河南省新世家置业有限公司业绩考核和薪酬体系设.ppt

Click to add Title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,通过规范化科学化的人力资源管理营造新世家置业有限公司长远的竞争优势,河南省新世家置业有限公司业绩考核和薪酬体系设计,项目进行流程,项 目 管 理,转 变 促 成,组织结构设计,-当前组织结构诊断,-组织架构方案设计与评估,-母子公司管理体制设计,核心人力资源规划,-人力资源规划,-工作分析,-业绩考核,-薪酬设计,诊断分析集中讨论,目录,业绩考核体系设计,-,现有业绩考核管理问题诊断,-,业绩考核体系建议,薪酬体系设计,-,现有薪酬体系问题诊断,-,薪酬体系建议,新世家初步建立了业绩考核体系，但亟待完善,现状分析,部门采取“计划工作目标,+,管理指标”的考核办法。,员工采取二级考核，根据部门一级绩效考核得分和员工二级绩效考核得分计算绩效工资。,副总的考核为所分管部门的考核得分的平均。,总裁的考核为公司所有部门的考核得分的平均。,量化的,考核指标较,少，定性的多。,对公司所有员工进行月度考核。,考核结果没有反馈到被考核者本人。,根据考核结果，对被考核人只罚不奖。,考核结果没有规定不同等级的人数比例。,存在问题,指标以日常任务考核为主，不是将公司年度经营目标逐级,自,上而下分解，公司战略没有与中,高,层管理者的绩效考核挂钩，公司战略的实现得不到有效的保证。,二级考核结果过分强调了部门考核的结果，挫伤了优秀员工的积极性。,高层没有具体的考核指标，无法对高层形成有效激励，也容易使高层对企业长远发展考虑不足。,过多的定性指标使得打分时标准不好掌握，只能依照个人意愿和个人的理解进行考核评分，易形成随意化倾向、人际关系倾向、轮流做优秀等，导致考核作用弱化，流于形式，并产生不公平现象。,对高层管理者也采取月度考核，周期过短，如占权重较大的财务指标在短期内得不到体现。,没有反馈制度，员,工不知道自身存在什么问题，在今后的工作中不知道如何改进。,“只罚不奖”的形式对员工起不到激励的作用，反而造成了消极的影响，违背了业绩考核的初衷。,考核结果没有强行分布，,“若,90,分以下扣工资的话，那大家就都打,91,分！”不能达到表彰先进员工并激励落后员工的目的。,建议采用平衡记分卡的思想建立业绩考核体系,以平衡记分卡为核心的业绩管理体系是目前最有效的管理手段之一,平衡记分卡是一种全面的业绩考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部流程和学习与成长；平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的不足。,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们的经营效率如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉如何？,远景与战略,财务,侧重与公司会计职责相一致的价值创造,总部及各下属公司净利润,资金计划执行情况,客户,侧重在日常经营运作流程中创造价值,内部经营流程,提供客户对公司经营满意度的看法,客户满意度,就员工满意度和员工发展提供观点,员工满意度,关键岗位流失率,学习与成长,目标,关键业绩目标示例,组织结构的完善,流程与制度的优化,确保创造财务价值,确保近期和远期的侧重点,包括对公司业绩评判内部和外部的观点,平衡记分卡体系的实施步骤,以平衡记分卡为核心的业绩管理体系的推广,1.,企业愿景和战略,从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手,2.,不同维度的关键业绩指标设计,从公司愿景和战略出发，确认达到战略所需要的关键业绩指标,3.,关键业绩指标的逐级分解,将这些关键业绩指标自上而下进行分解,4.,实施,利用这些指标构成平衡记分卡体系，制定每个指标的目标值和权重；基于这些指标制定工作计划；收集实际绩效数据，以此作为对员工考核的基础。