技术人员绩效管理全解读113页.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,技术人员绩效管理全解读113页,技术人员绩效管理全解读113页技术人员绩效管理全解读113页2目录2.研发素质模型及技术任职资格4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理 1.研发人员考核与激励概述2,2,目录,2.,研发素质模型及技术任职资格,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,1.,研发人员考核与激励概述,2,3,研发绩效管理常见的,6,大问题,太关注产品开发的结果,“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准，也没有认真执行”,轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏,为考核而考核，流于形式,过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果,不清楚绩效结果如何应用发奖金？任职资格？,3,4,小讨论,绩效考核能不能让年底收获更多的“庄稼”？,绩效管理是否解决公平的问题？,4,5,绩效管理,VS,绩效考核,根据企业目标设定绩效目标期望值,设定绩效指标后，不断激励并,辅导,员工,注重整个管理流程,结果指标和能力指标同样重要,部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判,多为事后进行评估,注重形式,注重结果,主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,5,6,绩效管理在研发管理体系中的位置,6,7,研发人力资源管理大厦,7,8,研发绩效管理的独特性（,1-2,）,研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据,基于产品战略,产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标,基于开发组织,为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构,8,9,研发绩效管理的独特性（,2-2,）,基于技术任职资格的管理体系,产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求，并建立与之对应的技术任职资格管理体系,基于产品开发活动的管理,基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理,9,10,研发绩效管理的原则（,1-2,）,结果导向原则,PBC,（个人绩效承诺）的达成情况,阶段性原则,按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品,客观性原则,注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话,10,11,研发绩效管理的原则（,2-2,）,全方位考核原则,考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）,绩效关联原则,团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,11,12,绩效管理的,PDCA,循环,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（,PBC,）,例会，周报月报,非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,12,13,他山之石：,IBM,的绩效管理循环,13,14,目录,2.,研发素质模型及技术任职资格,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,研发人员考核与激励概述,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,14,15,研发人员的素质要求,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,15,16,18,种素质的定义,成就导向,主动性,归纳思维,服务精神,培养人才,坚韧性,灵活性,影响能力,学习能力,演绎思维,诚实正直,人际理解能力,组织意识,献身精神,关系建立,自信,领导能力,合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）,16,17,举例：结构化面试试题（研发类）,考核要点,问题,求职动机,为什么会选择就业而不是继续深造,如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？,你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？,如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？,思维能力,你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？,你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？,请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。,学习能力,请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？,什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？,谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？,在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？,主动性,描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？,上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？,请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。,坚韧性,请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？,请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。,请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？,17,18,举例：结构化面试试题（营销类）,考核要点,问题,个人展示,请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡,请用一分钟展示你最擅长的才艺。,求职动机,为什么要选择做销售？,如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？,你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。,成就导向,请举一个你为推销一个方案,/,计划所做出努力的案例。,请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？,列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。,请讲讲你在学习,/,工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？