大连集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案.ppt

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提高前期策划水平,3.2 提高工程设计管理水平,3.3 提高工程施工动态管理水平,3.4 提高材料供应水平,3.5 提高客户关系管理,3.6 建立并持续改善乾豪流程和制度,3.7 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额,2.2 提高客户满意度,2.3建立良好的企业和品牌形象,2.4提高市场盈利能力,1.1 提高企业盈利水平,1.2 提高资产利用率,1.3 控制合理的财务结构,“,争取在2010年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团,”,从,公司战略,目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,9,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高前期策划水平,提高工程设计的管理水平,提高工程动态管理水平,建立并持续改善公司的流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.4,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.7,3.6,4,4.1,4.2,4.3,提高材料供应水平,3.4,提高客户关系管理,3.5,10,提高内部营运效率,提高前期策划水平,提高施工图审核管理及技术的管理水平,提高工程动态管理水平,提高材料供应水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善公司的,流程和制度,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工工作水平,3.8,员工出勤率,人均利润率,人均销售收入,提高职能管理水平,3.7,核心指标,一般指标,各部门,各部门,各部门,提高职能服务部门的内部客户满意度,做好重要档案的管理工作,及时、有效的开展人力资源活动,及时、有效的开展财务活动,提高公司计划管理职能,3.7.1,3.7.2,3.7.3,3.7.4,3.7.5,举例,11,提高前期策划水平,提高施工图审核管理及技术的管理水平,当年土地购置计划完成率,市场调研计划完成率,提高土地购置能力,提高市场分析能力,施工图的审核质量,3.1,3.2,3.1.1,3.1.2,3.2.1,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,市场分析报告的质量,项目开发手续办理的完成率,提高项目开发手续办理水平,3.1.3,开发部,开发部,开发部,开发部、总工办,核心指标,一般指标,提高项目前期策划的管理水平,前期策划的管理和控制,施工图设计进度管理,设计变更管理的质量,开发部,技术管理制度规范制定的质量,总工办,总工办,总工办,工程设计的管理和控制,开发部,提高规划设计的管理水平,3.1.4,3.1.5,3.2.2,3.2.3,3.2.4,总工办,举例,12,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,KPI制定在实际操作中可以分四步走,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,1.1 战略指标分解,1.2 岗位工作常规指标,1.3 短期重点指标,1.4 集体指标,1.5 防范性指标,1.6 流程,指标来源,通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入及战略目标的影响,与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性,为配合公司的短期任务完成设定的指标,各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担,为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作，用安全、质量指标以加强管理力度,确保流程的正常运行,说明,工程总监举例,13,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,指标罗列,通过平衡记分卡分解战略指标,参考现有考核指标、岗位说明书,财务类：,指标列表,公司资本回报率,净资产收益率,管理费用,工程成本偏差率,收入增长率,应收帐快周转次数,资产负债率,销售收入,客户/经营类：,产品质量投诉次数,消费者对产品质量的满意度,项目进度计划的执行,工程质量的优良率,项目质量安全事故率,售后服务客户满意度,工程预算工作质量,结算、决算工作质量,招标标底、补充单价估价表的质量,工程质量安全事故,概算工作质量,建安成本分析及甲供材料核算的质量,采购计划完成率,物资采购质量合格率,材料价格合理性,供应商管理质量,仓储产品损坏率,设计变更管理的质量,施工图的图纸差错率,人员管理类：,关键人才流失率,工程总监举例,14,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,KPI筛选,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,2.1 完全不可控指标,2.2 完全不可测的定量指标,2.3 影响不太大的指标,2.4 重复指标，无特别存在价值,2.5 