第13讲绩效计划.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第13讲绩效计划,第13讲绩效计划第13讲绩效计划如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。,如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。,墨菲定律,“,墨菲定律”（,Murphys Law,）缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”,“墨菲定律”的原话是这样说的：,If there are two or more ways to do something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.,（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）,课前阅读材料,根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。,“墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。,人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。,本节主要内容,一、绩效计划的含义和特点,二、绩效评价指标体系设计,三、绩效目标的确定,四、绩效计划制定的方法与程序,五、评价周期决策,2026/10/20,5,一、绩效计划的含义和特点,1,绩效计划的含义,绩效计划是由,管理者与员工,根据既定的,绩效标准,共同制定并修正,绩效目标,以及实现目标的步骤的,过程,。,绩效计划是用于指导员工行为一份,计划书,。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。（,What and How,）,2026/10/20,6,1,绩效计划的含义,(,续,),绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。,绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。,绩效标准反映了,职务本身,对员工的要求,。,绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，,体现了,管理者,对员工的具体要求。,2026/10/20,7,2,.,绩效计划的特点,绩效计划的主体是,管理者与员工,绩效计划是关于,工作目标和标准,的契约,绩效计划是一个,双向沟通,的过程,绩效计划特别重视员工的,参与和承诺,2026/10/20,8,3,.,绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节,绩效计划是一种重要的前馈控制手段,绩效计划是一种重要的员工激励手段,2026/10/20,9,4.,绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接,绩效计划应当面向评价,绩效计划过程中员工的参与和承诺,2026/10/20,10,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，参与程度越大，态度改变的可能性越小。,承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。,言必行，行必果,绩效计划过程中员工的参与和承诺,2026/10/20,11,二、绩效评价指标体系设计,（一）绩效评价指标的概念和构成,（二）绩效评价尺度的类型,（三）评价指标的基本要求,（四）绩效评价指标的分类,（五）如何设计绩效评价的指标,2026/10/20,12,二、绩效评价指标体系设计,（一）绩效评价指标的概念和构成,绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目，也就是从哪些方面对员工进行绩效评价。,绩效评价指标一般有四个构成要素：,评价指标,=,指标名称,+,指标定义,+,标志,+,标度,企业的经营业绩,经济效益、市场地位、客户关系等,销售人员,销售额、回款率、顾客满意度,秘书,文字输入速度、起草报告的准确性与及时性,2026/10/20,13,绩效评价指标一般包括四个构成要素，分别是：,1,、,指标名称,对评价指标的内容做出的总体概括；,2,、,指标定义,是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；,3,、,标志,评价指标中用于区分各个级别的特征规定；,4,、,标度,用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。,标志,S,A,B,C,D,标度,合作愉快,肯合作,尚能合作,偶尔合作,我行我素,例：评价指标：协作性,指标定义：在与同事共同工作时所表现出来的合作态度。,2026/10/20,15,（二）绩效评价尺度的类型,标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，因此，一般把标志和标度称为绩效评价的尺度。,量词式的评价尺度：很好、较好、一般、较差、很差,等级式的评价尺度：甲、乙、丙、丁,数量式的评价尺度：离散型、连续型,定义式的评价尺度：很强的针对性、主观性、较复杂,2026/10/20,16,2026/10/20,17,定义式评价尺度举例,2026/10/20,18,（三）评价指标的基本要求,（1）内涵具体明确：应对每一个评价指标规定出明确的含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，从而减少评价的误差。,如表：销售额指标示例,级别,月销售额,(,元,),评估得分,优秀,100,万以上,良好,80,万一,100,万,合格,60,万一,80,万,不合格,60,万以下,2026/10/20,19,（三）评价指标的基本要求,（2）具有独立性：,同一层级上的,A,指标与,B,指标不能存在重叠或因果关系。,每一个评价指标应有独立的内容，有独立的含义和界定。,（3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。