医院成本与绩效管理实务操作策略教材.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医院成本与绩效管理实务操作策略,秦永方,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第1页,介绍,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院,EMHA,上海誉方企业（医院）管理企业医院管理咨询首席顾问,从事医院财务管理35年,历任:,河南浚县中医院财务科长,上海建安医院投资管理企业财务总监,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第2页,学术结果,论文论著,撰写发表论文40余篇,执笔副主编,主编,主编,公立医院运行机制改革创新研究执笔副主编,医疗机构财务内部控制讲座书籍编写、审稿,当代医院精细化运行绩效管理主编.。,结果及荣誉,中国卫生经济学会课题结果两项。,主编 中国经济出版社、获河南省经济学结果一等奖,卫生部医疗机构财务内部控制要求教授,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第3页,图片,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第4页,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第5页,时间安排,第一天,早晨,:,医院精细化,成本,控制方法,下午,:,医院,绩效管理,与内部分配方法,第二天,早晨,:,医院科室预算管理,医院财务内控和,财务风险防范,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第6页,第一天,早晨:医院精细化,成本,控制方法,1,、新医改形势下医院,财务管理,难点与对策,2,、,医院管理,会计三大职能怎样实现,3,、医院公益性与经营性对立统一,4,、医院怎样增大收支结余,5,、医院怎样躲避医保结算风险,6,、医院五级成本核实操作方法,7,、医院控制成本,13,种实用方法,8,、医院直接成本、间接成本、全成本、绩效成本怎样核实？,9,、科室效益分析方法,下午：医院,绩效管理,与内部分配方法,1、绩效工资改革怎样实施,2、何为三级绩效,管理,和绩效管理三个层次,3、绩效管理三大标准和有效调动主动性三大研究结果,4、医院利益分配七大误区,5、医院绩效管理181模式,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第7页,第二天,早晨:医院科室预算管理,1、科室收入预算，,2、科室,成本预算,、,3、科室工作量预算，,4、科室收入收益率预算，,5、科室人力配置预算，,6、科室设备配置预算。,7、科室预算流程（三上三下法）,8、科室预算调整、,9、科室预算执行，,10、科室预算分析。,下午：医院财务内控和,财务风险防范,1、财务内控关键点,2、财务,风险防范,（1）医院整体运行风险 （2）医院内部现金管理风险,（3）医院税务风险 （4）医院物资采购风险,（5）医院物资管理风险 （6）财务人员风险,（7）医院价格风险 （8）医院医保、新农合结算风险,（9）医院经济协议风险 （10）医院财务信息化风险,（11）医院管理者风险,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第8页,一、医院精细化,成本,控制方法,1,、新医改形势下医院,财务管理,难点与对策,2,、,医院管理,会计三大职能怎样实现,3,、医院公益性与经营性对立统一,4,、医院怎样增大收支结余,5,、医院怎样躲避医保结算风险,6,、医院五级成本核实操作方法,7,、医院控制成本实用方法,8,、医院直接成本、间接成本、全成本、绩效成本怎样核实？,9,、科室效益分析方法,重点提醒：,1、新医改要求财务核实会计向管理会计转型,2、医保控费怎样实现收益最大化,3、全成本核实与管理体系建立,4、医院成本怎样控制,5、收支平衡点怎样计算,6、管理会计成本核实方法与绩效核实,7、科室经营制度及效益怎样分析,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第9页,1,、新医改形势下医院,财务管理,难点与对策,1.,中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革意见：改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，,严格工资总额管理，实施以服务质量及岗位工作量为主综合绩效考评和岗位绩效工资制度,，有效调动医务人员主动性。,2.,关于公立医院改革试点指导意见,深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，,完善人员绩效考评制度，实施岗位绩效工资制度，,表达医务人员工作特点，充分调动医务人员主动性。