卓越绩效准则.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010-10-12,#,目 录,前言,卓越绩效评价准则,框架、核心理念、评分系统和评分指南简介,卓越绩效评价准则,组织概述、（,1-7,类目）,1,一、前言,3,建筑业的变化,过去,趋势,市场,竞争激烈,区域,/,全球竞争,价格,较合理,低价中标,法规,不严格,规范,/,安全、环保方面增加力度,经营模式,管理自己队伍,管理,+,劳务分包,质量要求,达标,越来越高,人员,稳定,流动及成本增加,风险,较小,很大,4,服务业的变化,过去,趋势,市场,垄断,全球竞争,顾客,容忍,投诉,/,仲裁,/,上诉,法规,不严格,挑战性,产品周期,比较长,动态调整,服务能力,自己确定,一站式服务,服务标准,规范化,适应性,/,危机管理,人员,稳定,流动及成本增加,制造业的挑战,过去,趋势,市场,以产定销,难以预测,产量,少品种多批量,多品种小批量,生产方式,流水线,以销定产,交货期,不限,缩短,库存,资产,风险,成本,控制,快速下降,生产计划,提高设备效率,适应需求变化,6,今天组织面临的环境,经营压力不断增加,挑战性的法律法规要求,技术的发展改变着商业环境,并购和重组成为生活的一部分,区域竞争,-,全球竞争,组织面临生存挑战，必须拥有竞争优势,7,竞争法则,竞争的现实：,第一名才可以稳定赚钱，,第二名有点钱赚，,第三名损益打平，,第四名随景气浮沉，,第五名以后要不等着被收购，要不被淘汰出局。,各种企业管理理论与方法分析,不同的管理理论侧重点不同。,各种管理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性，具备了整合的基础。,从实践角度，企业为实现持续的管理创新，需要的是一个系统的、整体的解决方案。,有必要在剖析现代管理理论和方法和总结企业成功实践的基础上，研究保持企业实现持续创新的管理模式,卓越绩效,模式,（,performance excellence Model,）,是一种整合化的组织绩效管理方法，它能够：（,1,）为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；（,2,）提高组织的整体有效性和能力；（,3,）促进组织的和个人的学习。卓越绩效准则为了解组织的优势和改进机会并由此引导组织的行动方向提供了一种框架和评价工具。,是全面质量管理的实施细则，是,TQM,的标准化、条理化和具体化，是在,TQM,基础上发展起来的、更具操作性、系统性的管理模式；,在国际上得到广泛认可，事实上已成为经营管理的国际标准；,是企业自我评价的听诊器、诊疗仪，辨识方向的仪表盘；,朱兰：,20,世纪是生产力的世纪，,21,世纪是质量的世纪。,卓越绩效模式充分体现了“大质量”的概念，用科学、系统的管理标准诠释“大质量”的内涵，体现“质量世纪”的时代特征,15,成熟的管理方法 第一阶段,没有管理系统；当问题发生后，才会建立相关的管理方法。,并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。,组织只懂得实时响应各方的需要及问题。,组织战略目标,16,成熟的管理方法 第二阶段,管理系统的初型；管理方法并未达至一致性。,组织开始从过程的角度出发处理日常运作，结果可以重复地出现。并己开始有评估及改进过程。,部门之间开始互相联系，以确保运作顺畅。,组织战略目标,17,成熟的管理方法 第三阶段,有效的、系统化的及一致性的管理方法,组织以过程的角度重复管理日常运作，并且定期评估过程的运作成效，从而判断改进空间。,部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，更分享持续改进过程及管理方法的成功经验。,组织战略,目标,18,成熟的管理方法 第四阶段,已证明为有效的、清晰的、综合的及创新的管理方法。,组织以过程的角度重复管理日常运作，并且定期评过程的运作成效，从而判断改进空间及寻找革新的机会。,各部门不断地相互合作，以提升部门间的管理效能，更定期分享持续改进及革新各过程及管理方法的成功经验。,组织战略目标,19,卓越绩效管理进程,沒有系統,系統,一致,整合,11,核心價值觀,卓越绩效模式,评估,2001-2004,年全国质量奖获奖企业名单,20,2001,年（,5,家）,2002,年（,6,家）,宝山钢铁股份有限公司 （制造业）,海尔集团公司 （制造业）,青岛港务局 （制造业）,上海大众汽车有限公司 （制造业）,青岛海信电器股份有限公司 （制造业）,上海三菱电梯有限公司 （制造业）,中建一局建设发展公司 （制造业）,上海日立电器有限公司 （制造业）,联想（北京）有限公司 （制造业）,青岛啤酒股份有限公司 （制造业）,厦门,ABB,开关有限公司 （小企业）,2003,年（,6,家）,2004,年（,8,家）,武汉钢铁股份有限公司 （制造业）,宣宾五粮液股份有限公司 （制造业）,兖州煤业股份有限公司 （制造业）,贵州茅台酒股份有限公司 （制造业）,济南钢铁股份有限公司 （制造业）,大众交通（集团）股份有限公司 （制造业）,大众出租汽车分公司 （服务业）,中天建设集团有限公司 （制造业）,南通醋酸纤维有限公司 （制造业）,浙江正泰电器股份有限公司 （制造业）,杭州卷烟厂 （制造业）,英特尔产品（上海）有限公司 （制造业）,上海国际机场股份有限公司 （制造业）,中国网通集团天津市通信公司 （制造业）,清溢精密光电（深圳）有限公司 （小企业）,2005,年全国质量奖获奖企业名单,广西玉柴机器股份有限公司,上海贝尔阿尔卡特股份有限公司,中铁建设集团有限公司（建设）,青岛建设集团公司（建设）,浙江德力西电器股份有限公司,湖南华菱涟源钢铁有限公司,香港地铁有限公司（服务业）,浙江移动通信有限责任公司（服务业）,上海移动通信有限责任公司（服务业）,深圳海外装饰工程公司（小企业）,21,2006,年全国质量奖获奖企业名单,珠海格力电器股份有限公司,万向钱潮股份有限公司（民营企业）,扬子石油化工股份有限公司,山西太钢不锈钢股份有限公司,中交第二航务工程局有限公司,浙江万丰奥威汽轮股份有限公司（民营企业）,广东移动通信有限责任公司（服务）,上海市电力公司市区供电公司（服务）,恒源祥（集团）有限公司（小企业）,22,2007,年全国质量奖获奖企业名单,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司、,潍柴动力股份有限公司,上海隧道工程股份有限公司,中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司,广东美的制冷设备有限公司,康奈集团有限公司（民营企业）,浙江宝石缝纫机股份有限公司（民营企业）,23,2008,年全国质量奖获奖企业名单,广西柳工机械股份有限公司,金川集团有限公司,莱芜钢铁集团有限公司,中建八局第二建设有限公司,波司登股份有限公司,上海市第七建筑有限公司,人民电器集团有限公司,浙江三花股份有限公司,上海万科房地产有限公司,中国人民解放军第五七二工厂,小企业：天津港石油化工码头有限公司,24,二、卓越绩效评价准则框架,美国波多里奇国家质量奖,26,环境，关系，挑战,Organizational Profile:,战略,策划（,85,）,客户,和市场（,85,）,过程,管理（,85,）,以员工为本,（,85,）,领导（,120,）,经营,结果（,450,）,测量，分析和知识管理（,90,）,组织概述：,环境、关系和挑战,2,战略,80,分,4,资源,120,分,3,顾客和市场,为中心,90,分,5,过程管理,110,分,1,领导,100,分,经营结果,400,分,6,测量、分析与改进,100,分,卓越绩效模式：系统改进，追求卓越,做正确的事,把事做正确,卓越绩效评价准则评分项分值,1,领导 （,100,分）,2,战略 （,80,分）,3,顾客与市场 （,90,分）,4,资源 （,120,分）,5,过程管理 （,110,分）,6,测量、分析与改进 （,100,分）,7,经营结果 （,400,分）,28,29,30,卓越绩效评价准则,323,原则,三个层次：,7,个,类目,18,个,条目,32,着重,方面（,7,个类目、,22,个评分项）,基本要求,总体要求,详细要求,两种类型：,过程,结果,1-6,类目,7,类目,条目的注解的“三个目的”,(1),阐明条目中的术语或要求；,(2),提供回答条目要求的指导；,(3),指出与其他条目的关键联系。,所有情况下，都是旨在帮助你就条目要求做出回答。,评分系统和评分指南简介,评分方式,32,Approach,方法,Learning,学习,Deployment,展开,Integration,整合,过程,Process,Results,结果,评分方式,Approach,方法,a),组织完成过程所采用的方式方法；,b),方法对标准评分项要求的适宜性；,c),方法的有效性；,d),方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础；,33,评分方式,Deployment,展开,为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；,方法是否持续使用；,c),方法是否使用于所有适用的部门。,34,评分方式,Learning,学习,通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；,鼓励通过创新对方法进行突破性的改变,在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,35,评分方式,Integration,整合,方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；,组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；,组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。,36,评分方式,Results,结果,结果是组织在实现标准,7,的要求中得到的输出,和效果。评价结果的要点为：,a),组织绩效的当前水平；,b),组织绩效改进的速度和广度；,c),与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；,d),组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。,37,38,2.2,战略展开：组织如何展开战略？,（,45,分）,过程,说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的,关键绩效测量指标。依据这些关键测量指标来预测组织的未来绩效,在回答中，要答复以下的问题：,a.,行动计划的制定和展开,(1),组织如何制定和展开行动计划以实现组织的关键战略目标？组织如何配置资源以确保行动计划的实现？如何确保行动计划所带来的关键变化能够得到保持？,(2),如果客观情况要求行动计划做出变更时，组织如何建立并展开修改后的行动计划，并能快速执行新计划？,(3),组织的关键的长、短期行动计划是怎样的？在组织的产品和服务、顾客和市场以及运营方式方面有无什么关键的变化？,b.,绩效预测,根据,2.2a(5),中确定的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？组织如何将预测绩效与竞争者或对比组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较,(,适用时回答,),？