已过时的指标,初步筛选的工作包括去除,举例,公司资本回报率,收入增长率,应收帐快周转次数,资产负债率,销售收入回报率,工程预算工作质量,结算、决算工作质量,招标标底、补充单价估价表的质量,售后服务客户满意度,供应商管理质量,项目质量安全事故率,仓储产品损坏率,工程总监举例,15,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,财务类：,一次筛选后KPI列表,净资产收益率,管理费用,工程成本偏差率,客户/经营类：,产品质量投诉次数,消费者对产品质量的满意度,项目进度计划的执行,工程质量的优良率,概算工作质量,建安成本分析及甲供材料核算的质量,采购计划完成率,物资采购质量合格率,材料价格合理性,施工图的图纸差错率,设计变更管理的质量,工程质量安全事故,人员管理类：,关键人员流失率,财务类：,最终KPI列表,净资产收益率,管理费用,工程成本偏差率,客户经营类：,产品质量投诉次数,项目进度计划的执行,工程质量的优良率,施工图的图纸差错率,设计变更管理的质量,*,工程质量安全事故,人员管理类：,关键人员流失率,指标数量控制在5-8个,选择对经济效益影响大的,指标可控性要强,不要计算过于复杂,如为符合发展要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标,KPI选择原则,注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此2个指标可删除；,*,监控指标,工程总监举例,16,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,3、确定权重,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,主要工作,说明,3.1 确定分类权重,3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）,3.3 评定各KPI的可控性,3.4 评定各KPI的可测性,3.5 评定综合得分,3.6 根据3.1与3.5初步确定权重,3.7 初步权重调整,价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些,定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算,采用月亮图大致估算,采用月亮图大致估算,按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分,按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于10%，最大不超过30%（10%X30%）,为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整,工程总监举例,17,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,30%,60%,10%,分类权重,财务类,客户/经营类,人员管理类,指标类别,净资产收益率,管理费用,工程成本偏差率,产品质量投诉次数,项目进度计划的执行,工程质量的优良率,施工图的图纸差错率,设计变更管理的质量,*,工程质量安全事故,关键人员流失率,具体指标,加权得分,3.5,2.3,3.5,10%(11.3%),10%(7.4%),10%（11.3%）,15%(13.4%),10%(9.9%),10%(9.9%),10%(13.4%),15%(13.4%),10%(10.0%),权重计算公式,(对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%),指标 权重=,X,分类权重,该类所有指标的总加权得分,对经济效益影响,可控性 可测性,2.3,1.7,1.7,2.3,2.3,2.9,工程总监举例,4分,3分,2分,1分,0分,18,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,4、修改确认,1.罗列指标,2.筛选KPI,3.初选权重,主要工作,说明,4.1 将各KPI筛选部门制成列表,横向比较,4.2 与人力资源部经理及其他相关部,门负责人讨论有关指标,4.3 与上级领导讨论指标,4.4 审核是否支持下级部门的,KPI设定,确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门,明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表,确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定,确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,4.修改确认,工程总监举例,19,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,会议目的：,参与者：,时间：,具体内容：,公司整体的目标期望,在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标,各部门的经营计划初稿,各部门主要业务的历史表现,确定各部门的目标设定,各职能、业务部门负责人,12月份，历时约6 个小时,每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因,总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战分析,其他与会者提出质询,各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询,如有问题，提出并同意具体解决方案,最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同,开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,工程总监举例,20,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,修改完成后即可制定最终业绩合同,受约人姓名：_,职位：,工程总监,业务部门：,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：,_,合同有效期：,2006年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标值,关键业绩指标(KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,%,元,%,%,评分,%,%,次数,%,净资产收益率,管理费用,工程成本偏差率,产品质量投诉次数,项目进度计划的执行,工程质量的优良率,施工图的图纸差错率,设计变更管理的质量*,工程质量安全事故,关键人员流失率,10%,10%,10%,15%,10%,10%,10%,15%,10%,工程总监举例,21,确定具体岗位的KPI，形成业绩合同,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,总经理,业务总监,