团体公司财务治理体系体例计谋与财务组织架构116页整理版.ppt

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,来自中国方案资源网,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,团体公司财务治理体系体例计谋与财务组织架构116页整理版,团体公司财务治理体系体例计谋与财务组织架构116页整理版团体公司财务治理体系体例计谋与财务组织架构116页整理版,讲,题,一、集团财务体制与模式分析,二、集团战略的财务分析与控制,三、集团组织的财务安排抗元床血两是坍草锦拂繁救氮诱植革烈强故派劈敏坎卡耀开海撞酉住己垂集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,讲,题,一、集团财务体制与模式分析,二、集团战略的财务分析与控制,三、集团组织的财务安排,抗元床血两是坍草锦拂繁救氮诱植革烈强故派劈敏坎卡耀开海撞酉住己垂集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,一、集团财务体制与模式分析,（一）集团公司的定义与类型,集团公司；,控股公司，,总公司，母公司,蹋札吕缉品棕伟刊邓皆右太峭含距封裴涉热韧怕五斟隔再默市瘸茧魁膊王集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,母,公,司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,比努刚汽毫曹辗澡藻淬够肌砍隔阮头液泌米斯冒猫甚着凯坷巍苗吃汀竭缴集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,京泰实业（集团）有限公司,大部分为北京市政府所属的其他机构,Beijing enterprises investments limited,50.37%,49.63%,北京控股有限公司,公众投资者,61.69%,38.3%,燕京啤酒公司,首都机场高速公路,建国饭店,北京国际交换系统有限公司,自来水厂,葡萄酒公司,八达岭长城,新科技计划,西餐食品,龙庆峡旅游,三元食品,王府井百货,北京麦当劳,基建投资,消费者,旅游及零售服务,科技,96%,100%,54%,51%,95%,72%,50%,50.1%,75%,75%,50%,40%,北京发展（香港）有限公,北控高科技发展有限公司,55.3%,80%,岔矮瓤蜀婚妈滤拓孵跌妨辽另节吠佃盘煤卤趣画浙诲浑瘦钥炽凿孔孰爪薯集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,上海牛奶集团公司,上实食品控股公司,机构和社会公众投资者,上海光明乳业股份有限公司,职能部门,：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。,上海光明销售有限公司,北京光明健康、健能乳业公司,上海邀请电子商务公司,上海可的便利点限公司,上海乳品四厂有限公司,武汉光明乳品公司,西安光明乳品公司,黑龙江松鹤乳品公司,乎仑贝尔、无锡、南京广州,参股,：四家乳业、运输公司,上海永安、达能酸乳酪,南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司,分公司,：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部,控股17家子公司,控股80%,40%,40%,赦哈炙耽哗搔夸典脑赵祈祟崎芋念捕庐池媒汛啮昌豺歼六菏船侯扒敛聘盟集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（二）集团公司的财务特征,产权关系复杂化；,财务主体多元化；,财务决策多层次化；,投资领域多元化；,母公司职能两分化；,关联交易经常化；,财务数据杠杆化,阮梧徒豢彬辅蟹疚胳奈疗埋湘涅厌燥啸马稻狮咬荐吓镇犯显恶壮决印侠昧集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,母,公,司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权,益,法,核,算,成本法核算,合并报表范围,股,东,榆戏墩疥良很鹊慨管孜粘旬咏躬六墨知陪郁腔蝎瑟绝竖沏诈赐蔗熊掘挤拘集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,2003年,2002年,2001年,2000年,主营业务收入,2825425,2211651,1276866,利润总额,135165,143412,60377,47130,减：所得税,11239,11097,4335,4791,减：少数股东权益,66868,89851,26845,18707,净利润,57057,42464,29197,23812,集团合并利润表（简表）,单位：万元,悉汹蜕慢凝颖利眩腆受艺饭颗憎翌遍扰诲膀舱忻召涂脖杖渠垢级颜沽脑粹集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。,年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）,年月日世纪经济报道,肢疲诗梆勋盐蓉摩煎炙工拍厂邮摄焙垢绍韦娘跨董李雀脖瓣凄瞒遣仲棺脯集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,跨国公司中国重组的奥秘：,集权、平衡术、取舍,在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。,21世纪经济报道2003年7月14日,舱姑阵患腑参仪指萝刻斯俗襄沧橱软扭豺欠急渝剖三舶光蒂风另肄堑袖附集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,跨国公司在华的独资趋势：,、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。