,坚韧性,请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？,请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。,请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？,关系建立,你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。,要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？,请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？,如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？,当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？,人际理解,如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？,之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？,18,19,如何培养研发人员的这些素质,业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的,关键事件考核抓典型，红黑事件,案例的总结和学习失败是成功之母,公司知识库的整理,讨论：（不）允许犯什么类型的错误？,业务流程导向绩效导向,&,营造良好的氛围,19,20,研发人员晋升通道与技术任职资格,20,21,任职资格认证的申请,绩效和工作态度有关吗？,21,22,目录,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,案例分析,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,2.,研发素质模型及技术任职资格,22,23,研发高层领导述职管理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性,“诉苦会”，“故事会”,每个人做得很好，但公司不行,谁来评估述职的结果？如何操作？,23,24,述职管理的原则,以责任结果为导向，关注最终目标的达成,坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话,坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,24,25,某公司中高层的,KPI,指标,某公司研发高层的,KPI,指标分析,新产品销售额的比重,老产品毛利额的提高,研发人均利润的增加和人均成本的降低,内部能力提升,BOM,准确率,平均千行代码缺陷数,PM,的培养,SE,的培养,因研发造成的不可回收的售后维护费用,25,26,研发高层述职的内容,1,、不足,/,成绩,2,、市场数据及竞争对手比较,3,、,KPI,完成情况,4,、核心竞争力提升的策略与措施,5、客户/内部客户满意度,6、组织学习与成长,7,、预算与,KPI,承诺,8,、意见反馈,26,27,管理者任职资格行为标准,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。,主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的,KPA,（,Key Process Area,）：,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,27,28,综合评定等级,综评等级,A,（杰出）,B,（良好）,C,（正常）,D,（不足）,定义,达到挑战目标；,管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出,目标完成度大于,/,等于,90,；,管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好,目标完成度大于,/,等于,70,；,管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般,目标完成度小于,70,；,管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差,28,29,关键内容回顾,述职管理的误区,述职管理的原则,述职管理的模型,管理任职资格标准和具体操作流程,29,30,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,案例分析,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,目录,2.,研发素质模型及技术任职资格,30,31,本单元学习目标,掌握如何从端到端来设计研发,KPI,体系,KPI,指标设计的方法和实践,KPI,指标的量化管理,如何形成公司的,KPI,指标库,31,32,KPI,制定过程中的误区,基于部门来设定,KPI,KPI,指标没有清晰的定义,指标缺乏层次感（分解不到位）,指标经常变化，无法形成,KPI,指标库,指标缺乏度量，无法形成能力基线,32,33,研发,KPI,制定的思路,对研发目标及价值观的正确理解是基础,33,34,绩效目标设定的方法,BSC,为了取得财务上的成,功，我们应该如何同,股东周旋？,目标,测量值,指标,措施,财务方面,为了让股东和顾客满意，,我们应该在哪些业务,流程中做到最好？,内部业务流程运作,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们怎样能够开发我们的,变革和增长潜力？,组织学习与成长,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们应该如何应对我们,的顾客？,顾客方面（客户满意度）,目标,测量值,指标,措施,愿景和战略,34,35,KPI,分解的鱼骨图,35,36,制定,KPI,时考虑的因素,I,创新新产品的销售额等,T,速度项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等,Q,质量产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间,(MTBF),等,C,成本物料成本降低率等,S,服务客户满意度、发货投诉率等,36,37,指标量化的原则,能量化的则尽量量化,不追求绝对的量化，要考虑到管理成本,量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,37,38,研发量化管理存在的问题,量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑,如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量,目标体系只有约束机制，没有激励机制,指标太多，没有重点,目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到激励的目的,38,39,公司总裁,人力资源总监,财务总监,市场部总监,工程部总监,制造部总监,采购部总监,客服部经理,内销部经理,进出口部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划经理,生产采购经理,行政采购经理,职能型组织结构,39,40,公司总裁,人力资源部总监,财务部总监,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,工程部经理,市场部总监,法律部总监,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,工程部经理,系统,机械,软件,制造部经理,制造,检测,组装,供应部经理,采购,品保,质检,咨询顾问团队,设计评审,培训,项目型组织结构,40,41,矩阵式组织结构,41,42,讨论：产品线和资源线的,KPI,指标,公司的产品线和资源线,KPI,指标,42,43,KPI,指标的标准定义（,1-2,）,目标：,定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情,定义,根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域,要衡量什么？