企业文化与人力资源诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章企业文化诊疗汇报,主讲人：王飞鸣 咨询顾问,企业文化与人力资源诊断报告,第1页,第三章、企业文化诊疗汇报,一,、企业文化已经有良好基调,二、企业文化中缺乏系统明确共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,三、企业文化没有对中高层领导形成有效管理格调起到指导作用。当前企业占主流领导格调有效性差，且与组织条件现实状况不匹配，缺乏人情味，造成组织绩效不高,企业文化与人力资源诊断报告,第2页,第三章、企业文化诊疗汇报,四、一些中层以上领导在员工心目中威信有待深入提升,五、在现有企业文化基础上加以正确引导、发展、强化、宣传落实，能够形成优异黑五类企业文化,企业文化与人力资源诊断报告,第3页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,1、以韦主席为主高层领导提倡并实践正确价值观,2、集团中层以上领导所持对人价值观符合时代发展特点,3、有些经营理念是先进和正确,4、企业文化是主动,企业文化与人力资源诊断报告,第4页,第三章、企业文化诊疗汇报,一,、企业文化有良好基调,1、以韦主席为主高层领导提倡并实践正确价值观,从人治向法治过渡，法制管理意识在集团中逐步得到落实,高层领导以身作则落实法制管理，正确处理人情、亲情和制度关系,企业文化与人力资源诊断报告,第5页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,在思想意识上不停超越自我,集团总部从容县迁到南宁,韦主席10月9日在银林山庄提出二次创业口号,高层领导能够深刻剖析民营企业成败根源,企业文化与人力资源诊断报告,第6页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,1、以韦主席为主高层领导提倡并实践正确价值观,高层领导正确人才观,唯才是举，创造条件给有能力人,打破地域局限，全国招聘人才,不搞论资排辈,做事坦诚光明,集团领导班子长久保持良好合作关系,企业文化与人力资源诊断报告,第7页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,2、集团中层以上领导所持对人价值观符合时代发展特点，集团中高层领导观念意识中有尊重员工元素,员工满意度调查显示，认为领导对员工不够尊重和极不尊重仅占很小部分,企业文化与人力资源诊断报告,第8页,第三章、企业文化诊疗汇报,集团中高层领导观念意识中有尊重员工元素,员工满意度调查显示，认为领导对员工不够尊重和极不尊重仅占17,普通,45%,比较尊重,35%,很尊重,3%,不太尊重,16%,极不尊重,1%,问题20：您以为企业对员工个人尊重程度怎样？,企业文化与人力资源诊断报告,第9页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,3、有些经营理念是先进和正确,经过调查了解到高层领导想法和员工对企业看法，归纳起来有：,遵法经营,违法事情不能干 大是大非面前能够把握自己,黑五类是一个健康企业，没有民营企业普遍存在乱七八糟事情,企业文化与人力资源诊断报告,第10页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,创新意识，努力建立学习型企业,高层领导不固守残缺，乐于接收并实践管理新思维、新理念,推行A管理模式、航空港营销模式等,不停进行产品和技术创新，增强关键竞争力,企业文化与人力资源诊断报告,第11页,第三章、企业文化诊疗汇报,一、企业文化有良好基调,4、企业文化是主动,调查结果显示，企业文化是主动,企业文化与人力资源诊断报告,第12页,第三章、企业文化诊疗汇报,二、企业文化中缺乏系统明确共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,1、企业好价值观和经营理念因为宣传落实不到位,没有得到绝大多数员工认同和接收,2、企业文化类型诊疗结果表明企业文化内涵不鲜明,企业文化与人力资源诊断报告,第13页,第三章、企业文化诊疗汇报,二、企业文化中缺乏系统明确共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,3、企业文化没有对员工行为起到规范作用，行动一致性差，造成文化包容性差。