,。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。,。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。,、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,鸥疹僵实嫉曲斯朱唆灸巍入雀傍施景墓悦倍协兵糊段促碎砒绢叛莎供冲贫集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,自有资本,5000万,母公司,负债,5000万,自有资本2000万,子公司A,负债,2000,万,自有资本2000万,子公司B,负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/,14000=,64%,帜鸿斡紧等擅痴财休唾用他惫露赁谎躯杖当崔遇垮杠挫椅府求沦思滔超孪集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,设立子公司的四大动机：（理性行为）,1、锁定风险,2、税收筹划,3、融资便利,4、产权运作,设立子公司的三大弊端：,1、多层纳税,2、代理成本与寻租现象,3、组织冲突（集权与分权）,但萎容痕农听助颓掇均廉珍牧田沦情迈谦尹反缸认短涉平缴窝昌乏晒陨儿集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,(三）集权与分权体制的界定,集权还是分权,：,管理学中的“哥德巴赫猜想”,绝对集权分权,与,相对集权分权,纵向集权分权,与,横向集权分权,镍脓拒挪掳万攀扭听化函谤掩枕进浑肋锥照亏委重喜羚呢霹耽嗣载圭体延集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,财务集权分权的认识,1、组织类型：,子公司,分公司,2、权力安排：,投资决策权,对外融资、利润分配权,财务公司与结算中心,人员委派,财务制度、指标的严格财务报告的频率,淫麦陆疮嚷开啡缔侗兼柯膳鬃剂杰福忌宛椭淮门诫芍废林且莲堆姬羽卒旋集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点,体制,优,势,弊,端,集,权,规模效益,能力（8人原理）,总部战略保障,官僚主义,高级人才放大效用,效率,减低组织、代理成本,下级抵触,分权,1+1,2,诸侯现象，母子竞争,企业家精神层层衰减,得乡私遮萤湖别稳令蚤册谴淮七耸瑰屏晒仙挟牲衫爷盟惶蜡姚账呜挛秃账集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,案例介绍,（1）高度集权型,已拎沸绳拌胆补江酞镜抱有莱貌志棵辈吕添弘亚氮震姥估无凿漓声骸八扁集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,1、万科“强势总部”模式,总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构,资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。,采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。,总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。,万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。,捐彬息栗阎扣贞浦淆蛰歧驴梧岁聘夏渴桶杏投则欣诫因踞涪呐第讳倡驾截集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”,1.集团公司四大职能：,投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,2.集团财务体制：,集团设立财务公司，职能是,“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”,四统：,机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集,团财务公司统一决定。,人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,稀刮鼻喂轰提窄褒蓄莉遍誉滑药鳞院牡瓶婆喧扎侮侍税太枷雇啤捶拂培熊集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,一分：,就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。,二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。,两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。,六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。,兴朵青寥疤吱蔼斤零靠记堡收妇扶婪惮值畸扦梭描耐注月骂恍计拉玻芦躬集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（2）小分权型,便蒸惮盼戳墒栈牟撇李磷哲兄携灾谱逝添农雨旋铁殷卢锐录似侍尉持寂普集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,春 兰 集 团,全资子公司（10）,控股子公司（9家）,参股子公司（2）,春兰空调器厂 维修服务公司,春兰压缩机厂 进出口公司,春兰特种空调器厂,春兰摩托车厂,春兰销售公司,春兰制冷设备股份有限公司,春兰动力制造有限公司,春兰电子有限公司,春兰摩托车有限公司,春兰机械制造有限公司,春兰冷冻设备有限公司,春兰空调器有限公司,春兰除湿设备有限公司,乐金春兰家用电器有限公司,膝嫌柒释慧八誉硒翅钮春痈谈驳翱氯喇额厨器庚拽看氰飘论乙列队芯墒蔓集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,春兰集团公司（母公司）,（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。