从产品开发到产品上市全生命周期管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/3/3,#,中国企业产品研发常见问题,1.技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行,2.交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润,3.产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测,4.产品开发多是基于事件而少基于规划,5.研发人力资源的利用率不高,6.存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约,7.研发人员的积极性不高，绩效评价缺乏有效标准,8.知识难以共享，经验和教训难以传承,9.研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量,10.未有效考虑功能和性能之外的其他需求,11.技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控,.,1,业界优秀企业的组织与运营模式伴随业务增长不断调整与改进,第一阶段,1999年前,第二阶段,1999年至2009年,第三阶段,2009年后,文化,技术导向和个人英雄,客户导向，,BU,和销售权利动态平衡,组织,职能型组织,流程型组织,流程,过程运营管控,财务目标运营管控,运营,模式,不规范流程,E2E,流程成熟运行,2,第一阶段向第二阶段转变的关键成功要素,1,2,3,4,5,和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢,成立完善，分层的战略与体系,职能部门的运作改革成产品线运作模式,建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以期达到基业长青,通过激励，建立利益驱动的文化导向,3,所有这些成功要素都通过体系来落地,1,2,3,4,5,和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢,成立完善，分层的战略与体系,职能部门的运作改革成产品线运作模式,建立不依赖于个人英雄主义的干部机制，以期达到基业长青,通过激励，建立利益驱动的文化导向,体系,4,是什么？（适用于各行各业研发企业）,集成产品开发（,简称）,是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,思想的集成,方法的集成,工具的集成,业务的集成,系统工程,（15288）,的思想来源于美国公司出版的产品及生命周期优化法（简称 ）,5,集成了多少个优秀实践,开发,验证,负现金流,产品开发盈利周期,正现金流,生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,投资回收期,产品创新周期,P-,性 能,P-,包装,E-,易用性,A-,可获得性,L-,生命周期成本,S-,社会可接受性,$-,价格,A-,保证,系统全面的客户需求分析,管道容量模型,容量线,技术要素,N,模块,1,模块,N,子系统,1,子系统,N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件,/,共用零部件（,CBB,）,平台策略,技术要素,1,体系结构,市场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,的人才梯队,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理,高效的,研发体系,+,-,-,+,+,优化投资组合,产品的竞争位置,细分市场的吸引力,6,核心思想,04在,设计中,构筑质,量和成,本优势,03快速高效地,推出产品,02基于,市场驱,动的产,品研,发,01把产品开发作为,投资来管理,产品规划,产品规划,产品规划,产品规划,市场分析,市场分析,市场分析,市场分析,市场分析,需求收集,需求分析,需求分发,产品规划,产品开发,需求分析,产品开发,技术,跨部门团队,异步开发,DFX,系统工程,平台,/CBB,知识管理,资源池,理解客户的真正需求，围绕市场需求,进行开发，帮助客户获取成功,技术及产品的共享，产品平台、公用组件（）,人力资源的共享，专业细分、管道管理,知识的共享，经验和教训的积累和传承,产品规划,产品开发,决策评审,生命周期,快速：不求局部快速，,但求整体快速,高效：不求产品多，,关键是要获取商业成功,7,核心思想1:把产品开发当作投资管理,把产品开发,作为投资来,管理,产品规划,产品规划,产品1开发,产品N开发,从多个方案中选优,细化/设计/开发既定的选择,业务决策点，从投资的视角审视预期收益、成本、可行性,涉及的重要活动：,市场分析,产品规划,产品开放,决策评审,生命周期,8,核心思想2:基于市场驱动的产品研发,基于市场驱,动的产业研,发,涉及的重要活动：,需求收集,需求分析,需求分发,产品规划,产品开发,理