,3.,新,医院财务制度,第五条 医院财务管理主要任务是：科学合理编制预算，真实反应财务情况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；,加强经济管理，实施成本核实，强化成本控制，,实施绩效考评，,提升资金使用效益；,4.,国家卫生计生委、国家中医药管理局12月,26,日公布了联合制订,加强医疗卫生行风建设“,九不准”,，明确禁止将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检验收入挂钩,;,不准开单分成等行为。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第10页,（续）,5.,中共中央关于全方面深化改革若干重大问题决定,加紧公立医院改革，落实政府责任，建立科学,医疗绩效评价机制和适应行业特点人才培养、人事薪酬制度,。,6.,公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则,实时有效遏制收受“红包”、回扣、过分检验治疗、乱收费等损害群众利益问题发生，规范诊疗服务行为。,7,、国家卫生计生委、财政部、中央编办、国家发展改革委和人力资源社会保障部近日联合印发了,关于推进县级公立医院综合改革意见,指出：意见提出，一是创新编制管理，在核定县级公立医院人员编制总量基础上实施动态管理，逐步实施编制立案制；二是改革人事制度。落实县级公立医院用人自主权，优化人员结构。经过全方面推行聘用制度和岗位管理制度，变身份管理为岗位管理，建立能进能出、能上能下灵活用人机制；三是建立适应行业特点薪酬制度。结合医疗行业特点，建立公立医院薪酬制度，完善收入分配激励约束机制。禁止给医务人员设定创收指标，禁止将医务人员收入与医院药品、检验、治疗等收入挂钩；四是建立科学绩效评价机制，围绕公益性质、运行效率、群众满意度考评医院，围绕社会效益和工作效率考评医务人员。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第11页,降低医疗总体费用,1,药品零差价,2,降低医用高质耗材价格,4,提升医疗技术劳务价格,1,规范行为，提升医疗质量,2,5,个提升,5,个降低,取消药品加成,5,降低大型设备诊疗项目价格,3,医改大趋势,加速经营竞争,强调医院控管,医务技术提升,提升工作效率,3,提升服务满意度,4,提升社会和经济效益,5,2026/10/20,12,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第12页,医疗体制,改革,民众看病难,、看病贵,医疗可近性不足与分配不平均,医疗机构没效率,民众没钱看病,处理对策,营利愈非营利并行,强化健康卫生中心功效,市场化,（降低补助；以最少投入获最大产出）,扩大医疗保险涵盖率,对医院之影响,?,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第13页,熟悉一下财务管理,（一）财务管理职能,1,、财务会计：记帐型、报帐型,核实,监督,管理会计：管理型,成本会计,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第14页,3,、财务会计与管理会计比较,财务会计,管理会计,目 标,多个目标,利润最大化,使用者,投资人、经营主体、政府,管理人员,准 则,会计准则,只要有用就好,周 期,季度、年度,时间灵活,时 间,过去已发生事情,未来,报 告,总结性,详细、分析性,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第15页,2,、管理会计学,管理会计：是为生产过程有效管理提供信息服务,管理会计信息唯一标准是,“,有用性,”,没有统一规范,是企业（医院）商业秘密,不一样于向政府（或股东）提供会计信息,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第16页,医院,财务管理,难点与对策,难点,1、思想观念滞后,2、人员素质整体不高,3、预算管理不全方面,4、成本核实控制管理基础微弱,5、资产管理基础微弱,6、增收节支难题,7、绩效管理难题,8、资金压力财务风险问题,对策,1、解放思想，改变观念,2、加强学习，提升业务素质能力,3、健全成本核实管理体系,4、加强资产管理,5、完善绩效管理制度,6、加强财务绩效分析管理,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第17页,2、,医院管理,会计三大职能怎样实现,医院管理会计,医院会计管理侧重于为医院内部经营管理而服务，换言之，其服务是为医院内部决议和控制提供有利材料；其次，医院管理会计重视对未来企业经营管理而服务，属于经营性会计管理，它主张在财务管理活动中预测未来、控制现在和评价过去。