计划完成情况进行考核,自己提计划，自己完成，公司派人协助解决问题,年薪制基本上是总经理一年拿多少钱的保证,基建计划完成情况,成本中心,上深涧,马脊梁,采购原煤，按计划、低成本、按质、按量生产洗煤,由于公司建成投产没多久，相关的成文的考核规定尚未建立,中煤作生产经营计划，中煤考核，但无成文规定,年薪制基本上是总经理一年拿多少钱的保证,生产经营计划完成情况,成本中心,华储,铁路运输，港务办理；部分外购煤采购,利润完成情况,中煤、北铁大力协助完成利润指标,与高管收入没有挂钩,利润,成本中心,考核指标不能体现中煤对下属企业的定位！,考核执行力度不够，影响了考核的严肃性、有效度和可信度！,华储的自主采购权，将使得对其,成本中心的考核定位很难生效！,华储铁运、港务的服务性质，使得,中煤必须对其费用开销进行考核,？,胡善亭,投资管理部,月度经营,计划会,报生产计划,下达生产计划,拟订生产计划,煤生产基地,产权代表,产权代表,产权代表,调度小组,营销小组,其它领导、部门,董事会,下达生产计划,授权监督董事会决议执行情况,报日常生产情,况和问题,问题类别,表现,后果,多头管理,主管副总直接下指令；投资管理部下生产计划并负责生产厂领导考核；调度室下问题处理意见；产权代表有时也参与企业管理；营销小组直接提要求,生产厂无所适从，不知该听谁的，该怎么听！,多头要信息,调度小组、主管副总、营销小组、国内部、产权代表、投资管理部都向生产厂要信息,生产厂很烦，“信息已经报过了！”,反馈和指令传递渠道不规范,生产厂直接向公司领导电话反映问题，寻找解决办法和获得指令；公司部分指令通过生产代表传达；产权代表直接向公司领导汇报，获得指令；产权代表获得信息的渠道不明确,导致公司各部门获得的关于生产厂的信息不一致，使得计划、指令的针对性不强！,理清关系，分清职能，是做好生产厂管理的关键！,对煤生产企业的运营管理问题较多,成本中心：,利润和华储高管收入不挂钩,华储可能没有积极性、主动性去,降低运作成本、抓好各项业务,利润中心：,利润和华储高管收入挂钩,可能为了自身利益，采取手段欺瞒公司,华储自身利益,中煤的,期望,？,员工收入、福利最大化，更多的自主权和自营业务，多元化经营等,安心、尽力做好本职工作，服从中煤领导、指挥，搞好华储内外部关系,华储的自身利益和公司的期望存在一定偏差，如何平衡是一个问题,选择一,选择二,华储考核三项费用而忽略了对业务本身好坏的考核！,对华储的管理要从华储的定位开始，确定其职能和权限，建立一套科学的考核指标体系，综合平衡各方的利益，才能使华储按照公司既定的方向顺利发展,!,导读,建议,控制,协调,组织,计划,综述,部门协调：业务部门与财务部门沟通不畅,岗位职责没有规定财务部门应及时通知业务部货款已到，靠亲情来约束，导致财务部有时不及时主动地通知业务部门。,财务有些员工的素质原因导致对业务不熟练与工作疏忽。,业务与财务的协调影响到客户对中煤公司的评价。如：今年五月份广电实际已经将款汇至中煤账户，但财务疏忽没有及时通知业务部，业务部门又向广电催款，导致广电不快。,不同市场由不同的部门来寄，公司没有具体规定,业务部,财务部,用户,与用户结算,寄发票,催收回款,电汇,收取货款,与用户结算,开结算票据,通知业务部,财务部经常不及时、主动通知业务部门,开发票,访谈进口部：财务部收到货款，不和公司业务部门沟通，业务部门也不积极去查，使得公司的资金对业务的支持能力下降。,访谈国内部：与财务沟通不好，一笔货款回来，财务不知道是进口的还是内贸的。财务混乱，帐户管理混乱，不知道进帐没有。,访谈财务部：钱到帐后我们会及时的通知业务部门，但有时我们也不知道是哪个部门的账款，我们就打电话问业务部门。,互相,埋怨,财务部收到货款后常常不清楚货款是哪个部门的,横向沟通：调度小组的信息集合功能没有发挥，信息传递混乱,管理层,调度室,生产厂,华储,销售部门,调度日报表,问题汇总表,