第三方物流绩效管理.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 第三方物流的绩效管理,第六章 第三方物流的绩效管理,第一节 绩效管理概述,一、绩效与绩效管理的概念,绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所,达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。,绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上,所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方,法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的,在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。,二、绩效管理的内容,如何确定有效的目标？,如何使目标在管理者与员工之间达成共识？,如何引导员工朝着正确的目标发展？,如何对实现目标的过程进行监控？,如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？,在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。,A,：报酬,C,：评价,P,：计划,D,：辅导,绩效目标,KPI,三、绩效管理流程,绩效管理中的计划,制定绩效目标计划及衡量标准,结果目标：,指做什么，,要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。,行为目标：,指怎样做,确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。,明智的目标（,SMART,）原则,Specific,具体,Measurable,可测定,Attainable Action-Oriented,可实现,Realistic Result-Oriented,具有现实性,Time-bounded,期限明了,对目标计划的讨论,在确定,SMART,目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对,目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何,达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与,员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前,提，同时也是有效辅导的基础。,确定目标计划的结果,通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟,通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效,的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而,确定监控的时间点和方式。,绩效管理中的辅导,会议式：指通过正式的会议实施辅导过程,非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。,有效的辅导,随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；,不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；,明确并加强对实现目标的期望值；,激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）,从员工获得反馈并直接参与；,针对结果目标和行为目标。,绩效管理中的评价,通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。,一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：,量度：,量度原则与方法,评价：,评价的标准和评价资料的来源,反馈：,反馈的形式和方法,信息：,过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标,KPI,（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。,以考核为基础的个人回报,个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的,KPI,（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。,第二节 关键绩效指标的建立,一、,关键绩效指标（,KPI,）基本概念,KPI,（关键绩效指标）是,Key Performance,Indicators,的英文简写，是。,KPI,是,通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。是,指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。,是绩效指标，不是能力或态度指标；,是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。,二、,KPI,特点,来自于对公司战略目标的分解,所体现的衡量内容取决于公司的战略目标,KPI,是对公司战略目标的进一步细化和发展,KPI,随公司战略目标的发展演变而调整,关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量,例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。,KPI,是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,KPI,是组织上下认同的,三、,KPI,的作用,作为公司战略目标的分解，,KPI,的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；,KPI,为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；,KPI,为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；,作为关键经营活动的绩效的反映，,KPI,帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面,通过定期计算和回顾,KPI,执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,第三节 第三方物流绩效,管理,只有对物流绩效进行准确的评价与分析，才能够正确判断企业的实际经营水平，找到企业物流环节中存在的弊病，提高企业的经营能力，进而增加企业运营的经济效益和社会效益。,物流活动具有,参与多方性（原料或产品供应方、货物采购方、物流服务提供方等）,过程复杂性（采购、运输、存储、保管及供应等）,形成多样性,物流绩效的评估和计算缺乏行之有效的标准。