,要衡量谁？,如何衡量？该衡量指标的公司是什么？,信息的来源于哪里？,期望,概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,43,44,KPI,指标的标准定义（,2-2,）,职责,列出负责以下工作的人员名单：,收集数据,分析数据,制定措施建议,准备及进行汇报,例子,举一个如何使用,/,应用该衡量指标的例子,格式,描述收集数据的格式,数据及调查结果的汇报,44,45,关键内容回顾,研发,KPI,指标制定的思路,产品线的,KPI,指标如何分解,资源线的,KPI,指标如何分解,KPI,指标量化管理的原则,45,46,目录,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,案例分析,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,2.,研发素质模型及技术任职资格,46,47,本单元学习目标,学习如何制定研发绩效目标，形成,PBC,掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系,掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导,制定个人绩效目标中常见的问题分析,47,48,绩效计划和目标的迷茫,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。,彼德,杜拉克,48,49,不规范的做法,只有季度末的评价，很少有季度初的制定目标,评价时凭借主观上大致的印象,员工对评价结果不满意时，主管不能找到合适或充足的原因与员工进行沟通,不能对照目标评述员工做得好，需要保持之处，以及需改进之处,49,50,绩效目标的来源,职位应负责任职位说明书,部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）,项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）,个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）,50,51,绩效目标的设定方法,PBC,（,Personal Business Commitment,）,建立在职位基础上的个人绩效承诺：,赢的承诺,W,（,Win,）,执行承诺,E,（,Execute,）,团队承诺,T,（,Teamwork,）,51,52,采用,PBC,方式的原因,PBC,强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致,PBC,关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核,强调主管与下属共同参与而不是单向命令,强调双向沟通而不是一言堂,52,53,PBC,的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标,PBC,应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的（,SMART,原则）,每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,53,54,赢的承诺：,Win,结果目标承诺（,Winning,）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？,员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现,在本季度有哪些结果输出：（,做正确的事）,通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？,做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,54,55,执行承诺：,Execute,执行措施目标承诺（,Execute,）：如何做？,为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成,对工作执行过程的规范：,（正确地做事）,目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,55,56,团队承诺：,Teamwork,团队合作目标承诺（,Teamwork,）：配合谁，需要谁的支持？,为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺,指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,56,57,演示：如何制定,PBC,不合格的,PBC,合格的,PBC,赢的承诺,W,（,Win,）,1,、达成客户满意度；,1,、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度,10,；,2,、分析及跟踪数据；,3,、采取行动收集客户关心的满意度问题,5,个；,执行承诺,E,（,Execute,）,1,、准备一次对客户的调查分析,1,、计划在,10,天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；,团队承诺,T,（,Teamwork,）,1,、学习如何衡量客户满意度,1,、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；,2,、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；,57,58,PBC,的确定方式,工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定,工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,58,59,如何制定,PBC,七步成诗,界定组织,/,项目的远景和目标,明确部门,/,项目阶段的目标,明晰自己的职责和目标,制定具体的个人绩效承诺,执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺,记录和收集员工的关键事件,对照标准和设定的目标进行评价并反馈,59,60,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录,每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：,对需要改进的地方，提出改进建议,由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划,帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划,PIP,（,Personal Improvement