,新世家基于战略的财务方面关键业绩指标分解,总裁,项目公司总经理,项目公司净利润,项目公司回款额,房地产开发贷款金额,土地储备目标,预算执行情况,项目公司管理费用,项目公司营销费用,中诚嘉盛总经理,总部及各下属公司净利润,资金计划执行情况,回款额,土地储备目标,总部及各下属公司管理费用,总部及各下属公司营销费用,天安投资总经理,运营副总裁,行政副总裁,财务总监,公司净利润,公司回款额,新项目开发,预算执行情况,公司管理费用,公司营销费用,公司净利润,委托理财金额,预算执行情况,公司管理费用,公司营销费用,总体规划方案的设计费用,重大工程和设备材料招投标价格,土地储备目标,所管理部门的管理费用,公司预算控制,资金计划执行情况,房地产开发贷款金额,所管理部门的管理费用,人力成本,所管理部门的管理费用,新世家基于战略的财务方面关键业绩指标分解-项目（公司）,项目公司总经理,工程部经理,设计或施工图变更引起的成本增加,所管理部门的管理费用,成本部经理,销售部经理,管理部经理,项目成本控制,工程、设备材料招投标价格,所管理部门的管理费用,合同销售额,回款额,营销费用,所管理部门的管理费用,所管理部门的管理费用,项目公司净利润,项目公司回款额,房地产开发贷款金额,土地储备目标,预算执行情况,项目公司管理费用,项目公司营销费用,中诚嘉盛总经理,营运部经理,营销费用,商场各项费用的收取,商铺的出租率,增殖性项目开发,所管理部门的管理费用,销售部经理,物业部经理,管理部经理,合同销售额,回款额,所管理部门的管理费用,所管理部门的管理,费用,所管理部门的管理费用,公司净利润,公司回款额,新项目开发,预算执行情况,公司管理费用,公司营销费用,天安投资总经理,投资部经理,投资收益额,投资回款额,可行性报告质量,融资部经理,风控部经理,融资计划完成情况,融资成本,金融政策及金融产品、融资渠道等方面的信息收集,风控制度的建立,风控制度的实施,公司净利润,委托理财金额,预算执行情况,公司管理费用,公司营销费用,新世家基于战略的财务方面关键业绩指标分解-各副总裁,运营副总裁,项目管理部部长,重大工程和设备材料招投标价格,所管理部门的管理费用,客户服务部部长,所管理部门的管理费用,总体规划方案的设计费用,重大工程和设备材料招投标价格,土地储备目标,所管理部门的管理费用,新世家物业公司经理,净利润,物业费用,预算执行情况,财务总监,财务部部长,稽核部部长,公司费用控制,所管理部门的管理费用,公司预算控制,资金计划执行情况,房地产开发贷款金额,节税金额,所管理部门的管理费用,公司预算控制,资金计划执行情况,节税金额,所管理部门的管理费用,行政副总裁,行政人事部部长,企业管理部部长,所管理部门的管理费用,人力成本,所管理部门的管理费用,人力成本,所管理部门的管理费用,新世家基于战略的客户方面关键业绩指标分解,总裁,项目公司总经理,客户满意度,中诚嘉盛总经理,客户满意度,品牌认知度,运营副总裁,行政副总裁,财务总监,商场商户满意度,品牌认知度,业主对项目满意度,业主对客户服务满意度,品牌认知度,业主对按揭、收银等财务服务的投诉,天安投资总经理,客户对委托理财的满意度,新世家基于战略的客户方面关键业绩指标分解-项目（公司）,项目公司总经理,工程部经理,业主对工程质量投诉,成本部经理,销售部经理,客户对销售服务的满意度,客户满意度,中诚嘉盛总经理,营运部经理,商户对商场管理满意度,销售部经理,物业部经理,客户对销售服务,的满意度,商户对物业服务满意度,商场商户满意度,品牌认知度,业主对工程质量投诉,天安投资总经理,投资部经理,客户对委托理财,的满意度,客户对委托理,财的满意度,新世家基于战略的客户方面关键业绩指标分解-各副总裁,运营副总裁,项目管理部部长,客户对项目规划设计的满意度,业主对工程质量投诉,客户服务部部长,业主对客户服务满意度,业主对物业公司服务满意度,业主对项目满意度,业主对客户服务满意度,新世家物业公司经理,业主对物业服务满意度,财务总监,财务部部长,业主对按揭、收银等财务服务的投诉,业主对按揭、收银等财务服务的投诉,行政副总裁,行政人事部部长,品牌认知度,品牌认知度,新世家基于战略的内部流程方面关键业绩指标分解,总裁,项目公司总经理,组织结构的完善,流程与制度的优化,项目质量,项目进度,项目安全,高层管理团队及时到岗率,中诚嘉盛总经理,组织结构的完善,流程与制度的优化,高层管理团队及时到岗率,运营副总裁,行政副总裁,财务总监,组织结构的完善,流程与制度的优化,高层管理团队及时到岗率,组织结构的完善,流程与制度的优化,项目质量,项目进度,安全文明施工,组织结构的完善,流程与制度的优化,财务风险控制,财务分析有效性,组织结构的完善,流程与制度的优化,关键岗位员工及时到岗率,公共关系维