员工没有在追求利益一致前提下相互接收和认同，文化冲突严重，企业凝聚力差,4、缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配新经营理念,企业文化与人力资源诊断报告,第14页,第三章、企业文化诊疗汇报,二、企业文化中缺乏系统明确共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,1、企业好价值观和经营理念没有得到绝大多数员工认同和接收,说不准,33%,大部分认同,53%,很认同,1%,大部分不认同,13%,不认同,0%,说不准,大部分认同,很认同,大部分不认同,不认同,问题27：您认同企业现有文化、政策、道德观和价值观吗？,企业文化与人力资源诊断报告,第15页,第三章、企业文化诊疗汇报,二、企业文化中缺乏系统明确共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,2、企业文化类型诊疗结果表明企业文化内涵不鲜明,集团总部、琅尖企业为主动公社型文化,容县事业部和南宁企业企业文化均为主动利益型文化,企业文化特征不鲜明，行动一致性差,企业文化与人力资源诊断报告,第16页,第三章、企业文化诊疗汇报,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,行动一致性,友好交往性,集团总部琅尖企业企业文化类型,2、企业文化类型诊疗结果表明企业文化内涵不鲜明,企业文化与人力资源诊断报告,第17页,第三章、企业文化诊疗汇报,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,行动一致性,友好交往性,容县事业部企业文化类型,2、企业文化类型诊疗结果表明企业文化内涵不鲜明,企业文化与人力资源诊断报告,第18页,第三章、企业文化诊疗汇报,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,12,14,16,18,20,22,24,26,28,30,32,34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,公社型文化,关系型文化,离散型文化,利益型文化,行动一致性,友好交往性,南宁企业企业文化类型,2、企业文化类型诊疗结果表明企业文化内涵不鲜明,企业文化与人力资源诊断报告,第19页,第三章、企业文化诊疗汇报,二、企业文化中缺乏系统明确价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,3、企业文化没有对员工行为起到规范作用，行动一致性差，造成文化包容性差。员工没有在追求利益一致前提下相互接收和认同，文化冲突严重，企业凝聚力差。表现在：,容县籍员工与外来员工冲突,广西籍员工与外省籍员工冲突,新员工与老员工冲突,来自城市员工与来自农村员工冲突,企业文化与人力资源诊断报告,第20页,第三章、企业文化诊疗汇报,黑五类集团正在实现走出地域局限，创全国品牌总体战略，不过现有文化弱点是吸引和保留优异人才主要障碍，也是生产和产品进入新地理区域潜在障碍,企业文化与人力资源诊断报告,第21页,第三章、企业文化诊疗汇报,二、企业文化中缺乏系统明确价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，妨碍了企业发展战略实施,4、缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配新经营理念,经过对企业发展历程回顾、对财务和企业战略分析，能够看出黑五类还未建立稳健经营和科学决议理念,企业文化与人力资源诊断报告,第22页,第三章、企业文化诊疗汇报,三、企业文化没有对中高层领导形成有效管理格调起到指导作用。当前企业占主流领导格调有效性差，且与组织条件现实状况不匹配,1、领导因为不尽合理绩效考评体系，造成工作压力较大，在实际工作中重视任务完成，给下属较大工作压力,2、领导不重视对下属培养、指导,企业文化与人力资源诊断报告,第23页,第三章、企业文化诊疗汇报,三、企业文化没有对中高层领导形成有效管理格调起到指导作用。当前企业占主流领导格调有效性差，且与组织条件现实状况不匹配,3、让下属参加决议过程较少，不注意充分发挥每个人创造性,和主动性,4、当前集团内实际采取领导格调缺乏人情味，与当前组织条件不 匹配，造成组织绩效不高,企业文化与人力资源诊断报告,第24页,第三章、企业文化诊疗汇报,四、一些中层以上领导在员工心目中威信有待深入提升,他们职业涵养有待提升。在调查中发觉以下现象较为突出：,领导怕负担责任，扯皮不替下属处理问题,管理人员要权不会用，怕得罪人,有领导对有责权不用，对有利权就用,怕他人超出自己，老占在原位子，不能放权,企业文化与人力资源诊断报告,第25页,第三章、企业文化诊疗汇报,五、在现有企业文化基础上加以正确引导、发展、强化、宣传落实，能够形成优异黑五类企业文化,1、建立系统明确共同价值观和经营理念。