如果与竞争者或对比组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？,评分项基本要求表达为标题,评分项总体要求表达为主题描述,详细要求表达为逐条的评价准则,方面,评分项“要求”图例,过程评分指南,分数,过程,0%,或,5%,显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。（,A,）,方法没有展开或仅略有展开。（,D,）,不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。（,L,）,不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。（,I,）,10%,，,15%,，,20%,或,25%,针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。（,A,）,在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。（,D,）,处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。（,L,）,主要通过联合解决问题，使方法与其他方面或部门达成一致。（,I,）,39,过程评分指南,分数,过程,30%,，,35%,，,40%,或,45%,应对该评分项的,基本要求,，有系统、有效的方法。（,A,）,尽管在某些方面或部门还处于展开的,初级阶段,，但方法还是被展开了。（,D,）,开始有系统的方法，评价和,改进,关键过程。（,L,）,方法处于在其他评分项中识别的组织,基本需要,协调一直的,初级阶段,。（,I,）,50%,，,55%,60%,或,65%,应对该评分项的,总体要求,，有系统、有效的方法。（,A,）,尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但,方法还是得到了很好的展开,。（,D,）,有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，,以改进关键过程的效率和有效性,。（,L,）,方法与在评分项中识别的,组织需要,协调一致。（,I,）,40,过程评分指南,分数,过程,70%,，,75%,，,80%,或,85%,应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。（,A,）,方法得到了很好的展开，无显著的差距。（,D,）,基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。（,L,）,方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。（,I,）,90%,，,95%,或,100%,应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。（,A,）,方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。（,D,）,以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（,L,）,方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。（,I,）,41,结果评分指南,分数,结果,0%,或,5%,没有描述结果，或结果很差。,没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。,没有对比性信息。,在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。,10%,，,15%,20%,或,25%,结果很少；在少数方面有一些改进和（或）处于初期的良好绩效水平。,没有或极少显示趋势的数据。,没有或极少对比性信息。,在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。,42,结果评分指南,分数,结果,30%,，,35%,40%,或,45%,在该评分项要求的,多数方面有改进和（或）良好绩效,水平。,LE,处于取得良好趋势的,初期阶段,。,T,处于获得对比性信息的,初期阶段,。,C,在,多数,对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。,I,50%,，,55%,60%,或,65%,在该评分项要求的,大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平,。,LE,在对组织关键经营要求重要的方面，,没有不良趋势和不良绩效水平,。,T,与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，,一些趋势和（或）当前绩效显示了良好到优秀的水平,。,C,经营结果达到,了大多数关键顾客、市场、过程的要求。,I,43,结果评分指南,分数,结果,70%,，,75%,80%,或,85%,在该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。,大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。,与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和（或）当前绩效显示了领先和优秀的水平。,经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的和战略规划的要求。