,（工作业绩的相应指标）,2026/10/20,20,（四）,绩效评价指标的分类,1,.,根据绩效评价的内容分类,工作业绩评价指标：,数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标（绩）,工作能力评价指标：,决策能力、协调能力、独立工作能力（能）,工作态度评价指标：,努力度、责任感、进取心、出勤状况（德）,2026/10/20,21,2,.,根据评价指标的客观化程度分类,（1）硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，,那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。,如产量、质量、销售额、市场占有率等。,（四）,绩效评价指标的分类,2026/10/20,22,2,.,根据评价指标的客观化程度分类,（2）软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。,优点：不受统计数据的限制，充分发挥人的智慧和经验。弱点：易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性准确性在很大程度上取决于评价者的素质，个人专断性的主观判断经常造成严重的不公平。,软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。,（四）,绩效评价指标的分类,2026/10/20,23,软指标和硬指标优缺点,定义,优点,缺点,硬指标,以统计数据为基础,客观、准确、可靠,死板、缺乏人性化,软指标,通过人的主观评价,不受统计数据限制，减少片面性、局限性,易受评价者主观因素影响，缺乏稳定性,硬指标与软指标的结合,提高评价结果的精确度,需要掌握软、硬指标相结合的评价技术,2026/10/20,24,（四）,绩效评价指标的分类,（3）特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；,行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；,（国旗护卫队员）,结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价,（生产线工人）,2026/10/20,25,3.,“,特质、行为、结果,”,举例,花猫与老鼠,绩效考核类型,特征,特质主导型,看被评估的员工品质怎么样，如忠、信、义、勇，勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等,行为主导型,强调的是过程，即员工做了些什么，与最终目标的实现没有太大关系,结果主导型,强调结果，即干出了什么成绩,（销售员）,研发人员,银行押运员,2026/10/20,26,三类评价指标的比较,2026/10/20,27,（五）如何设计绩效评价的指标,1.,选择绩效评价指标体系的原则,（1）目标一致性原则,绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价对象系统运行目标保持一致。,（2）独立性与差异性原则,独立性原则指评价指标之间的界限应清楚明晰，不能发生含义上的重复；差异性指评价指标之间的内容可以比较，在内涵上有明显差异。,（3）可测性原则,可测性原则指该评价指标的信息是可以得到并进行准确评价的。,2026/10/20,28,2.,绩效评价指标的选择依据,（1）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准,（2）绩效评价的目的,（3）取得评价所需信息的便利程度,2026/10/20,29,3.,选择绩效指标的方法,工作分析法：职务说明、对人员的要求,个案研究法：,典型人物研究,、资料研究,问卷调查法：,如何设计问卷调查：,确定应调查的绩效指标指标下定义确定问卷采用的形式调查对象、范围、方法编制调查问卷分发问卷回收问卷,专题访谈法,经验总结法,2026/10/20,30,（,1,）工作分析法,是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。主要内容：,A,）职务说明：工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境，同其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。,B,）对人员的要求：员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等与人相关的要求。,31,（,2,）个案研究法,指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有：,A,）典型人物（事件）研究,以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。,B,）资料研究,以表现典型人物或事物的文字材料为研究对象，通过对这些资料的对比分析和总结，归纳出评定要素,32,（,3,）问卷调查法,设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。,问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类。,封闭式问卷分为：,A,）是非法,问卷列出若干问题，要求被调查者作出“是”或者“否”的回答。,B,）选择法,被调查者必须从并列的两假设提问中选择一项。,C,）排列法,调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。,D,）计分法,问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。,33,4,、专题访谈法,研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。,5,、经验总结法,众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为：,A,）个人总结法,B,）集体总结法,34,4.,绩效评价指标体系的设计原则,定量指标为主，定性指标为辅的原则,少而精原则,2026/10/20,35,5.,构建绩效评价指标体系的步骤,1,、设计绩效评价指标库,2,、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标,“分层分类的绩效评价体系”：一是职务种类不同形成的横向分类；二是职能等级形成的纵向层次。,3,、确定不同指标的权重,确定各个评价指标权重需考虑的因素主要包括三个：,一是评价的目的；,二是评价对象的特征；,三是企业文化的要求。