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获,取成功,预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并持续的和,客户保持沟通以验证产品,市场驱动,9,核心思想3:快速高效的推出产品,快速高效的,推出产品,涉及的重要活动：,需求分析,产品开发,技术,跨部门团队,异步开发,快速：不求局部快速，但求整体快速,高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功,开发出产品原型产品成功上市,10,核心思想4:在设计中构筑质量和成本优势,在设计中构,筑质量和成,本优势,涉及的重要活动：,DFX,系统工程,平台,/CBB,知识管理,资源池,技术及产品的共享，产品平台、公用组件（）,人力资源的共享，专业细分、管道管理,知识的共享，经验和教训的积累和传承,11,核心业务,发布,验证,开发,计划,概念,生命周期,市,场,评,估,市,场,细,分,分析,机会点,务计划,制定业,整合业,务计划,业务计划管理,&绩效评估,市场管理,商业战略,历史数据,技术,需求,做正确的事,正确地做事,路标,长期需求,中期需求,产品包需求,紧急需求,需求,管理,流程,12,通过决策评审把握投资,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,关注点,分析市场机会，确定,备选方案,输出,-初步的商业计划,“合同式”的商业计划,输出,-初步的商业计划,可供验证的产品包,详细的产品发布计划,输出,-最终的上市产品,-制造能力及产量计划,-最终的产品发布计划,量产计划、产品上市计划,输出,-量产准备,-产品准备,13,通过把握过程产品包成熟度,概念,计划,开发,验证,发布,TR1,TR2,TR3,TR4,TR5,TR6,TR7,TR1,TR2,TR3,TR4,TR5,TR6,TR7,产品需求,产品概念,产品,级规,格,概要,设计,概要设计详细,设计、测,试结果,原型机的质量（S,结果）和初始,产品的准备结果,初始产品的,质量（结,果）,、制造系统验,证、认证和标杆测,试结果,构建模块功能验证,14,跨部门重量级团队概念,PQA,财务,技术,服务,采购,制造,开发,市场,PDT,经理,重量级团队带来的比变化：,1.目标：团队关注于产品，为产品成功负责；,2.并行：开发总周期短，各环节活动更充分，协作效率高；,3.一个团队：打破部门界限组建混合团队，E2E负责，信息始终共享;,4.决策均衡、全面：代表多方利益博弈制衡，多领域知识经验集成。,跨部门团队,客户,需求,研发,测试,制造,销售,部门墙,客户,传统功能型组织缺点：,1.串行：开发总周期长，易产生,鞭子效应；,2.部门墙：职责频繁转移、信息,层层衰减，易滋生本位主义和,厚厚部门墙。,15,作为投资决策团队，在点决定是否投资,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,质量,成本,财务,技术,服务,采购,制造,开发,市场,负责涉及单一产品线的投资决策，对产品,线投资的损益及商业成功负责。,关注产品投资方向，对产品V版本、解决方案以,及软硬件平台的及进行决策。,主任,16,（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小,组,外围组,核心小组组长,协调人,用户服务,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,17,跨部门重量级团队架构概要,公司级规划,产品线规划,产品开发,基础支撑,投资决策,IRB,ITMT,IPMT,TMT,PL-PMT,PDT,LMT,RMT,RAT,TDT,技术决策,技术规划,产品决策,产品线战,略规划,产品开发,生命周期管理,技术开发,需求管理,需求分析,C-PMT,18,结构化的流程阶段关注点样例,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,发布阶段关注点,定义产品,制定项目计划,目标,最终商业计划,“合同式”协议,评估基于事实,关注,最终商业计划,项目合同,产品规格,端到端的详细项目计划,生命周期计划,早期客户清单,输出,19,结构化的流程阶段关注点样例,生命周期,概念,计划,开发,验证,发布,市场管理流程,项目提议,任务书,发布阶段关注点,发布产品,具备量产能力,目标,对供应/制造、服务准备,计划进行验证,评估市场发布计划并进,行必要的修改,关注结果,关注,-量产准备就绪,-产品上市,输出,20,需要的核心能力,项目管理能力,进度、质量、成本,快速高效的推出产品,系统工程能力,产品包需求、系统设计、集成验证,在设计中构筑质量和成本的优势,营销能力,战略、需求、上市,把产品作为投资来管理，基于市场的创新,21,IPD,成功的示范意义,实现目标,的关键举,措,1,一套体系,流程体系,2,管理体系,3,一支队伍,管理队伍,研发专业队伍,IPD,的目标不仅仅是提高研发质量、效率，更重要的是,构建不依赖于人的管理体系，,“,以过程的规范来保证结果的正确性,”,22,