,三大职能,控制与调整,规划与决议,组织与配置,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第18页,控制与调整,在医院经营决议过程和日常医疗活动中，可利用价值工程和成本控制及效益中心原理，依据经营目标要求和工作进程中所反馈问题和差异，控制和调整相关步骤，纠正偏差，以确保医院预算和各项责任目标实现。对于科室成本调控，管理会计参加作用也不可忽略。依据科室业务量和额定收益，确定科室目标成本和边际利润，定时和不定时地检验其预算执行情况，及时发觉差距和分析问题所在，责令其限期整改。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第19页,规划与决议,结合医院实际情况，利用管理会计中惯用方法，可对医院经营和发展做出科学预测分析，对医院重大投资建设做出明智决议。能够结合全方面预算和科室部门责任预算，确定各项经营目标，用以指导医院各项经营活动。详细表达在利用回归直线法测算医院各期病人就医总量、医疗费收入总量和各病种发展趋势，并以此为依据，应用本量利分析法，测算并确定医院目标成本和边际利润。利用差量分析法和贡献毛利分析法，对医院投资方向进行可行性决议。在医院总体经营目标和建设发展计划下，依据医院总本量利目标，结合各科室详细情况，确定各责任单位本量利任务。发挥管理会计规划和决议作用，可使医院经营活动防止盲目性，增强医院各项预算和规划前瞻性；能够使医院在经营活动组织实施、医疗资源优化配置、成本效益目标实现过程中进行有效控制调整，从而促进医院经济效益提升。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第20页,组织与配置,医院人、财、物等资源优化配置和组织管理若能实现最正确配置，则能够大大降低经营成本，争取更大发展空间。首先是优化物流。医院物流所占用资金百分比是很高，经过加强内部控制，设计和制订药品成本控制制度、卫生材料消花费用定额制度、物资采购成本控制制度、医疗质量管理规程、各病种诊疗处理规程，以及责任目标与收益分配相结合制度等，并利用这些制度和规程组成合理管理体系，尽可能规范各单位经济行为。其次是坚持效益优先标准。利用利益机制，促使管理部门和各责任单位按照效益优先标准行事，使资源优化配置和高效率运行成为医院内在行为准则，按照优化资源配置所产生成本和效益情况，进行成本效益分析。除非出于社会效益必需，并有对应亏损填补方案，不然必须是贡献毛利大于固定成本，且经济效益和社会效益综合评价又较高配置方案方可考虑采取。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第21页,医院财务会计与管理会计联络与区分,二者之间联络,1、财务会计与管理会计都是一个管理活动,2、财务会计与管理会计对象相同,3、财务会计与管理会计职能与最终目标一致,4、财务会计与管理会计共同组成一个耦合开放系统,二者之间区分,1、工作侧重点不一样,2、工作主体层次不一样,3、作用时效不一样,4、遵照标准、标准不一样,5、信息特征、载体不一样,6、方法体系不一样,7、工作程序不一样,8、体系完善程度不一样,9、观念和取向不一样,10、对会计人员素质要求不一样,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第22页,新医改条件下医院更需要管理会计,1、财务核实会计价值逐步被电算化弱化,2、管理会计价值逐步提升,3、算为管用，算管结合,4、医院精细化管理更多需要是管理会计信息，而不是按照会计科目编制财务信息,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第23页,3、医院公益性与经营性对立统一,公益性,公益性和公共服务责任是公立医院本质属性、价值表达和社会使命，是国家建立和发展公立医院初衷。,公立医院公益性是指公立医院行为和目标与政府意志相一致，进而与社会福利最大化目标相一致，公立医院除了遵照普通非营利医院管理制度之外，还要在维护医疗服务和筹资公平性、提升医疗服务宏观和微观效率、负担政策性职能等个方面表达公益性。,经营性,医院作为独立经济体，含有一定经营性,公益性与经营性是矛盾统一体。在考虑公益性同时，必须重视经营性，但也不能单纯为了追求经济效益，忽略社会效益。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第24页,什么是,医院,?,社会责任,成功,+,+,创新,=,医院,生命,医院存在目标,?,医院存在价值,?,你,赢利,2026/10/20,25,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第25页,以病人为中心医院系统,价值,形象,关系,时间,价格,品质,功效,产品和服务属性,=,=,安全,产品和服务属性,形象,关系,产品种类繁多,无错误,服务衔接无缝,(,完全沟通,),知识丰富,便利,个人化顾问,响应快速,2026/10/20,26,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第26页,对医院经营,影响,医疗费用快速成长,政府控制医疗费用,前瞻性支付制度导入,医院入不敷出,医院效率