Plan,）,60,61,关键内容回顾,绩效模板的来源,PBC,的构成,绩效目标制定时如何进行辅导,61,62,目录,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,案例分析,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,2.,研发素质模型及技术任职资格,62,63,本单元学习目标,研发团队的构成及角色的职责,研发团队,/,个人的绩效辅导,针对不同的人如何进行绩效辅导,63,64,我们的团队应该成为,作为,PL,，应该把团队建成这样子：,简单、透明、公开、公正避免内耗,激励、授权、培养、合作发挥潜能,64,65,绩效辅导贯穿绩效管理的始终,通过辅导，员工可以（最重要的）,建立并强化对目标达成的愿望和信心,纠正与目标的偏差，保持正确的方向,有机会表达需求、忧虑和愿望,通过辅导，主管可以,了解和监控项目实现过程,指正执行过程中与目标的偏差,清楚员工需要的支援和帮助,65,66,研发管理的团队,PAC,PMT,PDT,TDT,FT,项目经理、核心代表、外围组成员,66,67,绩效辅导带来的结果,赢得比赛（完成任务）,形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、货架化技术）,职业道德（价值观、高效的团队文化）,一大堆未来的团队领导（人的培养）,67,68,绩效辅导应注意的问题（,1-2,）,辅导不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法,绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异,制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或者过于频繁,68,69,绩效辅导应注意的问题（,2-2,）,要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题,绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果,问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐,避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题,69,70,绩效辅导的方式,辅导的方式,一对一,一对多,多对多,QCC,的方式,研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用,QCC,头脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的,辅导过程中要注意的问题,绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖掘潜力,70,71,研发人员绩效辅导的几个关键点,人员培养的“过五关斩六将”,第一关：入职关入职培训和培养,第二关：转正关转正答辩评价,第三关：提升关骨干，功能转型,第四关：干部关角色转换,第五关：“老化”关老员工，防止懈怠，提升斗志,第六将：离职人员的“培养”,71,72,绩效辅导的时机,利用现有的体系，一定要在下属还未出现绩效问题之前就进行辅导,管理任职资格认证、评议、改进,技术任职资格认证、评议、改进,思想导师制度,培训体系,72,73,几点建议,多鼓励，少责备,多关怀，少说教,多尊重，少强迫,多期许，少比较,多建议，少命令,多倾听，少唠叨,多信守，少敷衍,多提醒，少限制,73,74,关键内容回顾,研发团队的构成,绩效辅导中应注意的问题,针对不同的人如何进行绩效辅导,74,75,目录,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,案例分析,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,2.,研发素质模型及技术任职资格,75,76,本单元学习目标,研发绩效考核的模式,研发绩效评价的原则和方法,研发绩效沟通反馈的常见问题,如何处理绩效沟通反馈中的冲突,如何与研发系统的几类特殊人员进行沟通,76,77,项目团队绩效考核的原则,抓重点，关键指标用于测评，其他指标用于诊断,分层设定测评指标和制定考核办法，自上而下逐层实施,指标测评结果仅作为考核的重要依据之一,根据不同阶段的管理重点对指标进行层次或权重的调整,77,78,项目团队考核的方法,团队考核的重点在于团队目标的设定团队,KPI,核心的问题在于目标的评定方法,结果性指标,过程性指标,团队绩效考核与个人绩效目标的关系,团队绩效目标主管绩效目标,78,79,如何做到结果与过程并重？,79,80,考评形式挑战及对策,挑战：职能部门经理观念的转变,人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念,基于员工的工作和成绩作出评价，而不是基于其在本部门工作时间进行考评,职能部门经理对其成员平时是教练员，考评时是裁判员,对策：,让相关的职能部门经理参与考评方案的确认,设计角色转变等培训课程，对相关人员进行培训,由人力资源部检查执行情况,80,81,考核结果的定义和比例,等级,摘要,参考比例,杰出,A,实际工作绩效经常显著超出预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。,10%,良好,B,实际工作绩效达到或部分达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。,40%,正常,C,实际工作绩效基本达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，无明显工作失误。,45%,需改进,D,实际工作绩效未达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。,5%,81,82,讨论：绩效评价的结果是否公开,不公开,公开,部分公开,82,83,绩效评价的流程,83,84,考核流程的角色,1,一般的考核流程,考核责任者：,原则上是员工所在职能部门的直接主管，对员工考核结果的公正、合理性负责,绩效评价者：,项目组是员工的绩效评价者，根据员工个人绩效承诺的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。绩效评价者对绩效评价的公正、公平性和事实依据的真实性负责,84,85,考核流程的角色,2,考核复核者：,直接主管的上级主管，对考核结果负有监督、指导的责任。考核复核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决,例如：,85,86,绩效评价的误区（,1-2,）,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。,宽容化,/,严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。,中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。,86,87,绩效评价的误区（,2-2,）,逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。,倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。,轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得,A,，明年乙得,A,。