以共同价值观为关键，形成一系列行为准则，引导员工加强行动一致性，逐步形成鲜明以利益型文化为主体企业文化,企业文化与人力资源诊断报告,第26页,第三章、企业文化诊疗汇报,五、在现有企业文化基础上加以正确引导、发展、强化、宣传落实，能够形成优异黑五类企业文化,2、加强对中高层领导培训,3、加强企业文化宣传沟通,企业文化与人力资源诊断报告,第27页,第三章、企业文化诊疗汇报,六、在现有企业文化基础上加以正确引导、发展、强化、宣传落实，能够形成优异黑五类企业文化,1、建立系统明确共同价值观和经营理念。以共同价值观为关键，形成一系列行为准则，引导员工加强行动一致性，逐步形成鲜明以利益型文化为主体企业文化,建立利益型企业文化原理,对利益型文化消极方面认识,建立利益型企业文化和预防走向消极方面方法,企业文化与人力资源诊断报告,第28页,第三章、企业文化诊疗汇报,六、在现有企业文化基础上加以正确引导、发展、强化、宣传落实，能够形成优异黑五类企业文化,2、加强对中高层领导培训,树立正确心态、转变观念、提升个人涵养,掌握管理基本理论和方法、掌握管理者应具备基本技能、采取与管理组织改进后组织条件相匹配领导格调,企业文化与人力资源诊断报告,第29页,第三章、企业文化诊疗汇报,六、在现有企业文化基础上加以正确引导、发展、强化、宣传落实，能够形成优异黑五类企业文化,3、加强新企业文化宣传和沟通,确立宣传沟通内容、方式和实施计划,以集团报为主，辅以其它形式，开展全方面企业文化宣传,企业文化与人力资源诊断报告,第30页,第一章 诊疗过程回顾,第二章 黑五类集团综合评价,第三章 企业文化诊疗汇报,第四章 人力资源诊疗汇报,第五章 管理组织诊疗汇报,第六章 结论,内容,企业文化与人力资源诊断报告,第31页,第四章人力资源诊疗汇报,主讲人：楼彧 咨询顾问,企业文化与人力资源诊断报告,第32页,第四章、人力资源诊疗汇报,人员流动性偏高,考评与激励制度存在缺点,员工满意度存在一些问题,人力资源管理体系不健全,企业文化与人力资源诊断报告,第33页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工流动率偏高，使得企业培训成本加大，组织学习曲线难以较快改进,企业文化与人力资源诊断报告,第34页,第四章、人力资源诊疗汇报,员工类别,比重,最正确流动率,关键员工,5%,60%/年,企业文化与人力资源诊断报告,第35页,第四章、人力资源诊疗汇报,制造业企业管理人员人员流动率,10%15,企业文化与人力资源诊断报告,第36页,第四章、人力资源诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第37页,第四章、人力资源诊疗汇报,容县事业部管理人员流动率,17%,25%,9%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,1999年,企业文化与人力资源诊断报告,第38页,第四章、人力资源诊疗汇报,人员流动性偏高,考评与激励制度存在缺点,员工满意度存在一些问题,人力资源管理体系不健全,企业文化与人力资源诊断报告,第39页,第四章、人力资源诊疗汇报,考评与激励制度存在缺点,正激励少，负激励多,干多错多罚多，干少错少罚少，不干不错不罚,考评目标设定不符合期望理论，缺乏科学性、合理性和可操作性,员工对考评公平性认可程度不高,企业文化与人力资源诊断报告,第40页,第四章、人力资源诊疗汇报,人员流动性偏高,考评与激励制度存在缺点,员工满意度存在一些问题,人力资源管理体系不健全,企业文化与人力资源诊断报告,第41页,第四章、人力资源诊疗汇报,员工满意度中存在一些问题,员工工作适合度不高,对工作回报满意度不高,薪酬公平感较低,对福利待遇满意度不高,工作缺乏稳定感,有相当一部分员工选择了“普通”，“没感觉”，说明员工对企业归属感不强，对企业发展战略和目标缺乏了解，缺乏思索，缺乏关注，缺乏热情，对企业前途表现出漠然态度,企业文化与人力资源诊断报告,第42页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工工作适合度不高,说明黑五类集团在员工招聘、任用等步骤上缺乏对相关问题分析与把握,企业文化与人力资源诊断报告,第43页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工中只有38认为企业提供成发展机会“很多”或者“较多”，有30人对此缺乏感受,很,多,6,%,较,多,3,2,%,一,般,3,0,%,较,少,2,6,%,从,来,没,有,6,%,您,认,为,公,司,给,您,提,供,成,长,发,展,机,会,如,何,？