提升,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第27页,医院经营之内部改变,医疗政策不明确，管理决议难定,专业从业人员无法体会来自医院外部改变压力,成本增加,人员效率不易提升,仪器、,空间效能不足,28,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第28页,经营,策略,价格竞争,降低价格增加数量（经济规模）降低成本,成本控制,降低单位变动成本或扩大经济规模以降低单位固定成本,产品差异化,提升产品附加价值,管理成本,流程再造、成本动因分析（消除无附加价值之作业,-,零存货概念）,29,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第29页,4、医院怎样增大收支结余,增收入,1、均次费用控制影响收入增加,2、药品零差价降低收入,3、外延式增加受限,4、调整收入结构内涵式增加,5、加强市场影响提升拥有率,6、开拓新技术、新业务,控支出,1、控制药占比,2、控制卫生耗材比,3、优化成本支出结构,4、提升人员费用产出比,5、提升平效收益,6、提升设备利用率,7、建立成本责任制,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第30页,5、医院怎样躲避医保结算风险,医保结算风险,1、违规扣款,2、违规罚款,怎样躲避,1,、认真学习领会，找出灰色空间,2,、掌握物价政策，合理收费,3,、实施临床路径管理,4,、建立医保扣款追究制度,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第31页,6、医院五级成本核实操作方法,医院成本特征,用人成本很高,专业人才,(,专科医师、药师、放射师,),人员结构复杂,医院用人成本约占总成本,5060%,固定成本很高,建筑物标准,(,手术室负压空调、听检验室,),密且昂贵之仪器（,PET,、,CT,、,MRI,、加马刀）,间接成本很多且分摊,单位区分如普通企业独性很高,单位多（肠胃科、心脏内科、床病等），成,本,中心多，增加分摊作业之复杂性,。,设备动用率难以掌握,单项成本之计算视需要提供，无法列入常规作业,计算每一病例之成本困难度高,成本核实目标,提供经营成本管理与降低成本所必须信息,提供成本估算或决定医疗服务价格所需成本资料,提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成是否依据,提供医院经营战略决议所必须数据,提供保险及医院自费项目标定价依据,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第32页,郑州市晟康科技有限企业,医院成本核实对象分层和分类,医院级成本核实：,以医院为成本核实单位，核实目标主要是,反应整个医院经济运行情况，核实结果主要是向医院外,部投资人、医院决议者和主管人员反馈，也可用于医院间效益,比较和评定。,部门（科室）成本核实,：,以部门、科室或班组为成本归集和核,算单位，其核实目标是区分并反应医院内部各个科室或各个,部门成本效益情况，其结果需要分别反应至医院各级领导,和相关员工，主要用于成本差异分析和成本控制。可深入划,分为医疗业务部门、保障服务部门、药品部门和行政管理部门,等,项目成本核实：,以单个项目或一组项目为核实单位，如单个服,务项目、单个成本项目、单机设备、某个病种或诊次、床日。,其结果多用于服务定价、投资论证、付费偿还或效益评定等，,其核实结果反馈至指定核实要求者或医院对应管理人员,成本系统业务逻辑图,内部资料 注意保密,33,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第33页,医院成本制度建立之效益,成本核实,数量与财务分析,单项医疗成本与定价,科经营分析,成本控制与预算,资本支出评定,财务预测与决议,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第34页,医院为何要进行成本核实,客观形势要求、内部管理需要,政府对医院赔偿逐年降低，医院面临生存危机,社会各界以为看病太贵，物价部门不能轻易定价,医院对收费成本概念比较含糊,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第35页,医院成本核实制度建立效用,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第36页,市场经济中经济活动以价值规律为调整,成本是价值赔偿尺度,价格不等于价值,医院为何要进行成本核实,社会各界以为看病太贵 物价部门不能轻易定价,我国现实状况：与人均收入相比,医疗总费用增加速度较快,政府、企业不堪重负,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第37页,开展成本核实最终目标：,是将成本数据加工成为管理者有用信息,和决议依据，,使医院广大员工能够,自觉,控制,可控成本,，到达降低浪费、降低成本、提升质,量和效益目标。