护,员工对行政服务满意度,重大问题可行性报告及战略报告的有效性,天安投资总经理,组织结构的完善,流程与制度的优化,融资时效性,新世家基于战略的内部流程方面关键业绩指标分解-项目（公司）,项目公司总经理,工程部经理,流程与制度的优化,材料、设备选型符合成本目标,相关证件或手续办理及时性,项目质量,项目进度,项目安全,竣工验收,施工过程中的问题处理、,业绩考核数据采集及时性和准确性,成本部经理,销售部经理,管理部经理,流程与制度的优化,预决算编制,招投标组织及时性,进度款审核、支付,工程合同管理,业绩考核数据采集及时性和准确性,流程与制度的优化,营销推广方案,营销活动推广效果,销售档案管理,流程与制度的优化,计划汇总,中层及中层以下员工及时到岗率,中层及中层以下员工招聘质量,员工对行政服务满意度,绩效考核的有序性,组织结构的完善,流程与制度的优化,项目质量,项目进度,项目安全,高层管理团队及时到岗率,中诚嘉盛总经理,营运部经理,销售部经理,物业部经理,管理部经理,流程与制度的优化,营销推广方案,营销活动推广效果,销售档案管理,流程与制度的优化,消防安全器材和机电设备的故障率,消防事故,安全事故,设备报修处理,保洁达标程度,组织结构的完善,流程与制度的优化,高层管理团队及时到岗率,流程与制度的优化,商户档案库,商圈调查报告有效性,市场推广效果,流程与制度的优化,计划汇总,中层及中层以下员工及时到岗率,中层及中层以下员工招聘质量,员工对行政服务满意度,绩效考核的有序性,新世家基于战略的内部流程方面关键业绩指标分解-各副总裁,运营副总裁,项目管理部部长,流程与制度的优化,项目可行性方案质量,总体规划方案审核及时性,房地产市场状况研究报告,新产品研究报告质量,重大招投标组织的及时性,项目质量,项目进度,项目安全,工程协调,业绩考核数据采集及时性和准确性,客户服务部部长,组织结构的完善,流程与制度的优化,项目质量,项目进度,安全文明施工,新世家物业公司经理,财务总监,财务部部长,稽核部部长,组织结构的完善,流程与制度的优化,财务风险控制,财务分析有效性,流程与制度的优化,凭证处理、报表完成及时性、准确性节税金额,财务分析有效性,各下属公司财务人员业务指导,业绩考核数据采集及时性和准确性,行政副总裁,行政人事部部长,企业管理部部长,组织结构的完善,流程与制度的优化,关键岗位员工及时到岗率,公共关系维护,员工对行政服务满意度,重大问题可行性报告及战略报告的有效性,流程与制度的优化,客户关系管理,物业协调,工程协调,业绩考核数据采集及时性和准确性,组织结构的完善,流程与制度的优化,客户联谊,流程与制度的优化,审计报告质量,日常稽核的质量,业绩考核数据采集及时性和准确性,流程与制度的优化,中层及中层以下员工及时到岗率,中层及中层以下员工招聘质量,公共关系维护,对外宣传工作,员工对行政服务满意度,绩效考核的有序性,员工对培训满意度,组织结构的完善,公司管理制度及流程的制定更新情况,计划汇总,会议组织,相关考核数据采集的及时性,相关考核数据采集的准确性,重大问题可行性报告有效性,战略报告有效性,新世家基于战略的学习与成长方面关键业绩指标分解,总裁,项目公司总经理,员工满意度,关键岗位员工流失率,员工培训,中诚嘉盛总经理,员工满意度,高层管理团队流失率,高层管理团队胜任能力提高,运营副总裁,行政副总裁,财务总监,员工满意度,关键岗位员工流失率,员工培训,所管理部门员工培训,关键岗位员工流失率,所管理部门员工培训,关键岗位员工流失率,所管理部门员工培训,关键岗位员工流失率,天安投资总经理,员工满意度,员工流失率,员工培训,新世家基于战略的内部流程方面关键业绩指标分解-项目（公司）,项目公司总经理,工程部经理,知识管理,所管理部门员工培训,成本部经理,销售部经理,管理部经理,所管理部门员工培训,所管理部门员工培训,员工对培训满意度,中层及中层以下员工流失率,所管理部门员工培训,员工满意度,关键岗位员工流失率,员工培训,中诚嘉盛总经理,营运部经理,销售部经理,物业部经理,管理部经理,所管理部门员工培训,员工满意度,关键岗位员工流失率,员工培训,所管理部门员工培训,员工对培训满意度,中层及中层以下员工流失率,所管理部门员工培训,所管理部门员工培训,新世家基于战略的内部流程方面关键业绩指标分解-各副总裁,运营副总裁,项目管理部部长,知识管理,关键岗位员工流失率,所管理部门员工培训,客户服务部部长,所管理部门员工培训,关