关键绩效指标及其应用教材.pptx

关键绩效指标及其应用教材.ppt,一、关键绩效指标（KPI）的含义,狭义理解,通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种,指标,体系。,广义理解,通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的,管理,体系。,KPI的特征,重要性：KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。,可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。,可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。,KPI的判别,战略价值驱动因素,由高管确定,在组织上下形成层级结构,基于公司标准基础上,基于有效数据的基础上,易于理解,总是恰当的,提供未来的绩效情境,让使用者充满动力,可以产生积极效果,Wayne Erickson提出的KPI十大特征,战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别,战略导向的KPI,一般的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关,考核目的,以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的,以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为,指标来源,来源于组织的战略目标与外部竞争的需要,来源于对过去行为和绩效的修正,指标产生,在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标,指标的构成和作用,财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程,财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节,价值分配体系与战略的关系,与KPI指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施,与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大,二、KPI的分层分类特征,KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。,组织层级,业务类别,总公司层级,分公司层级,基层一线层级,经营领导,职能管理,市场营销,生产制造,研究开发,某公司战略KPI指标体系,利润,规模与布局,管理提升,风险预防与控制,资产规模,经营结构调整情况,净利润,收益率,利润率,运营安全事故预防与控制程度,投资事故预防与控制程度,法律事故预防与控制程度,治理结构的完善程度,管理规范性程度,知识管理情况,产品创新,金融创新,服务产品创新,技术产品创新,服务与协作,内部客户满意度（对相关部门的支持程度）,外部客户满意度,服务质量,管理信息化程度,总公司战略目标,总资产周转率,人员,员工满意度,人力资源系统的有效性,员工素质提升程度,营业额,三、KPI指标体系的设计思路,KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”,Kent Bauer,（一）如何得到KPI,（二）KPI指标体系确立的体系流程,分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：,关键绩效指标的设定,构面,战略举措（关键成功因素）,关键绩效指标,财务,提高新产品收入,新业务收入占总收入比重,新业务发展投资回报率,客户,开发新客户,净增客户数,客户数市场份额,企业美誉度,客户对产品组合的满意度,内部营运,创造个性化解决方案,新产品开发完成率,新产品预期收入达成率,大客户策划方案数量,部门协作满意度,学习与成长,提高员工创新能力,员工合理化建议采纳数,相关培训时数,公司培训计划完成率/满意度,依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例,战略目标,业务重点,关键成功因素,关键业绩指标,关键业绩指标细化,负责的部门,成为行业主要经营者,财务,盈利能力,净资产收益率,资产运营,总资产利用率,应收账款周转率,销售部门,偿债能力,资产负债率,能力,资本积累率,总资产增长率,客户,价格,价格波动比率,售后服务满意度,销售部门,品牌,相对市场占有率,学习与成长,学习,培训覆盖率,成长,技术创新水平,新品开发上市数量,研发部门,新品开发周期,研发部门,内部运营,质量,材料采购计划完成率,成本,原料损耗率,效率,配送及时率,部门关键绩效指标的形成,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部/团队,关键绩效指标,业务部/团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,部门关键绩效指标的形成,财务类,SI#1,KPI#1,SI#3,KPI#3,客户类,SI#4,KPI#4,SI#6,KPI#6,内部运营类,SI#7,KPI#7,学习发展类,SI#10,KPI#10,部门#1,部门#2,部门#3,部门#4,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,财务,客户,流程,人员,公司战略举措与关键绩效指标,部门关键绩效指标,时间,成本,风险,结果,通过流程分析公司战略举措,要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现-这些关键控制点就是关键成功因素。,主要从,时间,、,成本,、,风险,、,结果,四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制,流程,时间,成本,风险,结果,新产品设计,市场营销,采购管理,招聘管理,预算管理,行政管理,实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。,流程,时间,成本,风险,结果,新产品设计,新业务开发按时完成率,新业务开发平均成本,-,年度新业务开发总数,市场营销,促销活动按时完成率,营销费用预算达成率,-,新业务用户认知度,采购管理,采购周期,采购成本预算达成率,违规采购的次数,采购质量问题发生次数,招聘管理,年度大学生招聘按时完成率,招聘费用预算达成率,-,用人单位对招聘人员符合要求的满意度,预算管理,预算编制按时完成率,-,未按预算流程控制的次数,公司整体预算达成率,行政管理,重点任务物资保证按时完成率,食堂管理费用预算达成率,-,员工对后勤管理的满意度,通过流程控制关键点确定关键绩效指标,个人关键绩效指标的形成,公司,举措,公司,指标值,公司,关键绩效指标,业务部/团队,关键绩效指标,业务部/团队,指标值,个人,关键绩效指标,业务部/团队举措,个人目标,公司,战略地图,个人,指标值,我们需要做好哪些工作？,我们如何衡量自己的表现？,我们如何知道是否成功？,我们如何衡量成功？,我们应如何制定计划来实现愿景目标？