,医院成本核实发展趋势,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第38页,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第39页,成本核实,（一）直接成本核实,（二）间接成本分摊,（三）全成本核实,（四）项目成本核实,2026/10/20,40,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第40页,成本：是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗货币表现。所花费各种费用总和（,C+V,+M）。,主要包含人力、物力、财力。,成本行为,（固定、变动、混合）,成本分类,管理要求,（科室、项目、病种等）,计入方式,（直接、间接）,经营决议,（机会、边际、,淹没、管理）,可控性,（,可控、不可控）,医院成本概念,2026/10/20,41,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第41页,建立医院责任中心制度,将医院经营责任细分到各科,室,(,成本中心编码,),关键成本控管,(,建立目标管理,),成本分析,(,可控成本差异比较、查询,),建立合理收支标准,(,成本分摊、归属,),医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第42页,实施责任中心成本控制制度,从,粗放式管理,走向,精细化管理,从,全院管理,扩展到,科室管理,从,经验式预测管理,走向,数字化实务管理,从,结果管理,走向,预算管理,与,绩效关键指标（,KPI,）管理,从传统“,收减支,”财务会计管理，走向“,收支两条线分离,”管理会计医院经营管理,2026/10/20,43,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第43页,方法,成本会计,管理会计,视角,财务会计,管理会计,核实,全成本核实,全成本核实,科室可控成本：落实到科、小组、个人,科室不可控成本：落实到责任部门,控制,仅有报表提供,控制方法具可操作性：建立标准成本，预算百分比法、核扣法、一一对应法,管理,介入性弱,介入性强,指标,强调结果，回馈太慢,强调源头，及时回馈,决议,短期性财务结果,长久追踪,系统,模块组合,单一系统，实时整合,未来费用,未知,零,从成本会计走向管理会计,2026/10/20,44,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第44页,了解医院,成本分,类,(,一,),按,成本,习,性分,类,变动,成本,（,Variable Cost）,指成本,总额随相关总,作,业,或,数,量,变,化，而呈等百分比,变,化,成本。,百分比,变动,成本,阶,梯,变动,成本,固定成本,（,Fixed Cost）,指成本,总额,不,会,因相,关总,作,业,或,数,量水,平变,化，而在既定时,间,內保持不,变,成本。,受,约,束固定成本,可裁量固定成本,半,变动,成本(混合成本),（,Semi-Fixed Cost）,只,随,成本,动,因,变,化而,变,化，但不呈正百分比,变动,成本,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第45页,变动成本,20,000,10,000,总,成本（,Y）,Y=$5X,4,000,8,000,斜率,为,每,电,話使用,时间,（分,钟,）5,变动,成本,使用,电话分钟,（,X）,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第46页,固定成本,20,000,10,000,总,成本（,Y）,Y=$10,000,4,000,8,000,使用,电话,分,钟,（,X）,常,数,或截距,10,000,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第47页,半变动成本,20,000,10,000,总,成本（,Y）,Y=$3,000+$2X,连续半变动成本,4,000,8,000,使用,电话,分,钟,（,X）,常,数,或截距 3,000,斜率,为,每,电话,使用,时间,（分,钟,）2 之,变动,成本,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第48页,了解医院,成本分,类,（,二,）,按,成本,归属标,之,分,类,直接成本（,Direct Costs）,与,某成本,标,有,关,，並可,用经济,可行（成本有效性）,方法,归属,至成本,标,之成本，如,人员工资、药品费、卫生,材,料费、低值易耗品等,。,间,接成本（,Indirect Costs）,与,某成本,标,有,关,，但不可,用经济,可行（成本有效性）,方法,归属,至成本,标,之成本，如,各种管理费、共用设施、中央,空,调费、水电费等,成本。