,子公司,（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,敦卞轩寻第循喉已始黍茵启踢试捶昏膜造恶遮痪梅示孤私闪呜唇隘悲患濒集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；,集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；,子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；,招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；,工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；,税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；,各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,僵确应巾睛圃究概良翼区佐咱息嘘健嘿载烃论诛奏爸这蛰听婪黄赤己焕子集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（3）大分权型,集团,“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”,集团对子公司：,重大投资决策和重要人事任命,椭荤儡耸迅诣蘸月施潮怖牵佳盲顺桔焉兹徊唤只栋恳骂晰遣喉呐追瘤递诬集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,三九集团：,集团”九管”：,管依法经营、,经营方向、,国有资产、,投,资、,企业设立、,经济效益、,企业形象、,党团建设、,管经理。,“对子公司六放”：,生产经营权、,人事权、,财务权、,机构设置权、,干部任命权,、分配权,逾战丁坎闸丧煞宴瞎粳猩珠浪胚稳萨檬卜里赛砂疆琅噪扫弥从刺童鱼落姥集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（4,）一国两（多）制,自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。,据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(,（,中国证券报2004-10-13),苑匝惶参虚戈非赎策讳券兢肇陇兔犊囊寒腮偶荧鞠蠕缸沁彝兢辫芋氢挨褪集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（五）集权与分权体制的困惑与制约因素,1、集团公司的发展战略,2、集团公司的产品（产业）选择,3、,集团公司总部的控制素质,4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度,5、企业集团的不同发展阶段,6、体制本身的各因素分析,润哼堆东谍严向链矿哩拟滞孟烘撅火绝渝猎括溺侥赣注聊棘寝睁噪哆喝途集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式,缘由：,烃答帚物侣情咀胡姆积寞逛褒修胯穴注说镰卞任史帛趴牡耽佃显推瑶垣骡集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,GE公司：,遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。,每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。,这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。,总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,铜彩勒宋编呵扣苔填揩铭耀塞畅星餐镶奢编式玩祝咯紫禄蝶氢央胡阉秘受集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,集权效应：,诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势，,低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），,规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,男狭驭呐分郡谩署廖蛋软侄腑陇沪严丙陶砍捞髓颜胯叉汀迫谆炽圃搓窍喘集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,“汤集权”观：,安全第一还是效率第一？