,企业文化与人力资源诊断报告,第44页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工只有37人认为自己专长及潜力“全部发挥”和“发挥大部分”,全,部,发,挥,1,%,发,挥,大,部,分,3,6,%,发,挥,一,半,3,6,%,根,本,没,发,挥,1,%,发,挥,小,部,分,2,6,%,您,专,长,及,潜,力,发,挥,程,度,如,何,？,企业文化与人力资源诊断报告,第45页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工认为当前工作能符合自己性格、期望和要求较多，但也不到二分之一,非,常,符,合,2,%,较,符,合,4,7,%,一,般,3,5,%,完,全,不,符,合,0,%,不,太,符,合,1,6,%,您,现,在,工,作,符,合,自,己,性,格,、,期,望,和,要,求,吗,？,企业文化与人力资源诊断报告,第46页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工对工作回报满意度不高，不利于调动员工主动性与创造性,企业文化与人力资源诊断报告,第47页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工认为上级对自己工作认可程度不高，即使有51认为“经过一段时间后认可”，但这恰恰说明了“赏不逾时，罚不迁列”标准没有很好落实,能,及,时,认,可,2,2,%,经,过,一,段,时,间,后,认,可,5,1,%,经,过,较,长,时,间,后,认,可,1,0,%,很,少,得,到,认,可,1,6,%,从,来,没,一,得,到,认,可,1,%,您,工,作,能,及,时,得,到,领,导,认,可,？,企业文化与人力资源诊断报告,第48页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五集团员工薪酬公平感普遍较低，这将降低员工工作热情和对企业认同感,企业文化与人力资源诊断报告,第49页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团工作标准是基本明确，不过与之配套可操作标准却是缺乏,有,详,细,而,明,确,标,准,1,3,%,即,无,原,则,也,无,标,准,1,%,有,明,确,原,则,和,一,般,标,准,6,1,%,仅,有,少,量,原,则,规,定,而,无,执,行,标,准,9,%,有,主,要,原,则,规,规,定,而,无,执,行,标,准,1,5,%,关,于,上,级,主,管,评,价,您,工,作,标,准,？,企业文化与人力资源诊断报告,第50页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工中认为对工作考评是科学公正人不多,有近二分之一人缺乏感觉,企业文化与人力资源诊断报告,第51页,第四章、人力资源诊疗汇报,大部人员工对自己薪酬感到不公平,很,公,平,2,%,还,行,3,0,%,说,不,好,2,1,%,有,些,不,公,平,3,7,%,极,不,公,平,1,0,%,按,照,您,付,出,劳,动,、,与,内,部,人,员,相,比,，,您,觉,得,您,薪,酬,是,否,公,平,？,很,公,平,2,%,还,行,3,6,%,不,知,道,1,5,%,有,些,不,公,平,3,7,%,极,不,公,平,1,0,%,按,照,您,付,出,劳,动,、,与,同,行,业,同,类,人,员,相,比,，,您,觉,得,您,薪,酬,是,否,公,平,？,企业文化与人力资源诊断报告,第52页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团员工对福利待遇满意度较低,企业文化与人力资源诊断报告,第53页,第四章、人力资源诊疗汇报,对福利待遇满意员工不多，很多人没有感觉,不,太,好,2,8,%,较,好,1,3,%,一,般,4,3,%,很,好,0,%,很,差,1,6,%,您,觉,得,您,公,司,员,工,福,利,待,遇,如,何,？,企业文化与人力资源诊断报告,第54页,第四章、人力资源诊疗汇报,黑五类集团给员工工作稳定感不强,企业文化与人力资源诊断报告,第55页,第四章、人力资源诊疗汇报,员工工作安全感总来说不强,肯,定,能,1,0,%,有,可,能,3,3,%,不,知,道,3,9,%,不,太,可,能,1,2,%,根,本,不,可,能,6,%,您,认,为,自,己,在,尽,职,尽,责,地,工,作,前,提,下,，,公,司,能,长,期,雇,佣,您,吗,？