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第49页,了解医院,成本分,类,（,三,）,可控成本,按,成本,责,任,归属,分,类,可控制成本,项,目：通常,为,直接成本,用人,费,用：主治,医生,、住院,医生,、,护,理人,员,、技,术,人,员,、行政人,员,变动,成本：,计价药,品、不,计价药,品、,计价,材料、不,计价,材料,固定成本：,折旧,、消耗品、,杂项购置,、,公务费,用、洗,涤费、管理费用等,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第50页,了解医院,成本分,类,（,三,）,不可控成本,不可控成本,项,目：,变动,成本：水,费,、,电费,、蒸汽,费,固定成本：,维保费,、修,缮费,、,中央,空,调费,、清,洁,費、,科室行政费,、教育,培训经费,、,医疗保险费,、,药剂调,配,费,、其它,管理,费,用,科,研,费,用,教学费用,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第51页,成本,数,量,损,益,图,400,350,300,250,200,150,100,50,0,-50,-100,数,量,金,额,亏损区,利润区,10,20,30,40,0,收入,损,益平衡,点,总,成本,损,益,固定成本,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第52页,成本核实管理流程,成本核实要求,加强成本核实组织管理,确定成本中心、强化成本管理责任制,建立成本核实账务体系,成本核实方法步骤,成本核实结果利用,成本预算管理,成本控制,成本分析与考评,2026/10/20,53,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第53页,成本核实要求,成本核实要求,做好成本核实基础工作,明确各种成本费用界限,确定计算方法,清产核资，计提折旧,.,年攸县中医院模拟压力测试,科室固定资产折旧,.xls,明确核实流程,制订费用划分标准,制订内部结算方法,费用支出与其它支出,直接费用与间接费用,资本性支出与收益性支出,成本对象费用,、算管结合，依据核实对象确定核实管理方法,成本核实要求,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第54页,加强成本核实组织管理,加强成本核实组织管理,成本核实管理组织机构,成本核实管理责任制,成本核实管理院长负责制,财务部门为中心,成本会计详细负责,相关部门归口管理,院长职责,副院长职责,财会部门职责,相关职能部门职责,科室职责,医院,成本核实组织管理,2026/10/20,55,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第55页,确定成本中心、强化成本管理责任制,确定成本中心,直接成本中心,间接成本中心,医疗临床科室,医技科室,药剂科室,医疗辅助科室,后勤保障科室,行政管理科室,划分确定成本中心,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第56页,建立成本核实账务体系,建立成本核实账务体系,成本费用要素及项目,成本核实帐薄体系,成本费用要素,成本项目分类,会计电算化实施部门费用核实,成本会计建立成本核实明细账,建立成本核实账务体系,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第57页,在财务软件中把全部支出科目设置为部门核实，普通日常报销费用，在会计核实时分部门核实。,材料、折旧等支出直接经过库房管理系统，按部门代码导入财务软件和成本核实软件。,会计核实采取一级库房数据,成本核实采取一级或二级库房数据,成本核实与会计核实之间流程,2026/10/20,58,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第58页,成本核实是对财务会计补充和完善,成本核实可真实反应医院院各科室成本情况，明晰盈亏科室或项目，为调整收入结构和赔偿提供依据。,经过对各科室或项目成本结构和成本项目标分析、清楚不一样结构、不一样项目对成本水平影响，找到成本控制点，分别不一样情况有放矢加以处理。,可改变过去只能在会计核实后由医院高层做事后控制被动局面，使各科室能够分别控制成本，形成全方面进行成本管理局面。,开展医疗成本核实、使财务管理职能得到延伸和加强。经过责任会计和财务会计双轨制核实，使财务管理延伸到经济管理各项工作，加强了对科室考评和成本控制，更强化了财务管理作用。,指导收入结构调整。降低和防止乱开药、乱检验等问题，使收入增加愈加理性。,完善指标评价体系。能够对科室考评和评价愈加全方面和完整。