,90%,，,95%,或,100%,在该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。,在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。,在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。,经营结果充分达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求,44,过程的评价方法（节选）,因素,分数,方法,（A）,展开,（D）,学习,（L）,整合,（I）,成熟度,10，1520，25,刚开始有方法,重大差距,没有管理系统,30，3540，45,基本有系统方法,开始展开,刚刚有评价、改进,管理系统初级阶段,50,（起评）,55，60,65,总体要求有系统有效方法,方法已被大部分工作单位较好的应用,基于数据分析的系统评估、改进，开始关注有效、效率,基本协调、一致,管理系统比较成熟，,70，7580，85,多项要求有系统有效方法,方法很好应用，无显著差距。,基于事实的系统评估改进，不断创新/分享,很好协调，与总目标一致,管理系统相当成熟，方法创新、有效,核心价值观一：,前瞻性的领导,a,）建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求；,b,）制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；,c,）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新；,d,）诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益；,e,）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,核心价值观二：,顾客驱动的卓越,a,）组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的；,b,）为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；,c,）既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；,d,）尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；,e,）为顾客提供个性化和有特色的产品、服务；,f,）对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。,核心价值观三：,培育学习型的组织和个人,a,）组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；,b,）培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资；,c,）学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分；,d,）学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；,e,）开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享；,f,）强调学习的有效性。,核心价值观四：,重视员工和合作伙伴,a,）在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；,b,）在外部，与顾客、供货商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；,c,）建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；,d,）成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,核心价值观五：,敏捷性和快速反应,a,）电子商务的出现缩短了贸易距离和时间；,b,）为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（,BPR,）；,c,）为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的,“,按规定办事,”,、,“,按标准生产,”,，还要有更多的灵活性；,d,）培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要；,e,）时间将成为非常重要的指针，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。,核心价值观六：,关注未来，追求持续稳定发展,a,）持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；,b,）要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素；,c,）根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；,d,）为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供货商的同步发展（联盟与合作）。