键岗位员工流失率,新世家物业公司经理,财务总监,财务部部长,稽核部部长,所管理部门员工培训,关键岗位员工流失率,所管理部门员工培训,关键岗位人员流失率,行政副总裁,行政人事部部长,企业管理部部长,所管理部门员工培训,关键岗位员工流失率,所管理部门员工培训,员工满意度,关键岗位员工流失率,员工培训,所管理部门员工培训,关键岗位人员流失率,公司中层及中层以下员工流失率,所管理部门员工培训,所管理部门关键岗位人员流失率,所管理部门员工培训,平衡记分卡及年度评估表示例（行政人事部部长）,1、年度绩效评估,平衡记分卡及年度评估表示例,2、能力评估,平衡记分卡及年度评估表示例,3、培训与发展,（请考虑你在达到过去一年的目标时所面临的困难和明年的目标所提出的挑战，以及任何你认为职业发展所需要的培训和发展机会。）,4、下一年度绩效目标（表略）,业绩考核周期、考核时间,总部各部门、各项目（公司）及其部门、所有正式员工的业绩考核周期分为月度考评、季度考核与年度考核。,一、每年对总裁进行一次考核，即总裁的考核周期为年度考核，以关键业绩指标（KPI）为考核内容，在次年1月15日前进行；,二、,每年对总部各副总裁（总监）、各项目（公司）总经理进行两次考核，即考核周期为年中考核与年度考核。年中考核在每年7月10日前进行，考核内容为上半年的关键业绩指标；年度考核在次年1月15日前进行，考核内容为全年的关键业绩指标。,三、每年对其他员工进行四次考核,（一）在每年4月10日前进行第一季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；,（二）在每年7月10日前进行第二季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；,（三）在每年10月15日前进行第三季度的季度考核，季度考核是该季度三个月月度考评的算术平均分；,（四）在次年1月15日前进行年度考核（包括第四季度考核），年度考核是全年12个月月度考评的平均分和全年关键业绩指标（KPI）考核结果的加权平均。,（五）作为过程控制的管理工具，本条款所涉及的员工和部门应在每月1日前与其直接上级协商制定本人和本部门次月的工作计划，并在月度员工考核表上填写“计划事项、权重、计划完成时间”三项和月度部门考核表上填写“计划事项、权重、计划完成时间、责任人”四项，双方签字确认。在每月5日前，直接上级对部门或员工每月工作计划完成情况进行月度考评评分并签字。,考核内容-年度考核,考核内容,权重,考核人,总裁,年度KPI完成情况,100%,管理委员会,各副总裁、项目（公司）总经理,年度KPI完成情况,80%,总裁,上半年KPI完成情况*,20%,项目（公司）副总经理、总经理助理,年度KPI完成情况,70%,项目（公司）总经理,12个月平均分,30%,部门,年度KPI完成情况,60,直接上级,12个月平均分,40,员工,年度KPI完成情况,55,直接上级,12月平均分,45,*,考虑年中的时候有些KPI值无法进行数据统计，各副总裁（总监）、项目（公司）总经理上半年KPI完成情况的考核采取如下计算方法：（单项评分权重）（1-各未考核项权重之和）。,考核内容-季度考核,考核内容,权重,考核人,项目（公司）副总经理、总经理助理,本季度3个月评价平均分,100%,项目（公司）总经理,部门,本季度3个月评价平均分,100%,直接上级,员工,本季度3个月评价平均分,100,考核内容-月度考评,考评内容,权重,考核人,项目（公司）副总经理、总经理助理,月度工作计划完成情况,100%,项目（公司）总经理,部门,月度工作计划完成情况,100,直接上级,非事务类员工,月度工作计划完成情况,70,态度考核评定,30%,事务类员工,态度考核评定,100%,普通员工态度考核指标评定表,考核项目,评分对照表,权重,效率,优秀,良,合格,不合格,40%,时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好,工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量,工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务,工作不分主次、效率低，经常完不成任务,责任心,优秀,良,合格,不合格,30%,工作有强烈的责任心,工作有较强的责任心,工作有一