,2026/10/20,59,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第59页,医院成本核实与医院经济管理关系,医院成本核实与医院经济管理及医院财务管理是部分与整体关系：,医院经济管理所包含内容最为广泛，是包括医院全部经济活动总和；,医院财务管理是医院经济管理最主要和最关键部分，医院财务管理主要包含在医疗服务过程中对医院资金、物资等投入、产出和效益管理等；,医院成本核实或成本管理是医院财务管理一部分，它主要反应医院向社会提供医疗服务产品时投入。,强调医院成本核实是因为它对医院经济效益和经济管理含有十分主要作用和意义，但这并不能说明它能独立于医院经济管理或医院财务管理范围之外而单独存在。,2026/10/20,60,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第60页,辅助科室成本,行政、后勤、科室成本,医技科室成本,护理科室成本,临床科室成本,门诊、住院,成本核实方法,核实流程,2026/10/20,61,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第61页,成本核实方法（一）,科室收入组成,直接收入,间接收入,直接收入：是指科室不需要其它科室配合，科室内部能够直接实现收入。,是指科室需要与其它科室配合，内部不能直接实现其它收入。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第62页,成本核实方法（二）,科室成本费用组成,直接费用,间接费用,能划分清科室成本费用直接归集各成本中心，属科室共同成本费用采取适当分配方法归集各成本中心。,各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及主要性标准，按照分项逐层分步结转方法进行分摊，最终将全部成本转移到临床类科室。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第63页,成本核实方法,科室成本,“谁收益，谁负担”，收支配比,直接成本,+,管理费用,+,护理成本,(,除二级库材料、设备,),+,医技成本,+,药品成本,临床科室收入成本绩效是采取全成本核实方法，包含医技、药剂、护理，即以“,病人为中心,”全程核实。,临床科室成本项目,缩短平均住院日降低护理成本,2026/10/20,64,上海誉方企业管理有限企业,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第64页,成本分摊三阶段,直接成本按各成本中心,汇总,决,定分,摊,基,准,将,成本,摊,入收益中心,直接分,摊,阶,梯分,摊,相互分,摊,其它分摊,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第65页,直接分摊法示例,成本中心,直接成本,A1,A2,A3,A4,累计,A1,200,000,200,000,A2,120,000,120,000,A3,60,000,60,000,A4,240,000,240,000,B1,160,000,40,000,35,000,235,000,B2,100,000,60,000,35,000,35,000,180,000,410,000,B3,70,000,60,000,25,000,15,000,60,000,230,000,B4,50,000,40,000,25,000,10,000,125,000,累计,1,000,000,1,000,000,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第66页,阶梯分摊法示例,成本中心,直接成本,A1,A2,A3,A4,累计,A1,200,000,200,000,A2,120,000,20,000,140,000,A3,60,000,50,000,10,000,120,000,A4,240,000,30,000,10,000,280,000,B1,160,000,20,000,35,000,215,000,B2,100,000,30,000,35,000,25,000,170,000,360,000,B3,70,000,30,000,30,000,45,000,110,000,285,000,B4,50,000,20,000,30,000,40,000,140,000,累计,1,000,000,1,000,000,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第67页,一次交互分摊法示例,交互分摊,第一次成本分摊,第二次成本分摊,成本中心,成本中心,直接成本,A1,A2,A3,A4,A1,A2,A3,A4,分摊成本,1,000,000,200,000,140,000,131,000,283,100,63,465,32546,72486,24325,1000000,A1,200,000,200,000,A2,120,000,20,000,140,000,A3,60,000,50,000,21,000,131,000,A4,240,000,30,000,13,100,283,100,B1,160,000