,核心价值观七：,促进创新的管理,a,）创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；,b,）创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；,c,）应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,核心价值观八：,基于事实的管理,a,）组织依赖于绩效的测量和分析；,b,）绩效测量指针应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；,c,）绩效测量所依据的资料和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和财务绩效；,d,）对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（,PDCA,）；,e,）分析支持多样性的用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,核心价值观九：,社会责任,a,）组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；,b,）公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；,c,）应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求；,d,）不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；,e,）公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动中起到引导和支持作用（取之于民、用之于民）。,核心价值观十：,重视结果和创造价值,a,）经营结果是评价组织绩效的重点；,b,）要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好短期、长期目标的关系；,c,）经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；,d,）,“,结果,”,应是有,“,因,”,之果，是,“,方法展开,”,的结果；,“,方法展开,”,的成熟度如何要看,“,结果,”,；,“,方法展开,”,的改进应以,“,结果,”,为导向。,核心价值观十一：,系统的观点,a,）卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。,b,）,系统综合、一致、整合,：,综合意味着把组织看成一个整体，建立于关键的经营要求，包括战略目标和行动计划（整体）；,一致意味着链接标准要求，确保计划、过程、测量和措施的一致性（纵向）；,整合意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分相连的方法运作（横向）,c,）系统的观点在质量奖标准的框架图中得到描述，包括：,高层领导重视战略方向和顾客，基于经营结果来监视、因应和管理绩效；,运用测量指针，将关键战略、关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进整体绩效，使顾客满意。,57,组织,概述,B,.1,组织,描述,B,.2,组织,面临的挑战,a,组织,的环境,b,组织,的,关系,a,竞争环境,b,战略,挑战,c,绩效改进,系统,重要性：,是自我评价及撰写申奖自评报告的,最恰当的始点,；,有助于明确关键信息中可能存在的差距并聚集于关键的绩效要求和结 果；,评审员材料评审和现场评审时，,据此来了解申奖组织,，了解申奖组织认为重要的那些方面；,它本身也可作为初步的,自我评价,。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来进行行动计划。,是有关组织、组织运营的关键因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。,58,B.1,组织描述,组织的关键特征是什么？,说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。,B1.1,组织的环境,B1.2,组织的关系,59,B1.1,组织的环境,组织的主要,产品和服务,是什么？将产品和服务提供给顾客的,交付机制,是怎样的？,组织的,文化，,组织的,目的、愿景、使命及价值观是什么；,员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别要求的职业健康和安全要求；,（后续）,60,可以是直接的，也可以通过经销商、分销商等其他渠道伙伴。,B1.1,组织的环境,组织主要的,技术、设备设施；,组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规,要求,，以及认证及注册登记等方面的要求。,61,B1.2,组织的关系,(1),组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；,组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；,价值创造过程中供应商和经销商类别，最重要,的供应链要求；,与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。,62,B,2,1,竞争环境,a),在所在行业内或市场中的竞争地位，规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；,b),组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；,c),行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求。