,企业文化与人力资源诊断报告,第56页,第四章、人力资源诊疗汇报,认为企业人力资源管理制度有利于留住人才只有6%,企业文化与人力资源诊断报告,第57页,第四章、人力资源诊疗汇报,人员流动性偏高,考评与激励制度存在缺点,员工满意度存在一些问题,人力资源管理体系不健全,企业文化与人力资源诊断报告,第58页,第四章、人力资源诊疗汇报,人力资源管理体系不健全,没有与企业发展战略相适应、制度化、系统人力资源发展计划,缺乏与人力资源发展计划相配套人力资源需求计划，没有对招聘对象进行职业倾向及其与工作适合度进行调查,黑五类集团非常重视员工培训，不过培训缺乏系统性，没有结合企业战略与业务发展需要，极难到达预期效果,没有员工职业生涯设计，人员调动频繁，缺乏能力全方面，能独当一面管理人才,企业文化与人力资源诊断报告,第59页,第一章 诊疗过程回顾,第二章 黑五类集团综合评价,第三章 企业文化诊疗汇报,第四章 人力资源诊疗汇报,第五章 管理组织诊疗汇报,第六章 结论,内容,企业文化与人力资源诊断报告,第60页,第五章管理组织诊疗汇报,主讲人：吴万成 咨询顾问,企业文化与人力资源诊断报告,第61页,一、环境战略组织匹配分析,二、黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,三、黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,四、黑五类集团管理方式不符合当代企业管理方式,五、原因分析,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第62页,企业经营成功，取得良好业绩必备条件,战略进攻性与环境匹配,企业组织反应与战略进攻性匹配,企业组织能力要素相互支撑,战略进攻性,环境湍流,组织能力,三者不匹配,环境湍流,组织能力,战略进攻性,三者匹配,一、环境-战略-组织匹配分析,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第63页,黑五类集团战略：,黑五类集团已经进入多元化经营阶段，食品行业与互联网行业属于非相关多元化经营；快点河粉与糊类产品形成相关多元化经营；高速互联网与印章项目形成相关多元化,一、环境-战略-组织匹配分析,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第64页,1、经营目标,销售收入到达16亿元，其中食品年销售收入达14.5亿元，其它经营收入1.5亿元,利润到达1亿元，十五期间共实现利润3亿元,2、发展目标,坚持走专约化经营道路，以食品产业为主导产业，慎重开展多元化经营,最终发展成综合性大型企业集团,实施名牌战略，培养出几个全国性品牌,市场地位，保持糊类第一品牌，豆类进入前十名，快点河粉成为市场第一品牌,股份企业、南宁企业二者之一或二者都成为国内上市企业,3、管理目标,建立黑五类发展模式,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团“十五”发展规划：,企业文化与人力资源诊断报告,第65页,战略进攻环境湍流组织反应匹配图,突变,不连续 可预测,创造型,不连续 基于创造性,权变型,寻找异常 变革,环境湍流,1,2,3,4,5,战略进攻,组织反应,重复,扩展,迟缓增加,变革,快速增加,不连续,可预测,开拓型,不连续 基于预期,预测型,增加 基于推断,反应型,增加 基于经验,稳定,基于先例,监控型,压制变革,生产型,适应变革,营销型,寻找熟悉 变革,战略型,寻找新 变革,湍流等级,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第66页,组织管理水平诊疗表,环境湍流,预期所需组织管理 水平,现实组织管理水平,组织管理水平细分为：,经营者素质,管理格调,管理素质,管理容量,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,管理容量：管理组织完成详细管理工作能力。,一、环境-战略-组织匹配分析,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第67页,黑五类集团环境湍流诊疗表,1,2,3,4,5,营销战略差异,新营销战略频率,客户压力,需求量/行业能力,政府压力,环境保护压力,产品差异,行业内新产品出现频率,产品生命周期,技术改变率,竞争技术多样性,营销成功关键原因,革新成功关键原因,无,无,无,1,无,无,无,无,长,非常慢,无,垄断市场,降低成本,低,低,弱,1,弱,弱,低,低,长,慢,无,支配市场,产品改变,高,高,苛求,1,苛求,苛求,高,高,短,快,有几个,最低成本 