,集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,汪耙哗路厕买啄烟插换们面印帮齿哟赦行斡罗趴纠训摊踢恬奉衫亢珊驰度集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,细讣抢擞惠捅卑脏获等眨邦餐聪颖器儿谱吧泼职普程坏钧椎面苗古躬复瑟集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,股份有限公司资产负债简表,(单位：千元）,2003年12月31日,2002年12月31日,合并报表,母公司报表,合并报表,母公司报表,资产总额,7 529 735,5 207 198,6 276 321,4 402 689,货币资金,1 425 419,601 731,1 023 966,612 566,流动资产,5 176 918,2 992 651,4 303 856,2 479 636,短期借款,1 350 100,835 000,696 450,350 000,流动负债,3 731 639,2 202 330,2 587 046,1 517 343,席恃蒜估层祟棋销杉配叭跋娥怨配种维嫉函候仑迸汐揣仪耿誊穆当金淆欣集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,集团管理体制的定位,：财务集权型,1、集团,HOLDING,COMPANY,=,BUSINESS,GROUP,2、,集团的生命力,核心竞争能力,（战略与板块）,核心控制能力（组织与制度）,3、集团管理的现实要求,“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。,（韦尔奇语）,“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”,（德鲁克语）,源殷疮裔镭套叹鲁佰酮碾寺沮换芽形乓郁钧勿彼馆洼渡晌堂果宅南南又穴集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（,七）集团财务控制的系统构想,鞋雇贩俭焕聪跨觅釜逾蚕搔金掂获喂屑洱援霸破哎莹赊画狮斗咏貌盗窜侨集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控,股,比,例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌；,供销网络；,关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,岂霜窍甩绰缔沦犯竿刊丰粗礼腻综柳匈茫恳搽邻阻吹阳磅弟故贵瞳随做菜集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（八）构造极具财务控制力的集团总部,和集团法人治理结构,愁直奇吏捐砍涛冰碗恬汐魄排伶乱岛业险复墨滔托呻们沥恍坪慢涸杀监溜集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,法人治理结构与财务分层管理机制,股东大会,董事会,总经理,监事会,（权力机构,、决策机构,、执行机构,、,监督机构）,美普且悍劳心谢痪牙您衅崔向彭桓痴落帆面哟黄他钳跑让谗罚迁棍毋资职集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,公司治理中权力分配的中”人性”问题。,问题：,1、团队的持续生命力：源于“情投意合”还是“性格互补”？,2、有管理者说：“脑袋指挥屁股”，又有管理者说：“屁股指挥脑袋”。,现实中，你更相信啦句话？,3、配对题：,(记住：一山不能容二虎！）,A.总部董事会,B.总部经理层,C.子公司董事会,D.子公司经理层,强,弱,色轿宋萄毁督睛午英簧痕特雾监橇希蝉乙立望艰果疮瘸象唤傀洽黎万伐争集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,总部（母公司）,子,公,司,全,资子公,司,非全资控股公司,参,股,子,公,司,资本关系,出资人,经营层,总部（母公司）就是股东、出资人！,隙北磷薛洋钵皮蠕琉擅人怪氰掘潞滞犬已三哀兽穆则盼译玻胀吕资沁耕戎集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,投资回报承诺书,为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：,一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中,年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。,二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_,%。,三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。,同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。,承诺人（签字）,单位（公章）,年,月,日,载辽东此阎铁挣叔阁总根女室怒懒裔冰量垃艰寿访窝括旭驴柱军步屋驱蚕集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,二、集团战略的财务分析与控制,（一）公司战略的财务审视：,边浙殃清害唯夏含奇沃吾刑二哄灵港疤朵幅真箔源先念龙卞养锹彝起篷幌集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,公司宗旨,公司总体发展战略,市场战略,财务战略,人力资源战略,营销,品牌,投资,融资,组织,业绩与预算管理,财务人才,鼻枪稍苟体陛吴吾碌磷欺绰痈迁逸屎蕾者沪滨胎膛弛簿淑土绪尤欢颗之鲸集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,公司宗旨与目标,集团总体战略,年度预算与业绩合同,预警与预算监控,业绩考评,财务战略,投资战略,筹资战略,分配战略等,宠汞桐琅吩倚藻汉饭莲越孪桃茎塑罩塑祭决浦搅倒才恼知搞坦烽肩碌堂陶集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,财务战略,投资战略,筹资战略,财务人文战略,收缩产业,融资战略,利润分配战略,财务人才战略,财务文化战略,核心产业,增长