,2026/10/20,36,三、,绩效目标的设定,1,.,设定绩效目标的,SMART,原则,SMART,原则,回顾案例,2,.,绩效目标的来源,来源于公司战略目标或部门目标,来源于部门及岗位职责,来源于客户的需要,2026/10/20,37,3.,制定绩效目标的方法：,两大挑战：（,1,）如何促使目标成为切实可行的；（,2,）使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈,三大注意,：（,1,）,不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；（,2,）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；（,3,）目标应该是动态的,2026/10/20,38,4.,绩效目标的类型,（1）结果导向的目标,结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标：,2007,年底，在预算范围内,市场份额,提高,5%,；,2007,年度,客户满意度,要达到,95%,；,2007,年上半年,销售额,8000,万元人民币，,回款额,5600,万元人民币；,2007,年,新增客户,560,个；,2007,年,客户流失率,低于,10%,。,客户回访率,30%,以上,2026/10/20,39,（2）,行为导向的指标,行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。,2026/10/20,40,四、,绩效计划制定的方法与程序,1.,绩效计划的准备,2,.,绩效计划的沟通,3.,绩效计划的确认,2026/10/20,41,1,.,绩效计划的准备,（1）,准备必要的信息,关于组织的信息,组织所处阶段、历史沿革、产品生命周期,关于部门和团队的信息,关于个人的信息,2026/10/20,42,（2）,沟通方式和环境的准备,明确绩效沟通的原则,平等原则,确定绩效计划沟通的方式,动员大会、部门会议、单独沟通,沟通时机和环境的准备,空闲、轻松,2026/10/20,43,2,.,绩效计划沟通的过程,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,2026/10/20,44,回顾 组织目标和岗位职责,1。本考核期内，组织工作目标是什么？,2。员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？,3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？,4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,2026/10/20,45,确定增值产出,1.考核对象有哪些日常性工作任务？,2.有哪些专项工作任务？,3.这些任务应该达到什么样的结果？,4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,2026/10/20,46,建立关键绩效指标,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,1.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。,2.关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。,3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。,2026/10/20,47,确立绩效考核标准,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,1.定量化标准绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。,2.行为描述性标准对于难于建立定量化指标的工作；采用,行为锚定法,建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。,2026/10/20,48,确定各指标的权重,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,1.以百分数的方式划分任务权重,2.以5%或10%以上作为权重的刻度,2026/10/20,49,决定绩效跟踪方式,1.需要收集哪些信息？,2.需要收集的信息有多少？,3.什么时候收集信息？,4.谁去收集信息？,5.谁会收到这些信息？,回顾,组织目标和岗位职责,确定增值产出,建立关键绩效指标,确立绩效考核标准,确定各指标的权重,决定绩效跟踪方式,2026/10/20,50,（1）鼓励员工参并提出建议,（2）对每项工作目标进行讨论并达成一致,（3）就行动计划和所需的支持和资源达成共识,（4）总结这次讨论的结果和跟进日期,绩效计划沟通过程中应注意的问题,2026/10/20,51,3.,绩效计划的确认,签字确认,通过绩效计划的沟通过程，管理者与下属共同确定下属工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两分，管理者与下属各自保留一份，作为下属在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据。,绩效计划 样例,2026/10/20,52,五、评价周期决策,1.,评价指标与评价周期,2.,企业所在行业与评价周期,3.,职位职能类型与评价周期,4.,绩效管理实施的时间与评价周期,2026/10/20,53,五、评价周期决策,1.,评价指标与评价周期,工作业绩以月为单位，定量指标容易测量,工作态度态度转变需要较长时间,2.,企业所在行业与评价周期,企业特点,生产日常消费品,计件生产企业,生产大型设备的企业,企业生产的产品生命周期长,评价周期,2026/10/20,54,五、评价周期决策,3.,职位职能类型与评价周期,职位类型,中高层,市场营销、生产、服务人员,研发人员,行政人员,评价周期,半年或一年，适当延长,按月、季，根据情况缩短评价周期,按项目阶段或时间周期,随时、季或月度,4.,绩效管理实施的时间与评价周期,绩效管理初期,绩效管理经验逐渐丰富（考虑成本因素）,2026/10/20,55,点评,“,为将之道，当先知人；知人之道，当先知心。,”,这说明用人贵在善知，如不善知，就会鱼目混珠，智愚难分，势必滥竽充数。因此，组织的管理者要想真正做到从本组织的实际情况出发，提高组织绩效，就必须对本组织人员的工作绩效有清楚 的了解，这建立一个科学、合理的考评指标体系，同时，它也正是任何组织成功绩效考评中关键的一步。,2026/10/20,56,汇报结束,谢谢大家,!,请各位批评指正,