最正确产品,产品革新,革命性,革命性,威胁性,1,威胁性,威胁性,革命性,高,非常短,不连续,有几个,神奇产品,创造性,中,中,强,1,强,强,中,中,中,中,无,形象差异,产品提升,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第68页,黑五类集团经理人员诊疗表,神奇,组织能力类型,特征,监控型,1,生产型,2,营销型,3,战略型,4,权变型,5,精神,性格类型,时间倾向性,成功模式,风险偏好,组织管理能力,领导格调,处理问题方式,知识,领导技巧,监控,规划,创造性,内向型 平衡型 外向型,稳定性/重复,追求内部效率 与营销对市场 反应达成平衡,创造力,拒绝风险,寻找熟悉风险,寻找新奇风险,行政式,纪律/控制,创造型,诊疗式,求最优化,选择性创造,内部行政,传统市场/竞争者/技术,突然出现,环境,行政监控,目标成就,遵照先例,创造未来,寻找不熟悉风险,探索,探索,全球机会,神奇领导者,选择性寻找,强,新未来,生产,投资于可行 赢利能力 最正确机会,生产效率,接收熟悉风险,强 中,勉励/共同目标,尝试/犯错,内部运行,控制,向后看,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第69页,黑五类集团管理格调诊疗表,寻找新奇风险,组织能力类型,特征,监控型,1,生产型,2,营销型,3,战略型,4,权变型,5,随大溜,作好规划,新即是好,创造未来,回避,寻找熟悉风险,寻找不熟悉风险,现在,熟悉未来,可感觉,未来,未知未来,外向,不满意结果,存在威胁和机会,不停寻找变革,被动,跟风,自我发动,分权,企业总部强力职能,有效增加,有效多元化,革新,不愿改变,过去,危机,高效率,集权,按规矩办,接收,内向,稳定性,成功模式,适宜组织结构,主动性,变革动因,行为倾向,时间倾向性,风险态度,变革态度,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第70页,黑五类集团管理素质诊疗表,创造性,混合型,战略管理,战略问题分析,危机管理,依据使命,头脑风暴,以问题为中心,长久规划,组织能力类型,特征,监控型,1,生产型,2,营销型,3,战略型,4,权变型,5,处理问题技巧,处理问题流程,管理系统,财务控制 资本预算,战略管理,服务年限,对革新贡献,专业和狭窄,比率分析 资本投资分析,假定推断/并购分析 构想/德尔菲法,革新/研发/新冒险,非正式流程,环境监控,事业部/跨国型,对增加贡献,依据职能责任,从备选方案中选优,预测 运行优化,营销和规划,过去业绩,推断/预测,等级制度/企业范围内,职能型,尝试并犯错,等级制度/各自为政,方针/流程/手工,过去业绩,运行和财务型,工作研究/设备更换 机器装填,适意企业文化,技术,职位定义,酬劳和激励,组织结构,信息系统,长久规划,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第71页,黑五类集团管理容量诊疗表,创造性,战略投资组合,生产,营销,研发,多元化,新冒险,组织能力类型,组织管理等级,监控型,1,生产型,2,营销型,3,战略型,4,权变型,5,1。企业直线组织,2。企业参谋组织,3。事业部直线组织,4。事业部参谋组织,5。职能对战略管理贡献,稳定性,生产,企业必须,有能力管理：,长久计划,生产,营销,研发,战略投资组合,生产,营销,研发,多元化,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第72页,黑五类集团组织管理水平平均得分,4.5,环境湍流,预期所需组织管理 水平,现实组织管理水平,组织管理水平细分为：,经营者素质,管理格调,管理素质,管理容量,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,3.0,组织管理水平平均得分,3.66,2.3,2.1,2.6,3.4,2.6,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第73页,1,2,3,4,5,环境湍流,战略,组织能力,当前状态,所需要状态,黑五类集团环境-战略-组织不匹配示意图,监控型,生产型,营销型,战略型,权变型,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,企业文化与人力资源诊断报告,第74页,黑五类集团组织管理水平诊疗结论,第五章、管理组织诊疗汇报,一、环境-战略-组织匹配分析,黑五类集团组织管理水平处于生产型与营销型企业中间状态，与黑五类二次创业奋斗目标不匹配,企业文化与人力资源诊断报告,第75页,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,黑五类集团管理方式不符合当代企业管理方式,黑五类集团管理组织与企业发展战略,不匹配主要原因:,