薪酬与激励体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪酬与激励体系,A、,概述,薪酬与激励体系和战略实施关系密切,合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现,薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应,把绩效与薪酬相联系起来的主要目标,吸引和挽留优秀员工,最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度,寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性,根据个人能力和绩效论功行赏,提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据,绩效与薪酬的联系,公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果,综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩,一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方面所承担的责任也越大,定义,工资现金,现金收入总额工资+可变薪金,薪酬现金总额+可见福利,报酬因工作而得的全部收获,实施构成,基本工资,绩效工资（当月）,半年度奖金,福利津贴,期权,关于薪酬组合的几个典型问题,工资通常是关键要素,福利被错误理解和低估,认为奖金是理所当然的,薪酬系统的组成,薪酬区间,等级架构,岗位价值：评估,岗位分析：岗位描述,薪酬战略：如何报偿,薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿,薪酬发放系统,-基本出发点,-中间件,-具体架构,薪酬管理基本架构,目标沟通,岗位设计及定义,工作价值评估,内部实施线,外部比较,建立规则,财政和预算,个别审议,结果沟通,分析,设计与实施,分析：基本架构,目标沟通,业务背景、目标和价值观,薪酬哲学和战略,岗位设计和定义组织架构和岗位分析,工作价值评估岗位评估,内部实施线薪酬实施及内部一致性,外部比较薪酬调查和市场竞争力,最新薪酬发展动向,薪酬市场的分散性,按人，而不是按岗位支付薪酬,企业文化有所改变，由,“,发工资,”,转变为,“,挣工资,”,成本压力,弹性与选择,角色定义和职位族,工作文化,什么是有价值的,按团队支付薪酬,按能力支付薪酬,级别跨度,基层管理人员的参与,专注于绩效（奖励和认同）,B、,岗位评估,何时企业需要进行岗位评估,在企业快速发展一段时间后,经过合并或收购之后,组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时,岗位评估方法：要素评分系统,该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系,该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异,普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等,为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重,每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的,岗位评估主要步骤（一）,参考岗位选择,与岗位分析,选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。,参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。,随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位描述。,岗位评估主要步骤（二）,参考岗位评估,根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。,在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分。,这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。,岗位评估主要步骤（四）,非参考岗位评估,评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。,岗位评估主要步骤（五）,薪酬结构设计,紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个薪酬级别结构。