,近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,87,88,绩效反馈是研发主管面临的痛苦问题,不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果,绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的又一个机会，主要目的是双向交流,绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定,主管与下属正式的绩效沟通至少每个季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,88,89,研发绩效沟通前的准备,一个中心,对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据,两个基本点,注意非语言信息，关注沟通过程和目标达成,四项基本原则,了解心态，换位思考,预先通知，选择方式,平衡听讲，追踪核对,避免对抗，严防冲突,89,90,研发绩效沟通时的注意事项,重在日常积累：注意平时的沟通反馈和改进情况,不迁就：懂得说不，要坚定、简明、友好,注意倾听：同理心,事实说话：多用量化数据说明,表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心,运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值,对事不对人：根据性格特点，采用不同的方法,区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与,90,91,选择正确的沟通过程,准备绩效诊断箱和评价材料,思考如何与员工沟通,与员工进行沟通,员工对上一季度的工作进行总结（好的、差的）,画龙点睛,告知评价结果并共同确认,一起分析原因（绩效管理诊断箱）,共同制定下阶段的,PBC,91,92,研发绩效的诊断,主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因,研发绩效的诊断箱,知识,技能,态度,外部,障碍,有作这方面工作的知识和经验吗？,有正确的态度和自信心吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,92,93,绩效诊断箱举例,93,94,讨论：如何面对员工的质疑和投诉？,可不可以民告官？,94,95,绩效改进考核面谈的操作,一、准备阶段,二、驾驭交流过程,1,、拟定面谈议程,2,、确定预期结果,3,、诊断绩效问题绩效诊断箱,4,、确定解决策略及方法,1,、如何营造交流氛围,2,、如何驾驭交流过程,3,、如何处理话题偏移,4,、如何激发对方投入,5,、如何避免对抗与冲突,三、面谈结果的处理,1,、面谈结论的记录整理、填写考核表格,2,、考核结果偏差的修正,3,、就下阶段绩效计划的达成共识,95,96,面谈结论处理：填写考核表,对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表,对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩,主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划,/,目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方,96,97,几类特殊人员的反馈和沟通,明星员工,问题员工,如何激活休克鱼,97,98,如何看待研发人员的流动,部门内流动,产品线间流动,产品线、资源线间流动,部门间流动,研发沿产品开发流程向下游流动,研发与市场、售后服务部门间的流动,主动流动与被动流动,流动人员的回流问题,98,99,讨论：如何看待末位淘汰,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气（,GE,）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的,20,，还要给业绩良好的,70,打气加油，让他们提高进步。不仅如此，,GE,的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后,10,的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”,杰克,韦尔奇,99,100,4.,基于价值链的研发,KPI,指标设计,5.,研发绩效的目标管理,6.,研发团队,/,个人的绩效辅导,1.,案例分析,7.,研发绩效的评价与反馈管理,8.,研发绩效结果的应用及奖金分配,3.,研发中高层领导的述职管理,2.,研发素质模型及技术任职资格,目录,100,101,研发绩效考核结果应用存在的问题,由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果,绩效考核结果没有应用，仅仅是考核,绩效结果的应用没有牵引公司的发展,101,102,如何对研发人员进行激励,激励知识型员工的四大因素,个人成长,34%,工作自主,31%,业务成就,28%,金钱财富,7%,资料来源：,哈佛商业评论,102,103,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、,带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、,工作氛围,期权、股票、分红、培训、,出国考察、导师制、岗位轮换,奖金包括：,绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,企业激励表现形式,103,104,激励员工的多种方式,优秀思想,导师奖,专利奖,培训奖励,经典案例奖,技术尖兵,荣誉称号,攻关奖,伯乐奖,精益求精奖,优秀团队奖,敬业奖,5,年,/10,年,奉献奖,!,例行化、不断树立榜样,104,105,薪酬等级调整表及公式,现有工资区,个人绩效,考核成绩,组织调,整系数,C,D,0,C,P1,B,P2,A,P3,B,D,0,C,0,B,P1,A,P2,A,D,0,C,0,B,0,A,P1,薪酬调整结果,=,现有薪酬*,Q*Pi,：,Q=,公司效益指数,Pi=,组织调薪系数,其中，,Pi,是根据公司每年的调薪指数来确定的,工资调整的幅度，其关系是,P1,P2,P3,。具体的,P,值，要根据公司的效益状况、社会上同行业工资变化情况、通胀情况和公司留人、用人的策略来确定；,经验值：,P=3%,，,5%,，,8%,，,5%,，,8%,，,12%,105,106,研发季度奖金的分配方法,研发体系季度奖金分配的方法：,按照研发体系员工工资总额的百分比确定研发体系的季度奖金总包（建议值,5-10%,）,按照团队绩效确定各部门的季度奖金包,各部门员工在本部门季度奖金包内，按照个人季度考评结果确定个人季度奖金额,季度考评结果为杰出、良好、正常的员工参与季度奖金的分配，按照杰出、良好和正常之间的比例为,2.5,：,1.5,：,1,的比例确定个人季度奖金额,106,107,研发年终奖分配的原则（,1-2,）,鼓励新产品创新和老产品效益的增长,考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产品维护成本,奖金的分配与老产品的毛利额和新产品的销售额挂钩，并以人均创利和成本控制等反映增长质量的,KPI,指标进行调节,按产品生命周期，以公司产品开发阶段评审输出及年初计划阶段目标评审结果为考核依据,107,108,研发年终奖分配的原则（,2-2,）,目标绩效考核和过程控制并重,通过组织控制，保证均衡发展；以评为主，评挂结合,在评的过程中，充分考虑引入风险机制和时间、质量、成本等要素，引入量化评价机制,绩效管理等高线原则,108,109,研发奖金分配要达到的目标,引入风险机制，激励产品开发对市场成功负责,强调目标（时间、质量、成本）考核，变“为民请命”为“为民请战”,激励所有研发体系人员奔向共同的目标：,直接从事产品开发者和支持产品开发者都能得到激励,从事已收益产品和未收益产品者都能得到激励,不论市场回报的高低，只要符合公司发展战略的产品开发，都能得到激励,109,110,研发奖金的来源,产品的市场成功、内部契约和计划（时间、质量、成本等要素）是产品线向,PDT,分配的依据,产品线奖金的来源,已收益产品,PDT1,PDT2,PDTN,已收益产品,PDT1,PDT2,未收益产品,PDT1,PDT2,110,111,关键内容回顾,业界公司研发绩效管理结果的应用,如何根据绩效及任职资格调整薪酬,研发体系季度奖金的分配,研发体系 年终奖的分配,111,谢谢大家！,