,一、,3PL,绩效评价体系的特点,物流服务,-,服务绩效,双赢的战略联盟关系,-,合作关系绩效,企业实力,-,内部绩效,二、,3PL,绩效评价体系的建立原则,系统性,层次性,可比性,通用性,经济性,定量与定性结合,动态性,三、,3PL,递阶层次的评价体系,（一）,功能指标,客户服务水平,：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通水平、事后顾客满意率,配送功能,：配送安全性、配送成功控制、产品可得性、检货准确率,运输功能,：运输能力、正点运输率、运输经济性、运输车辆满载率、运力利用率、在途时间、运输准确率、商品损坏率,库存功能,：库存能力、库存周转率、收发货物能力、库存结构合理性、库存准确率、预测准确率,采购功能,：交付期、付款条件、订单处理、与供应商的关系,流通加工功能,：工艺合理性、技术先进性、流通加工程度、对消费的促进作用,（二）,经营指标,客户服务水平,：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率,管理水平,：产品的残损率、物流系统纠错处理时间、供应计划实现率、设备时间利用率、业务流程规范化、管理人员比重,企业实力,：财务投资能力、信息技术能力、设备先进水平、同行业影响力及业务范围、市场占有率、市场增长率、新用户开发成功率,信息化水平,：硬件配备水平、软件先进程度、信息活动主体的水平、信息共享率、信息利用价值率、实时信息传输量、信息化投资、客户变动提前期、客户变动完成率、网络覆盖率、平均传输延迟、传输错误率,成本水平,：单位产品的物流成本、物流成本占制造成本的比重、物流成本控制水平、每个顾客服务成本，订单反映成本、库存单位成本,盈利水平,：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率,（三）,稳定指标,客户服务水平,：缺货频率、送货出错率、顾客满意度、平均交货期、订单处理时间、准时送货率、交货柔性、订单完成稳定性、顾客保持率、每个顾客服务成本、信息沟通、事后顾客满意率,技术实力,：技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技术改造资产比重、专利拥有比例、设备技术领先程度、硬件设施稳定性,盈利能力,：净资产利润率、总资产利润率、资金周转率,应变力,：信息化系统水平、预测能力、集成度、外部沟通、流程再造与延迟物流,企业聚合力,：领导层的团结进取力、职工的凝聚力、员工满意度,经验指标,：行业服务时间、提供服务种类、成本节约比例、人才培养与培训、客户稳定性、供应商稳定性、历史合作情况、利益与风险共享性、核心能力、战略观念兼容性,企业形象,：员工素质、经营理念、市场信誉、社会责任,四、,3PL,绩效评价体系,服务绩效,关系绩效,内部绩效,（一）,3PL,服务绩效评价,物流服务质量的决定因素,反应性,:,及时处理顾客投诉率、及时处理 顾客索赔率、急单完成率。,保证性,:,订单满足率,关怀性,:,容易接近、良好的沟通和对顾客 的了解,成本,:,总成本，成本占销售额的百分比。,（一）,3PL,服务绩效评价,3PL,服务绩效的表现,交货的可靠性,:,交货准确率,交货及时率,交货有效率,服务质量,:,顾客满意度,顾客投诉率,（二）,3PL,关系绩效评价,长期合同,信任度,合作关系的发展,（三）,3PL,内部绩效评价,学习与创新,能力,员工建议增长率,员工培训总人时增长率,新技术采用率,研究开发投资率,财务状况,流动比率,应收帐款,周转期,资产周转率,总资产周,转率,信息共享程度,信息的准确性,信息的时效性,信息系统先进性,内部,绩效,评价,五、,3,PL,关键绩效考核指标,平衡记分卡,BSC,关键绩效指标,Balanced Score Card,于,1992,年由哈佛大学罗伯特,卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维,诺顿共同开发。,70%,财富,前,1000,企业使用,BSC,。,如：美孚,92,、,93,年亏损，,94,年开始实施,BSC,，,95,年开始一直行业第一；,99,年与埃克森合并，现在是财富,500,强收益率全球第一的企业。,平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。,平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。,（一）,BSC,平衡记分卡,（一）,BSC,平衡记分卡,对部门考核的意义,全面理解员工的义务,部门领导的绩效,指标,财务,顾客,内部,流程,创新和学习,（一）,BSC,平衡记分卡,客户方面,顾客是如何看我们的,内部业务,我们在哪些方面取得,了领先,创新与学习,我们能持续改进和,创造价值吗,财务方面,我们如何面对股东,KPI,销售收入,销售毛利率,人均税前利润,新产品销售比重,废弃项目比重,变革项目进展,骨干员工维持,培训项目开展,员工满意度,销售计划准确率,及时齐备供货率,新产品开发周期,产品质量合格率,制造成本下降比例,市场份额,新市场开拓,客户投诉率,重点客户维持率,投诉处理及时性,如何通过,BSC,达成目标,技术服务,市场营销,生产运作,物料采购,产品研发,战略,目标,管理,信息,人才,收入,利润,销量,内部业务流程,客户层面指标,财务层面指标,学习成长指标,市场份额,品质第一,服务到位,客户满意,品牌形象,（二）,关键绩效指标,KPI,（,Key Performance Indicators,关键绩效指标）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是反映个体,/,组织关键业绩贡献的评价依据和指标。,绩效指标建立原则,确保评价指标与战略目标相一致原则,切实了解客户需要原则,标杆瞄准原则,关注过程的原则,注重指标内部相互联系原则,服务绩效指标体系,包装功能,保护性,物流性,市场适销性,经济性,服务绩效指标体系,库存功能,库存周转率,库存能力,库存量,库存维持成本,服务绩效指标体系,配送功能,配送能力,准时交货,配送安全性,配送成本,服务绩效指标体系,信息水平,信息技术投入及设施水平,物流管理信息化水平,信息活动主体的水平,服务绩效指标体系,市场实力,市场占有率,市场增长率,新用户开发成功率,市场应变能力,服务绩效指标体系,顾客服务水平,服务能力,与客户沟通能力,市场信誉,某第三方物流企业关键绩效,指标,顾客服务指标,无误交货率,交货的及时率,货物的破损率,投诉次数,仓库管理和操作评价指标,库存准确率,入库准确率,出库准确率,仓库破损率,某第三方物流企业关键绩效指标,运输服务评价指标,发货及时率,到货及时率,反单及时率,客户投诉率,客户满意度,破损频率,破损率,订单完成率,急单完成率,某第三方物流企业关键绩效指标,数据录入工作评价指标,数据录入及时率,数据录入准确率,某第三方物流企业关键绩效指标,进出口业务评价指标,报关及时率,单证处理及时率,订单处理正确率,某第三方物流企业关键绩效指标,费用结算评价指标,费用结算及时率,费用结算准确率,某第三方物流企业关键绩效指标,KPI,绩效管理的实施建议,建立完善的,KPI,绩效考评制度,公司层和部门层的,KPI,体系,绩效考核标准合同化,工作目标设定,确定各主要考察内容的权重,;,参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准,;,参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。,考核结果的应用,考核结果运用于工资和奖金分配,考核结果运用于员工晋升和个人发展,考核结果运用于改进企业工作流程和绩效管理制度,