,确定其薪酬范围主要参考以下两个方面：,内部相关性 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度,外部相关性 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性,薪酬级别结构（举例）,1 2 3 4 5 6 7,岗位级别,工资,人民币,市场平均水平趋势线,中位数,最低值,最高值,工资,范围,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,个人工资数值,薪酬级别结构,优点,便于沟通和薪酬管理,便于识别不同的岗位组群,有助设计员工的职业发展通道,有利于控制薪酬成本,需要注意事项,如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性,如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难,因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新,质量控制,为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评估专家小组”,专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持,专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认,人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施,最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意,专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性,员工沟通,沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段,新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益,岗位评估维护,岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护,岗位评估体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必须简单、易于理解及维护,要进行预防性维护以确保体系的有效操作,要通过对评估结果和级别结构进行定期审核,岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变化而需修订,一致性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较,注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度,岗位要素选择的标准为,能广泛地用于,大多数岗位,易于分辩,及评估,能清晰划定,不同层次,能被员工和管,理层双方接受,相互独立,而不重叠,岗位为什么存在,是为实现企业内一些功能范围的最终结果,需要什么来达到输出结果,为达到应有的输出结果必需从任职者输入适当的资源,输入资源如何应用,为利用输入资源而取得最终结果，任职者必须经过处理问题的过程,输出,输入,输出,输入,输出,过程,岗位评估要素之一：专业知识与经验,该要素是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”，无论是以何种方式获得,知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的程度,经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的整体“知识与经验”的组成部分,本要素关注知识的,“,深度,”,以及岗位所需知识技能的,“,广度与多样性,”,层级,要素一：专业知识与经验,A,基本技能,对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。,B,行政或技术知识的宽泛技能,运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。,C,专业领域的基础知识,专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。,D,专门技术领域的理论知识,对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实践中的应用等。,E,专业领域专家在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题有深刻理解。,F,尖端领域/多个领域的广博知识具若干相关专业领域或学科理论及实践的广博知识（包括深度及广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。,岗位评估要素之二：,管理的复杂度,该要素是评估岗位是否包含管理职能，是属于独立贡献者、团队成员、主营或是经理的角色,监督岗位,是与下属发生直接交流，目的是给予工作的直接指导、任务分配，通常包括工作进程中的密切指导及工作完成后的审核等,管理岗位,通常通过指导下属主管来完成任务，一般包括对他人活动的计划、组织、指导、控制及审核,组织的规模大小会影响管理复杂度的层次,层级,要素,二：管理复杂度,A,无管理责任对自己的工作负责，只有很少或没有需要指导或监督他人的情况。,B,一线主管或团队组长负责分派日常工作，分配简单任务，维护作业流程，提供培训及指导他人等。通常承担着与被监督者类似性质的工作。,C,初级管理者主要负责较高层级的工作指导。任职者的大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难。需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。,D,中层管理者管理他人或通过下属的一线主管进行管理活动，对工作进行计划、安排，建立相关标准，政策的诠释及执行等。