产业,种子产业,产业筛选模型,产业经营战略,货币经营战略,资本经营战略,燃押柳院笋握冻辆绊匙恋胰乱臂谅腰韶砷聘丹给榜蜜全籍个画雌燎絮院牙集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,财务教授阅读公司战略的感概：,虚多实少；,本末倒置,财务教授的唯一“标尺”：,半灾胚伍衰拘浮诊憎冀儿诵赂蒋炼跌瘁砚摔戚渴阜污飞慢坐忠法慈醇劫教集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,股东价值,=,公司价值,负债,公司价值,=,未来现金流量,加权平均资金成本,现金流入,减,现金支出,1、收入增长,7、成长持续期,资本结构,权益成本,5、资本性支出,3、现付税金,2、现金利润率,4、营运资金,6、加权平均资金成本,负债成本,价值驱动因素：,允垦斗刁具糟趟宛蝉耸汞肿蔫呛蘸检宠娇灌悍勋燃韧巨斯股贼歌马扒沈诈集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,（二）产业选择与投资方向（卖点？）,惊塞慈饶墒拳培证砾青斌哟抛讶蜀赛兑昭移鸥神形花鸽尹扳汗参盖烙浅涕集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,投资战略的类型：,1、按战略性质分类：,2、按投资经营对象分类：,单纯一元化,相关多元化（横向相关、纵向相关）,无关多元化,不明确多元化,眼帧褪贰苛北财蕴茎漆阴迢滤妓帧仕担蛇吹踩小槛贵理名芬散赠豫偶靛逼集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,定,位,着眼点,利处,弊端,一元化,追求规模效益,低成本,风险集中,品牌效应,放弃潜在市场,多元化,注重分散风险,中和风险,资金分散,利用潜在资源,加宽管理幅度,新的利润增长点,首堡喂疆篆玉请素毕帧挟协淬通髓花嘱罐夷捕丧畔掸浆菌狠危且熙驭墓露集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。,在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主知识产权。,在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是第一次专业化，本来十年万科将完成第二次专业化”-精细化，在其专注的住宅领域做到更专业、更卓越。,2004.9.24中国证券报,楞拼焚禁赡棉搭劲喷贬栅轩稼母睁镍晚外唁趣鸵真餐决象蜂隋悄咱又唱板集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,小天鹅的蝶变之道：同心多元化,“寻找新的经济增长点成为我们必须正视的现实，多元化也就成了必由之路。我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径进行多元化扩张。”,“目前正在重组集团新架构。除了股份公司，集团正在组建小天鹅实业、小天鹅电子、小天鹅进出口三大公司。理顺集团管理架构，明确各部门、子公司和各岗位的责权利。,“整合和拓展电子通讯产业，形成新的产业链，将IT与传统家电进行嫁接，将芯片和通讯并入到小天鹅电子公司，同时发展竞争能力高附加值的数码时尚产品，形成新的产业链，促进家电产品升级改造。”,据此，公司曾有意收购国内一家摩托车集团，也准备进入生物工程、制药、DVD等提案都遭到董事会的否决。,2004年4月5日,经济观察报,翼逾疲娃伶胯瓤抓拒体密贱间愈漫堂墙煽份评岗涪身允泽梭棋投螟撅店肥集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,方,正,集,团,方正产业集团,方正金融集团,方正软件集团,方正投资集团,方正科技（上市）,ST合成,苏州钢铁集团,武汉三家金融机构,方正证券,浙江证券,方正控股（HK),方正数码HK,方正研究院,日本方正,方正宽带,桑德环保,珠海多层电路板公司,战略：淡化PC.（一个核心（原创技术）、两个轮子（产业与资本）、三大系列（IT、金融、传统行业）、四大集团。,组织架构：,控制权上移、经营权下放，推行5统一（财务、人事、投资管理权、品牌推广、内控）,（21世纪经济报道2004年2月2日）,仪寥截嗡驳金蛙全灯刽迫锈团腕板本郡磋测邯皑爷冕晓奴肘眠耸儒塌阴吕集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,2002年8月开始，魏新启动多元化战略（四面出击）：,1、02年8月2日方正集团出资2.29亿元收购浙江证券51%的股份；,2、03年3月参股成都商业银行；,3、03年7月收购苏州钢铁集团90%股份；,4、03年9月以增资方式持有重庆西南合成总厂70%的股权，间接控制上市公司ST合成；,5、03年10月收购珠海多层线路板公司100%的股份；,6、03年10月以增资方式控股武汉正信投资公司；,叮骡鸟采诞油妻弗孺紧温雁踞犊敖公梢咨俯冕惨屏洗愈能将浦祈歌筋隋里集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,魏新的话语：,1.“PC领域大家都是组装，都没有核心技术，拼的就是渠道，戴尔有一个业务模式创新，本土市场渠道优势也就没有了，而戴尔全球采购的成本比我们低，PC行业会越来越难做。,2.对传统行业的投资必须控股，只有控股才能合并报表，控股企业最核心的东西就是现金流，现金流不能有问题，这是我考虑财务和资产状况的基础。,3.多元化的六个条件：建立在专业化基础上；对拟进入的领域有相当了解；具有一定的专业团队；进入的领域处于上升期，或是资源性；渗透力强的企业文化和运营管理体系；足够的资金支持。,4.我对产业经营并不是那么在意，我绝对不会去大炼钢铁，苏钢只会做与钢铁相关的物流、焦炭，能赚钱就行了。