,20,000,28,000,208000,B2,100,000,30,000,28,000,52,400,169,860,380260,B3,70,000,30,000,21,000,26,200,14,155,161355,B4,50,000,20,000,21,000,13,100,104100,A1,21,000,42,465,63,465,A2,26,200,6,346,32546,A3,56,620,15,866,72486,A4,9,520,5744,9061,24325,B1,6,347,7658,14005,B2,9,520,7658,36243,22454,75875,B3,9,520,5743,18121,1871,35255,B4,6,346,5743,9061,21150,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第68页,一次交互分摊法示例,成本中心,+,（收益中心）,直接成本,第一次分摊,第二次分摊,分摊后成本累计,B1,￥,160,000,￥,48,000,￥,14,005,￥,222,005,B2,￥,100,000,￥,280,260,￥,75,875,￥,456,135,B3,￥,70,000,￥,91,355,￥,35,255,￥,196,610,B4,￥,50,000,￥,54,100,￥,21,150,￥,125,250,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第69页,成本核实（三）,科室结余核实,科室边际结余,科室毛结余,科室净结余贡献,科室直接收入,-,科室变动成本,=,科室边际结余,主要用于评价科室边际贡献大小，为分析科室设置定位发展提供参考依据,科室总收入,-,科室直接费用,-,科室间接费用（不含管理费用）,=,科室毛结余,主要用于评价科室毛贡献大小，为分析科室综合收益提供决议参考,、科室总收入,-,科室直接费用,-,科室间接费用（含管理费用）,=,科室净结余,主要用于评价科室净贡献大小，为科学综合评价科室贡献提供参考依据）,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第70页,7、医院控制成本实用方法,成本控制标准,1、可控性标准：成本控制主体应对其成本控制效果负担责任。为了合理反应成本控制主体负担责任，其成本控制对象应为可控成本。2、例外管理标准就是成本控制主体对于发生在控制标准之内可控成本，无须逐一过问，而只对可控成本中不符合常规“例外”差异尤其关注。3、成本控制必须适用责权利相结合标准，只有责权利紧密结合起来，成本控制主体才会努力工作。,成本控制实用方法,1、人力费用效率控制,2、人力费用收益控制,3、药占比控制,4、成本预算目标管理控制,5、可控成本考评控制,6、耗材比控制,7、平效控制,8、设备利用率控制,9、领用材料控制,10、成本效益分析控制,11、成本奖罚控制,12、医保扣款风险控制,13、医疗纠纷赔款控制,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第71页,常见手法,药品成本,联合采购,低价替换品,库存成本,零库存,(JIT),存货理论之应用,EOQ.,等等,人事成本,工作合并,(,精简人事,),减薪,组织再造,流程改进及流程再造,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第72页,常见手法,(,二,),卫耗材成本,品管圈,SOP,管制伎俩,(,领用、核销等等,),设备成本,资本预算,控制准则,租赁,寻找具成本效益之替换,(PACS,系统,),营运成本,建立管制准则,(,水电、运输、电话、员工福利、等等,),削减预算,(,营销、,),降低折让,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第73页,常见手法,(,三,),质量成本,降低踢退,预防医疗事故,其它方式,临床路径,策略联盟,缩短住院天数,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第74页,成本控制方法,1.,成本计划。,预算成本控制法,：,由预算编制部门按照业务、职能与支出目标按期编定预算,，交由各部门主管依照执行，然后每隔一期间将业绩与数字逐一加以比较，若有差异时加以分析研究，并采取适当对策。,标准成本控制法,：指产品或劳务预计在合理而有效生产情况下，,所应有合理成本,，而后将此成本作为衡量成本标准，去比较实际成本和标准成本，若有差异时找出原因加以改进。,医院成本与绩效管理实务操作策略教材,第75页,标准成本控制法,标准成本格式,标准成本表常照照护,堤入项目,标准数量或小时,(1),标准价格或费率,(2),标准成本,(1),(2),直接材料,12kg,500/kg,60.00,直接人工,3hr,15.00/hr,45.00,变动制造费用,2hr,6.00/hr,12.00,每单位总成本,107.00,医院成本与绩效管理实务操