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明,公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况,每个领导均有权跨级了解下属部门的业绩指标,部门经理,22,今天汇报的内容,乾豪绩效管理体系设计,绩效管理体系设计思路,绩效管理体系方案,绩效管理体系的实施建议,乾豪薪酬体系设计,薪酬设计思路,薪酬体系计方案,薪酬体系的实施建议,23,关键绩效指标设计原则,越是高层管理者的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高,越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有,下属的KPI应和上司的KPI有因果关系,每个人的KPI为5-8个,每个KPI必须设定衡量标准,5-8个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%,KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐,KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步,高层领导共同分享与承担总业绩的成败,KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,24,乾豪公司级关键指标,项目,指标名称,指标目的,财务指标,1,净资产利润率,评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报,2,净利润,评价公司的收益能力及市场表现,3,净现金流量,评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险,4,销售收入,评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长,5,存货周转率,评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险,客户/经营指标,6,客户满意度,综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现,7,产品质量投诉次数,评价工程施工过程中的质量控制效果,8,前期策划的管理和控制,评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力,9,工程质量的优良率,评价公司对项目工程质量的管理和控制,10,土地购置计划完成率,评价公司完成土地储备战略目标的能力,11,项目进度计划的执行,评价公司对项目进度进行控制和管理的能力,12,流程执行效果,评价公司新的流程制度的执行效果,人员管理指标,13,员工流失率,评价公司用人留人的能力,14,关键人才培养计划完成率,评价公司范围内各部门培养关键人才的情况,25,公司高层岗位绩效指标说明,每个高层指标体系包括5-8个指标，指标分财务类、客户/经营类、人员管理类三大类；,按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小；然后计算具体指标的权重；,最后描述各具体指标的评价标准；,26,公司中层及以下员工绩效指标说明,以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终形成部门经理的指标体系；,部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系；,每个员工指标体系包括一般指标和专用指标，部门经理一般指标有4个，员工一般指标有3个；,专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终确定,最后描述各具体指标的评价标准,27,高层岗位绩效指标：工程总监,举例,*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*10,28,高层岗位绩效合同：工程总监,举例,受约人姓名：_,职位：,工程总监,业务部门：,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：,_,合同有效期：,2006年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标值,关键业绩指标(KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,%,%,%,%,评分,%,%,次数,%,净资产收益率,管理费用控制率,工程成本偏差率,产品质量投诉次数,项目进度计划的执行,工程质量的优良率,施工图的图纸差错率,设计变更管理的质量*,工程质量安全事故,关键人员流失率,10%,10%,10%,15%,10%,10%,10%,15%,10%,29,部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理,举例,*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*10,30,部门经理绩效合同：企业管理部经理,举例,受约人姓名：_,职位：,企业管理部经理,业务部门：,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：,_,合同有效期：,2006年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标值,关键业绩指标(KPI),专用指标,一般指标,评分,评分,评分,评分,评分,%,评分,%,战略规划管理与监控的质量,经营计划制定与监控的质量,流程和制度的维护水平,统计分析报告的及时性、质量,部门满意度,关键人才培养计划完成率,流程、制度的执行,管理费用控制率,20%,20%,15%,10%,10%,10%,10%,5%,31,一般员工岗位绩效指标：造价员,举例,*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*10,32,能力指标,建议指标,备选指标,团队合作能力 （20%）,学习能力 （20%）,专业知识技能 （20%）,解决问题能力 （20%）,工作效率 （20%）,领导能力指标和权重,员工能力指标和权重,关系建立,敏感性,应变能力,市场开拓能力,主动性,准确性,.,战略思考能力 （20%）,决策能力 （20%）,计划组织能力 （20%）,领导技巧能力 （10%）,沟通能力 （10%）,团队建设能力 （10%）,专业知识技能 （10%）,创新能力,解决问题的能力,推断评估能力,灵活性,不断学习的能力,有效管理冲突的能力,.,注：,麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询,；具体见能力、态度评估表,只在年度考核时使用,33,态度指标,建议指标,备选指标,是否认真完成任务 （20%）,是否遵守上级指示 （20%）,是否具有服务意识 （20%）,是否愿意承担更多的责任 （20%）,出勤率的高低 （10%）,是否虚心好学，要求上进 （10%）,领导态度指标和权重,员工态度指标和权重,是否注重协作，发挥团队精神,出勤率的高低,是否认真完成任务,是否遵守上级指示,是否及时准确向上级汇报工作,.,是否认真完成任务 （20%）,是否有责任感 （20%）,是否注重协作，发挥团队精神 （20%）,工作的计划性、周密性 （20%）,是否要求自己以身作则 （20%）,是否要求自己以身作则,经营计划的立案、实施是否有充分的准备,是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施,是否关心下属成长及员工工作效率,是否能严守期限，达成目标,.,注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询,；具体见能力、态度评估表,只在年度考核时使用,34,绩效考核体系设计调整流程,时间,12月1日,企业管理部,总经理,被考核部门,开始,考核小组,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标，计算分析结果对目前绩效体系状况的影响,成立考核小组,体系调整,*,项目启动会,*,，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,结束,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8,35,绩效考核体系设计调整流程（续）,时间,企业管理部,董事会,被考核部门,考核小组,*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总经理,总经理,审核后提交董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总经理签署下发,讨论通过,解散绩效考核小组,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,对绩效考核体系执行提供指导意见并及时获取反馈意见,A,是,否,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,21,结束,人员绩效考核管理流程,36,绩效考核体系设计调整流程（续）,绩效体系调整,*,：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。,项目启动会,*,：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。,37,员工绩效考核流程,依据,提出,整理,初审核,分析,决策,实施,修改,监督,总经理,人力资源部,财务部/,企业管理部,直接上级,被考核员工,下达考核标准、奖惩办法,汇总整理,员工工作小结,审议，提供修改建议,修改奖惩方案,审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动,汇总，形成整体方案,检讨业绩考核流程,提供相关考评信息,提供初步考评意见,拟定奖惩方案,执行,间接上级,提出最终考评意见,38,员工绩效考核流程（续）,职责：,总经理,负责其直接下属的绩效考核,负责其间接下属绩效考核结果的最终决策,负责审批绩效考核制度,负责审批绩效奖惩方案,公司各总监/部门负责人,负责其直接下属的初步绩效考核,负责其间接下属绩效考核结果的最终决策,人力资源部,负责员工考核制度的制订,有关表格的设计、考核的组织,收集汇总考核情况,对考核情况进行审核,将考核结果存档管理,财务部/企业管理部,负责向人力资源部提供必要的考评信息,39,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施,负责评估人员,最终决策人：董事会(或董事长),人事负责人：企管/人力资源经理,指导人：总经理,最终决策人,指导人,普遍的考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划,评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,与被评估人沟通,人事负责任人,形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划,初步评估组织人力资源配置状况，并形成,改进建议,提供分析支持和档案记录，参与质询部门的评估结果,被评估人员,总监,最终决策人：总经理,人事负责人：人力资源经理,指导人：分管总监,部门经理,最终决策人：分管总监,人事负责人：人力资源经理,指导人：部门经理,部门关键岗位/,一般员工,被评估人,注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经理的最终决策人为董事长，指导人为总经理，人事负责人为企管/人力资源经理,员工绩效考核流程（续）,40,例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：,一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导部门经理；他的考核最终决策、间接领导是主管总监；人事负责人是人力资源部经理；,对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求,工程总监,材料部经理,间接领导，评估的最终决策人,人力资源主管,直接领导，提供下属初步评估,人事负责人，提供评估支持、监督评估结果,采购业务员,被考核人,材料员的评估关系图,举例,41,季度考评详细操作流程,3月29日,直接领导人,数据来源：,由财务部、企业管理部送达该部门领导,直接领导人负有搜寻和催交数据的责任。