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第76页,一、环境战略组织匹配分析,二、黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,三、黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,四、黑五类集团管理方式不符合当代企业管理方式,五、原因分析,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第77页,直线职能制管理方式,厂长,车间主任,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,第五章、管理组织诊疗汇报,二、黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,企业文化与人力资源诊断报告,第78页,直线职能制特点：,优点:,-按职能划分,职责轻易明确界定,-按职能确定人员,相对比较稳定,-专业分工较明确,-管理权力高度集中,不足:,-横向协调差,-适应性差,-企业领导负担重,-不利于培养素质全方面、能够经营整个企业管理人才,第五章、管理组织诊疗汇报,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,企业文化与人力资源诊断报告,第79页,1、集权表现一,副总裁,17%,总裁,76%,部门经理,7%,第一线管理人员,0%,第一线管理人员,部门经理,副总裁,总裁,问题,之二：,以下决议谁有权决定？,5,20,万元投资,容县,副总裁,13%,总裁,87%,部门经理,0%,第一线管理人员,0%,第一线管理人员,部门经理,副总裁,总裁,集团,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第80页,0-20%,75%,21%-40%,8%,41%-60%,7%,61%-80%,8%,81%-100%,2%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,问题3.2 你单位预算有多少在你控制之下?,容县,1、集权表现二：,0-20%,68%,21%-40%,0%,41%-60%,13%,61%-80%,0%,81%-100%,19%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,集团,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第81页,0-20%,51%,21%-40%,14%,41%-60%,13%,61%-80%,17%,81%-100%,5%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,问题3.4 你下属因成绩突出而受到提升（嘉奖），,你意见在决议中占多大百分比？,容县,1、集权表现三：,0-20%,25%,21%-40%,30%,41%-60%,13%,61%-80%,19%,81%-100%,13%,0-20%,21%-40%,41%-60%,61%-80%,81%-100%,集团,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第82页,问题,9,部门间协调难易程度,5,10%,4,36%,3,39%,2,15%,1,0%,5（难）,4,3,2,1（易）,难,1 2 3 4 5,易,容县,2、横向协调差一：,5（难）,0%,4,24%,3,41%,2,35%,1（易）,0%,5（难）,4,3,2,1（易）,集团,第五章、管理组织诊疗汇报,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,企业文化与人力资源诊断报告,第83页,2、横向协调差二：,1（少）,5%,2,18%,3,32%,4,35%,5（多）,10%,1（少）,2,3,4,5（多）,问题,15,：有多少管理人员不愿意敞开胸怀交换意见,（少）,1 2 3 4 5,（多）,1（少）,12%,2,24%,3,28%,4,24%,5（多）,12%,1（少）,2,3,4,5（多）,第五章、管理组织诊疗汇报,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,企业文化与人力资源诊断报告,第84页,3、领导负担重一：,老板领导水平高,41%,市场营销方式先进,23%,产品质量优越,20%,技术水平高,0%,其它,16%,老板领导水平高,市场营销方式先进,产品质量优越,技术水平高,其它,问题5.3 你认为企业成功最主要原因什么？