定的责任心,工作责任心不强,纪律性,优秀,良,合格,不合格,30%,能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性,能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性,基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况,不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差,说明：评价记分：优秀,-4,分；,良,-3,分；,合格,-2,分；,不合格,-1,分。,业绩考核结果的应用季度绩效奖金和年终奖金的确定,（一）考核结果对应的奖金系数:,等级 考核结果 奖金系数 建议人数比例,优秀 3.5分(含3.5)4分 2 不超过20,良 2.5分(含2.5)3.5分 1 约70%,合格 1.5分(含1.5)2.5分 0.5 约10,不合格 1.5分以下 0,（二）季度奖金系数由考核结果所处的等级区间决定。,（三）年终奖金系数,1、总裁年终奖金系数即总公司年终奖金系数，由其考核结果所处的等级区间决定，即,总裁年终奖金系数=总公司年度考核结果对应的奖金系数；,2、各副总裁年终奖金悉数为本人年度考核结果对应的奖金系数与总公司年终奖金系数的加权平均，即副,总裁年终奖金悉数=本人年度考核结果对应的奖金系数*40%+总公司年终奖金系数*60%,；,3、各项目（公司）总经理年终奖金系数即项目（公司）年终奖金系数，为项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数与总公司年终奖金系数的加权平均，即,项目（公司）总经理年终奖金系数=项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数*70%+总公司年终奖金系数*30%,；,4、各项目（公司）副总经理及总经理助理年终奖金系数为本人年度考核结果对应的奖金系数与项目（公司）年终奖金系数的加权平均，即,项目（公司）副总经理及总经理助理年终奖金系数=本人年度考核结果对应的奖金系数*40%+项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数*60%；,5、部门负责人年终奖金系数即部门年终奖金系数，为部门考核结果对应的奖金系数与总公司或项目（公司）年终奖金系数的加权平均，即,部门负责人年终奖金系数=部门年度考核结果对应的奖金系数*60%+总公司或项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数*40%；,6、普通员工年终奖金系数为本人年度考核结果对应的奖金系数、部门年终奖金系数与总公司或项目（公司）年终奖金系数的加权平均，即,普通员工年终奖金系数=本人年度考核结果对应的奖金系数*70%+部门年度考核结果对应的奖金系数*20%+总公司或项目（公司）年度考核结果对应的奖金系数*10%,。,可明确地包括诸如专业知识、领导能力、沟通能力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针,对性的发展支持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一个发展机会,中坚力量:,计划提拔，并特殊指导,超级明星:,多方向快速提升,业绩,能力潜力,业绩考核结果的应用人员变动的依据,（一）审议通过考核方案；,（二）下达总裁的KPI考核指标，并对总裁进行考核。,管理委员会,考核职责划分,总裁,（一）为推行总公司各部门和各项目（公司）业绩管理工作的总负责人；,（二）对各副总裁（总监）、项目（公司）总经理进行年中考核和年度考核；,（三）,对总公司各部部长的考核结果进行审核,。,副总裁或各项目（公司）总经理,（一）为所分管的总部部门或项目（公司）业绩管理工作的负责人；,（二）对所分管的总部部门或项目（公司）副总经理、项目（公司）总经理助理、部门负责人进行月度考评、季度考核和年度KPI考核；,（三）每月考评结束后在季度业绩考核及反馈表上做好相应的记录；反馈季度考核结果；,（四）总部副总裁（总监）对所分管的各部副部长和主管的考核结果进行审核；在总部没有设主管的部门，部门普通员工的考核结果由分管副总裁进行审核；,（五）各项目（公司）总经理对项目（公司）普通员工的考核结果进行审核。