,步骤一：数据收集,步骤二：填写表格,步骤三：初步沟通,步骤四：表格提交,步骤五：评估会议,步骤六：核算薪酬,3月29日,直接领导人,表格内容：,被考评人的KPI完成数据与初步评估意见,3月30日,直接领导人,沟通内容：,直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,3月31日,直接领导人,提交对象：,薪酬考核专员,4月1日,相应人事负责人,召开条件：,出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会,4月1-2日,薪酬考核专员,相应职责：,核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与总经理审核、发放。,时间,负责人,工作内容,由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度评估不涉及业绩以外的评估内容。,42,材料员季度考评详细操作流程,3月29日,材料经理,数据来源：,由财务部、企业管理部送达该部门领导,材料经理负有搜寻和催交数据的责任。,步骤一：数据收集,步骤二：填写表格,步骤三：初步沟通,步骤四：表格提交,步骤五：评估会议,步骤六：核算薪酬,3月29日,材料经理,表格内容：,材料员的KPI完成数据；对材料员当季业绩表现的初步评估意见,3月30日,材料经理,沟通内容：,材料经理就初步评估意见与材料员进行沟通，听取材料员的自我评价,3月31日,材料经理,提交对象：,薪酬考核专员,4月1日,人力资源经理,召开条件：,出现业绩异常波动或材料员提起投诉，由人力资源经理负责召集工程总监、材料部经理等参加,4月1-2日,薪酬考核专员,相应职责：,核算绩效工资并提交绩效工资表给行政总监、总经理审核、发放。,时间,负责人,工作内容,举例,43,材料员季度考评表一（季初填写）,岗位：,材料员,在岗人员：,张*,1、分属范围内的材料（设备）的供应管理,2、分属范围内材料供应商管理,3、,.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,本季主要工作计划：,1、分管物资采购计划完成率100%。,2、分管物资供应及时率100%。,3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,.,指标 目标 权重 完成情况（分值）,1.分管物资采购计划完成率100%35%,2.分管物资供应及时率100%10%,3.分管物资采购质量合格率98%15%,4.分管物资供应商评估有效性 10%,举例,44,材料员季度考评表二（季末填写）,岗位：,材料员,在岗人员：,张*,指标 目标 权重 完成情况（分值）,1.分管物资采购计划完成率100%35%10,2.分管物资供应及时率100%10%8,3.分管物资采购质量合格率98%15%6,4.分管物资供应商评估有效性 10%6,1、分属范围内的材料（设备）的供应管理,2、分属范围内材料供应商管理,3、,.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值,：,_58_,主要成绩、缺点及改进建议：,该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩，但是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力度。,直接领导人：,材料部经理,人事负责人；,人力资源部经理,审批：,工程总监,1、分管物资采购计划完成率100%。,2、分管物资供应及时率100%。,3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,.,本季主要工作计划：,举例,45,年度考评详细操作流程,12月26日,人力资源经理,发出年度考评工作开始的通知,步骤一：年度考评启动,步骤二：考评动员,步骤三：数据收集填写表格,步骤四：表格提交,步骤五：评估会议,步骤六：沟通交流,12月27日,部门领导人,部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。,12月29日前,直接领导人,数据来源：财务部及相关部门的送达；直接领导人的催交。,表格内容：被评估人的年度业绩数据、初步评估意见。,12月30日,直接领导人,提交对象：相应人事负责人,12/31-1/3,相应人事负责人,参加人：直接领导、人事负责人、间接领导人等,会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。,1月4-6日,间接领导人,与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。,时间,负责人,工作内容,年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。,46,材料部经理年度考评详细操作流程,12月26日,人力资源经理,发出年度考评工作开始的通知,步骤一：年度考评启动,步骤二：考评动员,步骤三：数据收集填写表格,步骤四：表格提交,步骤五：评估会议,步骤六：沟通交流,12月27日,工程总监,工程总监对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。,12月29日前,工程总监,数据来源：财务部及相关部门的送达；工程总监的催交。,表格内容：材料部经理的年度业绩数据、初步评估意见。,12月30日,工程总监,提交对象：人力资源部经理,12/31-1/3,人力资源经理,参加人：工程总监、人力资源经理、企业管理部经理、总经理等,会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。,1月4-6日,总经理,与材料部经理进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。,时间,负责人,工作内容,举例,47,材料部经理年度考评表,岗位：材料部经理,在岗人员：李三,指标 目标 权重 完成情况（分值）,1.采购计划完成率100%35%10,2.物资采购质量合格率100%15%8,3.材料价格合理性符合市场价格 15%10,4.供应商管理质量更新及时评估质量高 5%9,1、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作,2、负责组织公司工程材料设备的采购管理,3、负责组织公司工程材料的限价管理,4、负责组织公司办公用品的采购工作,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,KPI