公司战略与风险管理-战略管理概述.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,战略管理概述,第一节 企业战略,第二节 企业的使命与目标,第三节 企业战略的发展途径,第四节 战略管理概述,核心知识点：,本章学习思路,第一节 企业战略,一、战略的定义,二、明茨伯格,5P,战略,三、企业战略的结构层次,四、战略的关键要素,五、战略测试,第一节 企业战略,一、战略的定义,“战略”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利,明茨伯格（,Henry Mintzberg,）提出的,5P,战略。,二、明茨伯格的,5P,战略,（一）,5P,战略的总体把握,（二）,5P,战略的具体解读,（一）,5P,战略的总体把握,2,、计谋（,Ploy,）,(1),基本概念,战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。,（,2,）概念解读,这种计谋是有准备和意图的,战略使之能对竞争对手构成威胁,例如：某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。,3,、模式（,Pattern,）,（,1,）基本概念,战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。,（,2,）概念解读,计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。,模式与计划两种认识的区别：,经过深思熟虑的战略：（先有意图，然后有行动）通过战略的实施实现先前的意图。,应急战略：（先有行动）模式的发展与意图无关。,4,、定位（,Position,）,（,1,）基本概念,将战略作为一种定位，涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位，如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。,（,2,）概念解读,一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。,战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。,5,、观念（,Perspective,）,（,1,）基本概念,战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。,（,2,）概念解读,战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体注意的概念，个体通过共同的思考方式或行动团结起来。（一般来说就是企业领导层）,例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子的安全无害，因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。,三、企业战略的结构层次,战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次：（,1,）公司战略；（,2,）业务单位战略；（,3,）职能战略。公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。,企业战略三个层次的关系图,（一）公司战略,1,、内容,公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层 制定。（,1,）,.,规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。（,2,）,.,建立个管理好一个高业绩的业务组合。,（,3,）,.,资源分配。,2,、作用,协调各业务部门或职能部门,（二）业务单位战略,1,、内容,业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力，即在选定的业务范围内或在选定的市场,产品区域如何进行竞争。,2,、作用,支持公司战略的实现。统一协调重要职能部门所采取的战略行动。,（三）职能战略,1,、内容,侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。,2,、作用,制定恰当的行动方案和策略，以支持业务单位战略和公司战略。,职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面：（,1,）职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；（,2,）各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。,四、战略的关键要素,战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。,愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。“,21,世纪什么最贵,希望”,（一）有愿景,（二）具有可持续性（可持续发展战略）要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。,（三）有效传递战略的流程（沟通要顺畅，网络不能断）有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。一套可以传递高层管理人员达成的战略的流程至关重要。,（四）与获取竞争优势有关）企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。,（五）能利用企业与环境之间的联系（天时、地利、人和，谢天谢地谢人）战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。,五、战略测试,良好的战略应该能够传递公司的发展目标。一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。,（一）应用相关性,（二）学术严谨性,（一）应用相关性,1.,价值增值检验,2.,竞争优势检验,3.,一致性检验,（二）学术严谨性,1.,原创性检验,2.,目标性检验,3.,灵活性检验,4.,逻辑一致性,5.,风险和资源检验,第二节企业的使命与目标,公司战略是根据企业存在的理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。,一、企业存在的理由,二、确定企业的使命和目标,三、企业使命的要素,四、企业使命的陈述,五、确定战略目标,一、企业存在的理由,企业存在的理由有两大类：营利和非营利。,1.,以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值。企业的社会责任是次要目的，履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现。,2.,非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。,3.,企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。（要注意多读读这句话。）,二、确定企业的使命和目标,战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。高层管理人员负责明确企业使命。,图,1-2,企业使命和目标的层级结构,如图,12,所示，在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。主要目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。,三、企业使命的要素,企业使命至少应当具备以下五个要素：,1.,反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。,2.,有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。,3.,说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。,4.,有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。,5.,企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。,四、企业使命陈述,1.,企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。,2.,使命陈述的作用包括三个方面：,（,1,）提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；,（,2,）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；,（,3,）反映企业的核心价值观。,1.,战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。,2.,与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为,35,年或更长。,3.,战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。,4.,在确定战略目标时，通常使用一套被称作,SMART,的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：,S,（,Specific,）,具体,不含糊,M,（,Measurable,）,可计量,可以量化,A,（,Attainable,）,可行,可以达到,R,（,Relevant,）,相关,与使命一致,T,（,Time-based,）,定时,有完成期限,五、确定战略目标,第三节企业战略的发展途径,第四节战略管理概述,一、战略管理的含义,Strategic Management:,安索夫，,1972,年提出,二、战略管理的流程,（一）战略分析,战略分析是整个战略管理流程的起点。,1.,战略分析：外部环境分析内部资源分析（第二章、第三章）本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在内的资源问题,才能制定出一个具体且合乎现实的目标,2.,分析工具：,SWOT,分析,（二）战略制定：,在公司和业务层面上有各种不同的战略，如下图所示。,。,在上述战略中进行选择的标准包括：,（,1,）该战略是否适宜企业环境；,（,2,）是否符合利益相关者预期；,（,3,）从企业的资源和能力看是否实际可行,（三）战略实施,是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。（第五章战略实施、第六章战略控制、第七章财务战略）,1.,组织结构与战略之间存在着交互作用的关系。结构跟随战略的选择，同时会对战略产生反作用。,2.,调动资源：,3.,管理变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。,（,1,）诊断变革环境，包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。,（,2,）根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。,（,3,）根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。,