,63,B,2,2,战略挑战,组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。,64,B,2,3,绩效改进系统,a),聚集绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；,b),组织内学习和共享知识资产的总体方法。,65,4.1,领导,4.1.1,组织的领导,4.1.2,社会责任,“,领导”各条目结构框图,4.1,领,导,4.1.1,组织的领导,4.1.2,社会责任,4.1.1.1,高层领导的作用,4.1.1.2,组织的治理,4.1.1.3,组织绩效的评审,4.1.2.1,公共责任,4.1.2.2,道德行为,4.1.2.3,公益支持,a),确定和贯彻组织的价值观。,价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：,以顾客为导向追求卓越；,科学发展观；,组织和个人的学习；,尊重员工和合作伙伴；,关注未来；,管理创新（含积极培育自主品牌和知识产权等）；,基于事实的决策；,社会责任（着重于低消耗、低污染、环保、节能减排等）。,名词定义,高层领导,高层领导是指组织的高级管理群体或团队，一般由组织的最高领导者及直接向其报告的人员所构成。,愿景,愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。,使命,使命是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。,价值观,价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。,69,深圳某企业文化体系（案例）,70,使命、愿景,价值观,经营理念,企业精神,道德导向,管理理念,规章制度,行为准则,理念层,行为层,制度层,物质层,工作流程,13,71,上海某大电梯公司,愿景：创造更和谐的生活空间,为员工创造和谐的工作、学习空间,为用户创造和谐的乘行空间,为社会创造和谐的生活空间,核心价值观,：以顾客为中心，追求上上,下下的享受,使命,：,安全、可靠、美观、舒适的产品,核心竞争里：,技术、成本、服务、人才,企业精神,敬业奉献，开拓创新，精诚合作。,核心价值观,诚信、勤奋、优质、高效，为企业作出贡献，为社会创造价值。,企业愿景,做卓越企业，创国际品牌,经营理念,科技领先，品质超卓，顾客至上，合作共赢,管理理念,创新思维，系统规划，团队学习，做精做细,核心价值观,：,诚信 责任 创新 奉献,诚信是企业立业、员工立身的道德基石。,责任是勇挑重担、尽职尽责的工作态度。,创新是企业发展、事业进步的根本动力。,奉献是爱国爱企、爱岗敬业的根本动力。,愿景：建设世界一流电网,建设国际一流企业,使命：奉献清洁能源,建设和谐社会,企业文化的建立与推行,成长阶段,企业愿景：让人间多点爱，让世界充满爱,价值观：诚信勤奋，为企业做出贡献，为社会创造价值,创业阶段,企业目标：建设一流珠宝企业,价值观：诚信勤奋、团结拼搏,发展与提升阶段,以“卓越”、“国际化”、“创新”、“合作”、“领先”、“奉献社会”、“精细”为关键词的理念体系,形成阶段,（,1997-2000,）,发展阶段,（,2000-2005,）,创新阶段,（,2006,）,由弱到强、从深圳走向国际、从优秀逐步追求卓越,11,b),确定组织的长、短期发展方向及绩效目标,在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：,国家产业政策；,社会经济发展水平；,产品在市场中的寿命周期；,市场需求；,组织的资源；,组织的绩效。,在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：,均衡全面考虑顾客及其他相关方的利益（含社会责任意识和目标规划）；,先进性；,可行性；,可测量性；,与组织的长短期发展方向相一致。,某,公司的绩效目标,时间,电网规模,(,万,KVA),销售收入（万元）,利润（万元）,资产周转率,全员劳动生产率,(,万元,/,人,.,年,电力稳定性和可靠性指标,顾客满意度,员工收入,线损率,2015,2020,高层沟通,利益均衡与企业发展,77,企业,顾客,股东,员工,其他利益相关方,平衡、兼顾各方利益,根据董事会的要求制定年度绩效指标，要求实现相应的收入和利润指标,金威为员工建立职业生涯通道，加强培训,顾客,股东,员工,顾客,股东,其他利益相关方,员工,顾客,股东,平衡、兼顾各方利益,其他利益相关方,员工,顾客,股东,提供优质产品，满足不同顾客需要，完善顾客投诉处理机制。,c),组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。,双向沟通方式,高,层,领,导,供应商及顾客,公司网站、用户座谈会,、,订货会、高层领导互访,等方式,座谈会、职代会、员工,调查与测评、合理化建,议等,员,工,网站、,报,、,电视台、简报、厂务,公开栏、各类会议等,d),高层领导应当营造如下的经营环境,授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分组授权机制；,主动参与：自下而上地主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；,创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新、品牌创新、管理创新和组织创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制，侧重在营造良好的创新环境。