,各部门负责人或部门主管,（一）部门负责人为推行本部门业绩管理工作的负责人；,（二）部门负责人或部门主管分别对本部门直接下级进行月度考评、季度考核和年度KPI考核；,（三）每月考评结束后在季度业绩考核及反馈表上做好相应的记录；反馈季度考核结果；,（四）在总部设有主管的部门，部门负责人对普通员工考核结果进行审核。,对考核的申诉进行最终裁决。,决策委员会,考核职责划分（续）,总部行政人事部,（一）作为考评或考核工作的组织、执行机构，负责业绩考核体系的建设和完善，对员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；,（二）指导各项目（公司）管理部经理、人事专员开展月度考评、季度考核、年度KPI指标制订和考核等工作，并负责跟踪，以保证按时完成；,（三）负责总裁、各项目（公司）总经理、总部全体员工上述评价和考核结果的汇总；,（四）统一对总裁、各项目（公司）总经理、总部各部门和项目（公司）各部门的年度考核结果进行公布；行政人事部分别在季度、年度考核结果确定后的3个工作日内公布总部和项目（公司）季度考核和年度考核结果为优秀的员工名单；,（五）负责监督考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；,（六）接受总部及各项目（公司）员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见；在无法处理时上报行政副总裁处理，最终交决策委员会处理，并反馈处理结果；,（七）为总部员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。,各项目（公司）管理部,（一）作为本项目（公司）考评或考核工作的组织、执行机构，负责在本（项目）公司贯彻总部行政人事部制定的业绩考核制度，对本（项目）公司员工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；,（二）负责本项目（公司）副总经理、总经理助理、全体员工月度考评、季度考核和年度考核结果的汇总，同时上报总部行政人事部；,（三）负责监督本项目（公司）考核过程的公正性和及时性，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；,（四）协助总部行政人事部对本项目（公司）员工考核方面的申诉进行调查；,（五）为本项目（公司）员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据，员工考核档案对本人公开。,目录,业绩考核体系设计,-,现有业绩考核管理问题诊断,-,业绩考核体系建议,薪酬体系设计,-,现有薪酬体系问题诊断,-,薪酬体系建议,新世家现有的薪酬体系存在诸多问题,存在问题,表现举例,“工资体系没有带宽，要想涨工资就得升官才行”,年终奖金没有制度化,“,虽然号称年薪10万，但到底能拿多少谁也不清楚，感觉没有激励,”,实际操作中绩效工资影响不大，效果不明显。,“拿多拿少不超过1、200元，有的人觉得混日子也少拿不了多少钱，执行方面有点儿流于形式。”,薪酬架构中没有设计带宽,“公司薪酬在行业中偏低，相同职位其他房地产公司拿的都比我多”。“工资太低，很难招到合适的人”,“办公室文秘工资1150元，他的上级主管可能只比他多拿一、二百元，这样不利于上级权威的确立。,”,整体薪酬在同行业中处于较低水平,不同职位间薪酬差别太小,新世家建立科学和公平的薪酬体系的意义,根据新世家及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中档水平，并应有一定的发展空间。,优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。,薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自身的素质能力,有一个良好的职业生涯发展机会。,薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。