,E,高层管理者通过下属进行管理工作，负责协调主要部门或功能部门的运作。制定长期计划，预测人力需求，制订总体政策及流程等。,F,决策层负责公司运作的整体管理，需在下属层的管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）提供战略性业务方向决策，决定公司大政方针，解决优先权冲突，分配财务及人才资源。,岗位评估要素之,四：解决问题,该要素是衡量用于调查问题、评估不同解决方案所需的分析及判断力的复杂程度,还需要考虑以下几个方面,岗位所需解决问题的种类、频率及复杂度,可供利用解决问题的备选方案的多少,组织的政策及流程对解决该问题自由度的限制程度,用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况,该要素的,“,较低层级,”,需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；,“,中级,”,一般需要解决较为复杂的问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的,“,较高层级,”,包括原创分析、使用概念技巧及创造性,此要素应评估岗位所需用于,“,解决重复出现及职责范围内问题的,典型,模式,”,层级,要素,四,:,解决问题,A,在规定的标准范围内解决问题通常在既定的工作实践内行动，有疑问均需与主管讨论。,B,在岗位的标准范围内偶然解决较复杂的问题通常以既定的政策及流程为指导。仅对非常规的问题向领导汇报，任务完成后需经审核。,C,在一般管理范围内解决较复杂的问题仅有总体政策及流程的原则性指导。只向上级汇报所分配任务的大体方向。,D,需解决的问题会对公司的运作产生广泛地影响能独立处理问题，公司的其它成员可能会检查其行为或参与意见。,E,在符合公司政策和战略目标的范围内解决重大问题解决问题的结果对业务单位、多个地区或部门的中、长期和整体方向有着广泛影响。,岗位评估要素之,五：应负责任,该要素是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围及程度,定量结果,可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其它与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量,定性结果,可以用诸如客户满意度、有效性、品质及其它与岗位直接相关的定性指标来衡量,该要素仅用于评估该“,岗位要求的正常范围内的应付责任”,层级,要素,五,:,应负责任,A,工作小组内的个体影响仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。,B,工作小组的整体影响力对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。,C,特定组织层面的影响力对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。,D,组织中主要部门的影响力对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。,E,整体组织的影响力对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。,岗位价值评分方法,岗位评估方法论原则：,简单和易于计算,岗位评估要素的选择是基于岗位,输入过程输出模型,的各个要素组成,各岗位组成要素的权重是均等的:输入（33.3%）,过程（33.3%）,输出（33.3%）,该评估方法中的最高岗位价值分数为600分,在组织内进行岗位评估所得的各个岗位评估分数是可比的,评估层级间的级差分数是使用,几何级数累进法,计算得出的,要素权重及层级数量可以根据不同组织的具体情况进行适当调整,岗位评估的结果(举例),岗位相对大小的排列,决定级差的原则在比较两个岗位时,决定同一个因素内的差距原则为:,明显地不同,无需考虑 通常级差在 2 级或更多,经过考虑,差别显得非常明显通常是 1 级级差,经过仔细地考虑,可以发现差别1 级级差,经过慎重推敲,仍无法发现差别从评估的角度看,他们是相 同的,参考岗位的选择,参考岗位的定义,参考岗位在公司整体人力资源管理规划中的位置,参考岗位选择的原则,代表性,深度,广度,稳定性,侧重点,参考岗位的选择（举例）,C、,薪酬管理的方法,外部对比,信息来源,当地信息、人力资源网络,招聘广告,公众调查,行业、专业杂志,特殊调查,数据收集,基本工资和固定津贴,可变薪酬，如奖金,现金收入总额,员工福利,其他津贴、补贴,基本要点,数据准确并有代表性,在相似组织间进行对比：考虑行业、地域、类别和规模,使用最新信息,清晰的表述,解析,所实行的政策与市场通常做法的对比,差异及其原因,主要问题,薪酬政策及其实施的参考,调查方法,基于岗位,基于行业,应用图表和表格,影响薪酬的变量（岗位大小、年龄等）,展开调查,明确调查目的,确定调查对象,挑选外部调查员（或自行实施调查）,确定调查所涉及的岗位，其他补充调查课题,邀请调查参与者,岗位匹配/岗位评估,数据收集,分析并提交结果,向参与者公布报告结果并致谢,岗位匹配调查的主要问题,岗位匹配调查提供具体岗位的薪酬数据，例如市场经理，高级会计师等的薪酬数据,问题,被调查的市场经理和高级会计师是否属于同一家公司？,是否可在不考虑具体岗位的情况下获得市场某一岗位级别的概况？,如何计算某一级别的市场价值？