,快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；,学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围；,遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。,速度、质量、效益相协调的经营理念。,4,1,1,2,组织的治理,治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素：,a),组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；,b),财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；,c),内外部审计的独立性；,d,）股东及其他相关方利益的保护，如股东收益、员工收益、供方权益等。,4,1,1,3,组织绩效的评审,组织应当从以下方面评审其绩效：,a),高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的成就，技术创新、品牌创新、管理创新和组织创新等创新性成果，与竞争对手和标杆绩效的比较，长短目标的进展及组织的预警和应变能力。,b),高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。,c),高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会。适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，并保持协调一致。,d),董事会、员工、顾客等相关方面应当评价高层领导的绩效；高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。,e),评价高新技术产业在关键技术上、重化工业在规模上、传统产业在品牌上、服务业在新型服务发展上取得的新突破。,某,公司领导层评价组织绩效和能力的方式,评价,方面,评价内容,评级方法,评级,周期,改进,部门,经营,业绩,用电量、负荷、收入等运营指标,生产日报,次,/,日,各部门单位,公司及各区县局指标完成情况（包括售电量、收入、资产指标、线损率、供电质量、顾客满意度等）,月度经营分析会,次,/,月,职代会,次,/,年,长短期目 标,分 析,年度预算执行情况（包括建设工程完成量、收入、线损率、顾客满意度等）,预算分析会,次,/,季,各部门单位,战略及规划执行情况,党政联席会,次,/,月,竞争,能力,主要指标（同上）与同业对比,月度经营分析会,次,/,月,管理,绩效,生产、安全及职业健康等工作落实情况,安全生产例会,次,/,月,管理创新及绩效,创新指标评价,次,/,年,GB/T24001,环境体系和,GB/T28001,职业健康安全体系运行,管理评审会,次,/,年,GB/T19001,质量体系运行,管理评审会,次,/,年,高,层评价绩效和能力的方式,评价方面,评价内容,评价方法,评价周期,改进部门,发展成就,产量、合同量等运行指标,通过生产日报、财务报表监测,每日,各单位、部门,公司及各单位指标完成情况（包括产量、收入、质量、成本、利润、消耗等）,对标分析会,生产经营例会,次,/,周,次,/,月,职代会,次,/,半年,长短期目标实现程度,年度预算执行情况,经济活动分析会,预算分析会,次,/,月,次,/,季,各单位、部门,战略实施情况、战略评价和战略调整情况,战略研讨会,次,/,年,规划发展管理部、专家及相关单位,竞争绩效,主要指标与标杆企业的对比分析,绩效评估及应对,次,/,季度,各单位、部门,风险应对,市场、环境、国家产业政策、法律法规、标准等变化,专业评估研讨,随时,公司及相关部门,管理有效性,生产、交通、消防及健康安全工作落实情况,安全工作会,次,/,周,生产部、各单位,质量、环境、职业健康安全三大管理体系落实情况,综合管理情况,体系审核,管理评审会,次,/,半年,次,/,年,各单位、部门,2009,年公司关键绩效指标完成情况,时间,电网规模（万,KVA,）,销售收入,(,万元,),利润,(,万元,),资产周转率,全员劳动生产率,(,万元,/,人,.,年,),电力稳定性和可靠性指标,顾客满意度,员工收入,线损率,2008,2009,目标,完成,对公司领导的评价体系,项目,评价及评价方式,省公司考核,职工民主评议,党内民主生活会,其他,公司领导,评价,评价,评价,-,评价内容,年度经营业绩指标,德、能、勤、绩,工作中存在的问题,-,评价周期,年度,年度,过程监督,-,4,1,2,1,公共责任,组织应从以下方面履行其公共责任：,a),组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。,b),组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。,c),针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：,GB/T 24001,、,GB/T 28001,、环境标志自我声明、产品安全认证等。,控制,方面,控制项目,国家行业标准,控制指标,测量方法,控制过程及方法,环境保护,重要环境因素：废水排放，粉尘排放，噪声排放，潜在火灾等,业大气污染物排放标准,GB4915-2008,达到国家相应的标准排放；水循环利用率,95%,公司内部自测；市区环境监测部门测量,噪声源、粉尘治理。按环境和安全管理制度，实施环境和安全管理，公司配备相关消防设备,能源资源,消耗,煤、电、汽油等能源的消耗,企业能耗等级,根据行业能耗先进水平，制定能源消耗年计划及指标,内部监测、统计与分析,加强能源管理过程控制，推广利用节能新技术、新材料、新设备、新工艺；完善循环用水系统,安全生产,重大危险源：潜在火灾、车辆伤害、机械伤害