,容县,老板领导水平高,41%,市场营销方式先进,17%,产品质量优越,0%,其它,42%,技术水平高,0%,老板领导水平高,市场营销方式先进,产品质量优越,技术水平高,其它,第五章、管理组织诊疗汇报,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,集团,企业文化与人力资源诊断报告,第85页,格拉丘纳斯关系数,关系类型 1、直接单个关系,2、直接组合关系,3、交叉关系,韦主席直接下级：,6个控股企业总经理，集团企业5个部门经理，经营班子另外2名组员,共13人,韦主席关系数：,66404,3、领导负担重二：,第五章、管理组织诊疗汇报,二、黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,企业文化与人力资源诊断报告,第86页,管理幅度提议标准：,8-11,22-24,7-10,25-27,6-9,28-30,5-8,31-33,4-7,34-36,4-6,37-39,4-5,40-42,提议标准管理幅度人数,影响幅度改变诸权数总和,韦主席实际直接管理人数13人,第五章、管理组织诊疗汇报,二、黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,3、领导负担重二：,企业文化与人力资源诊断报告,第87页,访谈中韦主席谈到：,近几年集团发展中一个问题是没有培养出一批管理人才,人力资源测评结果反应：,黑五类集团高级管理人员整体素质较高，但依然不能满足二次创业要求，尤其是缺乏全方面管理人才帅才,第五章、管理组织诊疗汇报,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,4、不利于培养人才,企业文化与人力资源诊断报告,第88页,黑五类集团直线职能制管理不利原因：,集团企业采取直线职能制管理,造成老板工作效率高，集团整体工作效率低,信息传递层级多，对环境改变反应慢,不利于黑五类特色企业文化形成,企业对老板依赖性极高，造成“一人企业”现象,第五章、管理组织诊疗汇报,二、,黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,企业文化与人力资源诊断报告,第89页,第五章、管理组织诊疗汇报,决议压力大，轻易造成决议失误,压制企业创新精神,官僚主义出现,不利于员工主动性发挥,各事业部不能充分发挥各自优势,企业文化与人力资源诊断报告,第90页,一、环境战略组织匹配分析,二、黑五类集团本质上是以直线职能制方式管理整个集团,三、黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,四、黑五类集团管理方式不符合当代企业管理方式,五、原因分析,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第91页,企业不一样发展阶段战略与组织结构匹配,初创发育,只是生产一个产品或者一个产品系列，规模小，面对一个独特市场,市场渗透,产品开发,简单直线型结构到职能型结构,成长,在较大或者多样化市场上提供单一品种或者亲密相关产品,市场开发,横向一体化,从职能结构到事业部结构,壮大,在多样化市场上扩展相关产品系列,前向一体化,后向一体化,横向一体化,从事业部结构到矩阵结构,成熟,在众多多样化市场上开展各种经营,关联性多角化,非关联性多角化,从事业部结构到战略经营单位结构,第五章、管理组织诊疗汇报,三、黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,企业文化与人力资源诊断报告,第92页,三、黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,当前机构设置：,总裁,总工程师,总会计师,副总裁（缺）,办公室,技术部,营管部,计财部,发展部,第五章、管理组织诊疗汇报,企业文化与人力资源诊断报告,第93页,松下电器（集团）企业组织机构：,松下电器集团企业,总部职能管理部门,宣传部门,人事部门,经理部门,法务部门,情报部门,涉外部门,经营企划室,东京本部,海外统括部,中尾研究所,管理中心,开发群部,技术群部,家电营业群部,特机营业群部,宣传事业部,电子部品营业群部,系统工程事业群部,设备机器营业群部,事业部门,电视机群部,录像机群部,音响群部,电化群部,直辖事业部,第五章、管理组织诊疗汇报,三、黑五类组织机构设置不符合集团发展要求,企业文化与人力资源诊断报告,第94页,黑五类企业组织结构中缺什么：,1、战略发展部,宏观经济发展态势研究与分析,企业整体发展战略研究与策划,组织制订发展规划和年度投资、经营