,岗位匹配调查的优点,提供具体岗位的具体数据,指出市场附加价值,薪酬设计与实施：基本架构,制定薪酬管理战略,薪酬政策的标准和市场定位,级别架构和工资区间,薪酬管理战略的选择,平衡薪酬需求与支付能力的关系,具有竞争力的薪酬就是要提供足够的收入（但不需太高），要足以吸引、激励和保留员工，否则失去竞争力,针对不同的员工群体考虑不同的薪酬管理战略,制定适当的薪酬组合：销售奖金、向高级员工支付基于较高风险的高薪、长期性风险经营奖金、退休福利计划等,薪酬,政策,市场定位,需确定组织的薪酬与市场薪酬的联系,高于市场薪酬，如,Q3,与市场薪酬持平，如,MD,低于市场薪酬，如从,Q1,到,MD,没有规定所有岗位或群体都必须与市场薪酬水平保持一致,为薪酬管理提供指导方针,薪酬水平,关注市场薪酬水平及体系内部的一致性,薪酬与经营效绩的关系,系统所需的弹性,员工参与体系设计的程度,需考虑的因素,内部因素,基本/可变工资的组合，风险分,处于不同级别的不同人员,职能、地点的差异,支付能力,外部因素,行业相关经营情况,竞争对手情况,社会经济及薪酬市场的发展趋势,企业形象,法规,薪酬,等级结构,优点,便于沟通和管理,表现出群体“公平性”,配合职业发展,忽略细微的评估差异,更好地控制,缺点,边界问题,等级偏差,僵化倾向,设计原则,按薪酬标准还是岗位大小分组,岗位价值相似的岗位归类在一起,岗位价值不同的岗位归于不同的等级,在员工数众多的情况下寻求清晰的界限,内部理解是一个因素,级别幅度必须能够被接受,多种形式的架构,薪酬区间的幅度,以薪酬区间代替岗位薪酬数量，因为,有利于实现薪酬的弹性,市场对比结果和市场需求不是非常精确,反映同一岗位不同个人的技能与绩效的差异,薪酬区间比岗位等级容量更大,学习曲线更长,在市场上作精确比较的可行性较小,惯常做法,管理层和专业人员取幅度50(薪酬范围是目标薪酬的80%至120%),支持性及文职人员取幅度35%(85%至115%),其他做法,非对称处理,不同的岗位级别取不同的区间幅度,薪酬体系的维护,工资体系实施的,回顾审核,个人薪酬实施的,回顾审核,加薪指引,绩效工资,预算,回顾审核,时间安排,沟通,工资体系实施的回顾审核,目标通常为,结构性调整,促进绩效的提高,满足区间之间调整的需要,修正不规范因素,调整市场定位,个人工资实施的回顾审核,如何将员工纳入不同的级别？,在启用新的工资体系时,在聘用员工时,如何进行级别内调整？,能力、绩效、市场因素、工作技能发展,如何进行级别间调整？,晋升和职业生涯发展,加薪指引,加薪原则,经过一段合理的时期后对员工工资进行跨区间调整,加幅结合了工资定位率和绩效因素,可以每年进行调整和重新设计,可以同时考虑加薪量和调薪频率,工资定位率一定的情况下，较高的绩效水平对应较大加幅,绩效水平一定的情况下，较高的工资定位率对应较小加幅,可确定上限,加薪指引绩效/岗位矩阵,更大加幅,较小加幅,较低 符合政策 较高,较高,可接受,较低,绩效,在区间中的位置,企业有足够的支付能力,结构性,调整,关于建立矩阵的几个问题,预算的限制,区间之间的调整,绩效确认,最高值和最低值,调整速度,绩效较高者处于较高区间,绩效较差者,随着人数的增加，分布情况趋于平均，矩阵的精确度和稳定性随之提高,绩效薪酬的控制,为各部门建立现金薪酬上下限及工资定位率,强制性分布,规范的排列修正因素,绩效评估和工资评估决策分开进行,绩效评估排列后，设计绩效调薪指引,整体回顾和调整,工资政策,整体工资水平的调整或,“,结构性调整,”,可以是,对所有岗位级别实施的常规性按比率增长,不同级别加幅不同,整体薪酬竞争力/定位的变化,内部差异的调整,加薪预算,向各部门进行资金分配的基本方法,工资的百分比,工资定位率,绩效和工资定位率,然后基于以下因素调整初始分配,部门绩效,任职年限,职能,地域,加薪,增加成本,结构性调整,新政策,工资定位率调整,符合现行政策,注：,年初及年末对相同的岗位进行。以上三个因素是相互关联的，其中任意两个因素决定第三个因素,工资调整预算,新岗位,取消的岗位,机构重整,薪酬评估时间安排,多种方式,每年定期进行,员工入职满整年时,其它方式,沟通,薪酬是一种沟通,沟通的方式非常关键,应发布多少信息？,不能忽略起点,员工最关心的是对自己的影响,员工通常对他人的薪酬感兴趣,员工想知道,“,他们觉得怎么样,”,成功沟通的因素,清晰明确,高层的认同和投入,员工感觉公平,考虑开放程度，必须对以下几个方面有清晰的想法，以便控制沟通效果,必须告知员工的,想告知员工的,愿意告知员工的,不想告知员工的,不知道的,必须告知员工的,法规,公司政策,例如,岗位,工作地点,工资,想告知员工的,主动告知员工,公司沟通政策的一部分,内容通常在员工手册、其它书面材料或内部刊物里,例如,岗位定义,岗位评估方法及过程,级别的数量以及级别内岗位举例,是否有奖金,愿意告知员工的,被动性的，准备与员工个人讨论，带有机密性,例如,级别结构,同一级别的其它岗位,同一部门内其它岗位所在的级别,制定薪酬政策时采用的比照市场,不准备告知员工的,公司保密信息或有关其他员工的保密信息,公开后将损害信任度或影响管理效力的信息,例如,员工个人岗位点数及/或相关因素评分,其他员工的工资水平,工资政策;相应市场的工资水平,不知道的信息,未确定或即将变动的信息,尤其是在变革项目进行期间,例如,奖金有多少?,我将获得多少加薪?,我的工作稳定吗?,宏观薪酬,薪酬管理的全部 =薪酬及认同,.不但涉及基本工资，还包括:奖金、福利、主动的情绪和绩效管理,建议行动方案,起草并审议确定岗位描述,建立岗位评估委员会,进行岗位定级，建立级别架构,确定工资区间,建立绩效管理体系,薪酬和绩效体系的维护,