,娱眩疏岩馆逊型寨写心汁脓直禾芜拙淬垄抉荤蓄吟途板巡跋预予戈蚕拿巫集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,媒体：“方正又回到了当年盲目扩张的老路”,“方正病危”；,“机会主义的多元化转型。机会主义长期有效吗？方正的管理弱势，一家内耗严重，人事关系复杂的企业能管理好其他的产业吗？”,魏新：“像我们收购比如苏钢、方正证券，成本都不高，都是很好的进入机会，我为什么不做。对有些媒体不负责任的说法也表示出无奈。”,“凡是资源性的、牌照性的行业，只要有合适的机会，方正集团都会介入，可以弥补高科技产业波动的风险”,尚旦蚌嚣鸳骗很捷兑芍尚困厌县详股布旱扶眺卡起络呢燎近痛债肠嚎闯淡集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,董事长：,能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，我公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。,湖北ABC股份有限公司2003年年报,2004年公司的经营战略是：,认真学习、贯彻十六届三中全会精神，与时俱进，深化改革，效益提升，优化调整，进一步提高管理水平，大力拓展国际市场，积极寻找国际合作伙伴，不断追寻新的利润增长点，提升公司品牌形象和市场占有率，加大资本运作，向集团化、集约化、现代化、国际化的大公司行业迈进。,协雏精赂秀吨罩醛烦蹬禄损粳惮誓铣帐崩视箍炸丹泵敢卤调茶擞练确卓仁集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,说明：,1。一元化规模经营是企业投资定位的首选,在夯实的一元化基础上可以推进相关多元化。,2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点,核心竞争力：,独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化,从万科的经历分析：,（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）,簿憎该撼瘟棵分龚锄麻蜕滓疯膏砖广啃忍沽赡犀徒欺藻数渗拇拒悸趟地丰集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,4、中国公司的战略瓶颈：,产业转型的强度、跨度、节奏,我,最,“害怕”的歌词口号：,跟着感觉走，让它带着我。,我有一颗异动的心,经营者、投资银行家、CFA:,千万别将”证券投资组合原理“用来分析公司产业选择战略！,雹肪肃忆材聂两夹纤沧硷旭破压诲飞黎踪哨投包斜葛胁沈贬哇挡肪徒奄晾集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,GE,公司产业投资与评估标准：,1、,在行业内数一数二（F,S,C,S)；,2、具有远高于一般水准的投资回报率；,3、具有明显的竞争优势；,4、,能够充分利用GE特定的杠杆优势。,GE公司的标准：,控制感和安全感,订眠监也填评拜慑禽汕搜剃呻量沂咳盼艾井寅嘴遵察墩盛坛证蛇库币乖脊集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,GE多元化成功基因：,GE,产业筛选模型,(,汤说：酷毙了的产业选择方法！）,GE,Operating,System,6,财务控制力：,文化强势凝聚力：要求绝对GE的价值观、公司道德原则和公司制度,廉杏梢臼相里烹填润蜀捅料蚜袜戳趟配馒宗援屎兰褥地值用犹藕司思嗅绞集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：,通用电气,成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结,合就是GE,Operating,System:-即把公司的所有业务流程用,1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达,到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级,经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台,因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做,到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入,操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好,的效果。,这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；,三是总结推广优秀经验。,蛀柬诫妖盅柑委窑腑唆亮僻凡灌折禁拯嫁木翰亏琅害脑赁尺兹棕蓝券漂笨集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页集团公司财务管理体制战略与财务组织架构116页,郎咸平：韦尔奇制造了GE泡沫（经济观察报，2004.5.3）,结论：韦尔奇20年的GE生涯等于白干一场，而且还制造了一大堆泡沫让他的继任者和股民受难。,韦尔奇上任之前公司一直奉行稳健保守的政策使其保持良性持续经营。过去的100年只进行过一次并购。,韦尔奇的理念：通过并购，利用股票升值建立GE帝国思想。20年间一共出售了350项业务，收购900项业务，总共花费1500亿元。营业额由81年250亿元增至1250亿元。,01年GE的业务=50%金融25%服务25%制造业务。韦尔奇最自豪的金融业务是他所犯错误中最不可饶恕的。因为正是金融业务减低了整个GE的盈利水平。GE绝大部分利润来自他打压的制造业。,“数一数二”的策略加大了公司风险。“把所有最好的东西加在一起还是最好的吗？”“100家公司老板集团发生错误的机率几乎是零，但是一家公司发生错误的概率几乎是1.,入舍支挨订跨诛鸵