,薪酬体系设计步骤,工作描述,岗位评估,薪酬结构设计,确定岗位工资,确定季度绩效奖金、年终奖金和其他形式的工资福利,年度薪酬预算的制定,估算年度薪酬支出水平,薪酬福利体系的建立,岗位工资,季度绩效奖金,岗位绩效工资制,薪酬福利体系,其他福利,年终奖金,项目超额利润提成,总裁奖励基金,岗位工资,年薪制,薪酬福利体系,其他福利,年薪年底补足部分,项目超额利润提成,总裁奖励基金,年薪制适用于总公司副总裁以上及各项目（公 司）总经理等人员,岗位绩效工资制适用于总公司及各项目（公司）中基层人员,新世家应根据人才类型确定不同的薪酬定位,1.,普通职员：,人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高,市场定薪原则：低风险，低回报,2.,中层管理人员及专业技术类职员：,公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才,市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报,3.,高层管理人员,：,岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才,市场定薪原则：高风险，高回报。,岗位工资根据岗位评估结果，把所有岗位分成22个职级，并在此基础上确定各职级的岗位工资,岗位工资根据岗位评估结果，把所有岗位分成22个职级，并在此基础上确定各职级的岗位工资（续）,职务工资岗位工资带宽,季度绩效奖金、年终奖金、项目超额利润提成,（一）季度绩效奖金（高层管理者无此项）由员工每季度的绩效考核结果确定，具体计算办法如下：,季度绩效奖金=30%月岗位工资*季度奖金系数,（二）,年终奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，由年度业绩考核结果决定，具 体计算办法如下：,1、对于实行年薪制*的公司高层人员：年薪年底补足部分=4X月岗位工资X年终奖金系数,2、对于实行岗位绩效工资制的公司及下属公司中基层人员：,年终奖金=1X月岗位工资X年终奖金系数X管理系数,管理系数：B职系 2；C职系 1.5；D职系 1,（三）在项目结束后超额完成经营计划的情况下可提取该项目的超额利润奖金，具体方法如下：,1、奖金按“项目税前利润总额”的超额部分提取。超额5%的部分，奖金为该超额部分的30%；超额5%-15%的部分，奖金为该超额部分的40%；超额15%-30%的部分，奖金为该超额部分的50%；超额30%以上的部分，奖金为该超额部分的60%。,2、奖金发放范围：该项目公司全体员工、公司总部全体员工。,3、奖金发放比例：,（1）该项目公司分配65%，其中总经理30%、全体其他员工70%（总计100%）。,（2）总公司分配35%，其中总裁15%、副总裁及财务总监6%、各部长平均3%共计51%、全体其他员工49%（总计100%）。,（3）“全体其他员工”的奖金分配方案相应由总裁或项目公司总经理拟定，报决策委员会批准后执行。,（4）奖金获得者必须按有关规定交纳个人所得税。,*：全额年薪为20个月岗位工资,总裁奖励基金、其他福利,（一）,总裁奖励基金用以表彰对公司有重大贡献的员工。每年的基金总额由总裁根据当年的经营业绩确定。,（二）,新世家目前的福利有,-公交费补贴,-工龄津贴,-午餐补贴,-住房补贴,-现场施工补贴,-,购车补贴及车辆使用补贴、其它交通补助,-异地工作补贴,在保留现有福利的同时，建议公司为员工提供社会福利保障，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险。,新世家现行薪酬制度与新的薪酬体系的比较,岗位工资,新的薪酬体系,年薪年底补足部分或年终奖金,其他福利,季度绩效奖金*,现行薪酬制度,基本工资,岗位工资,年底红包,其他福利,总裁奖励基金,绩效工资,项目超额利润提成,*年薪制中无此项,新世家部分岗位薪酬在两种制度下的水平差异,以上岗位调整后收入平均上浮18.5%,注：现行薪酬收入按月薪乘12计算，新薪酬收入按岗位工资乘12计算，岗位工资按每个职级中的最低岗位工资估算。,年度薪酬预算基本工资与季度绩效奖金的估算-定员,年度薪酬预算基本工资与季度绩效奖金的估算-定员（续）,注：定员根据附件新世家定岗定编建议，共计144人。,年度薪酬预算岗位工资、季度绩效奖金与年薪年底补足部分或年终奖金的估算,注：岗位工资按每个职级中的最低岗位工资估算，季度绩效奖金和年终奖金均按良等计算,年度薪酬总计 4664950元,谢 谢！,