,衡量方法,个人绩效管理设计思路：高级管理层,公司BSC,CEO,整体考核,高级管理层不存在严格意义上的个人绩效,，采用公司的BSC作为高管绩效的基础,高级管理层考核最常用的方法是,整体考核法,，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层,高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案,个人绩效管理设计思路：部门经理层面,部门BSC,整体考核,部门经理绩效,部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标,个人绩效管理设计思路：基层员工,个人绩效目标,职位说明书,职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责,部门BSC,那些可以为公司的业务计划增值的关键指标,部门经理要求,那些在工作中需要改善的领域,根据职位说明书确定绩效指标示例,（三）KPI指标体系的作用,1、有力推动企业战略在各单位各部门的执行,2、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性,3、使绩效管理透明，客观，可衡量,4、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题,5、管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进,（四）KPI指标体系中常见的问题及对策,KPI指标体系的常见问题,KPI指标体系问题的对策,1、关注企业长期战略目标,2、KPI指标设计要科学合理全面,3、KPI应注意随战略动态更新,4、KPI衡量员工绩效中可控部分,5、KPI衡量企业关键工作,6、对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程,7、KPI的核心在于员工绩效改善,8、KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平,1、考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工,2、KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标,3、关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力,4、对团队的绩效考核较难,5、不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致,KPI指标举例,一、研发系统,1、组织增幅,指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场增长率,指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅,设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准,数据收集：财务部,2、生产率提高,指标名称：人均新产品毛利增长率,指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率,设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理,数据收集：人力资源部,3、成本控制,指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额,指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额,设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力,数据收集：财务部,二、营销系统,1、组织增幅,指标名称：销售额增长率,指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和销售回款口径计算的销售额增长率,2、生产率提高,指标名称：人均销售毛利增长率,指标定义：计划期内，产品销售收入减去销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比,3、成本控制,指标名称：销售费用降低率,指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率,KPI示例,研发部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,研发的成本与效益,毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）,研发产品的质量,售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率,生产部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,质量,返修率、退货率、客户保持率、次品率、返工率,时间,生产周期缩短率,成本,边际贡献率,效率,原料产出率、劳动产出率、设备产出率,销售部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,销售能力,产品市场占有率、客户保持率、新客户增长率、产品销售量计划完成率、销售额增长率,销售效率,销售费用占有率、销售毛利率、销售回款率,售后服务,售后服务反应周期售后服务一次成功率客户投诉统计,物流部门关键业绩评价指标,评价内容,评价指标,物资采购,材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度,物资储备,物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本,物资配送,订货准备时间、及时发货率,全方位 KPI 指标举例-寿险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,寿险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期寿险业务的策略方向,2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度,3.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,4.选拔、培养并运用部门干部，以提,升人员之专业知识、服务质量及效率,5.创建严谨的后台运作流程，以有效控,制成本,保费收入,利润,新保费收入成长率,市场占有率,继续率,策略顾客满意度,市场形象,策略新产品开发速度,理赔及时性,赔付率,人均产能,销售主管的满意度,-团队士气,-能力成长,-薪酬,寿险部门人员的满意度,-能力成长,-工作环境,-薪酬,-团队合作,留才率,-绩效表现前1/3,-绩效表现中等1/3,全方位 KPI 指标举例-产险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,产险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期产险业务的策略方向,2.拓展产险业务并创建销售渠道制度,3.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,4.选拔、培养并运用部门干部，以提,升人员之专业知识、服务质量及效率,5.创建严谨的后台运作流程，以有效控,制成本,保费收入,利润,新产品保费收入成长率,新保费收入成长率,市场占有率,继续率,策略顾客满意度,市场形象,策略新产品开发速度,理赔及时性,赔付率,人均产能,产险部门人员的满意度,-能力成长,-团队合作,-员工认同,优秀专业经理人比例,-A类干部,-B类干部,留才率,-A类干部,-B类干部,全方位 KPI 指标举例-证券总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,证券总经理,规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期证券业务的策略方向,2.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,3.培养并提升人员之专业知识、服务,质量及效率,4.稳健经营公司资产，并达到风险控,管的目标,5.拓展综合证券业务，并创建销售渠,道制度,平均单位风险净资产报酬率risk-adjusted ROA,营业收入,市场占有率,策略顾客满意度,市场形象,新业务营收成长率,策略新产品开发速度,证券制度流程运作有效度,人均产能,新渠道数量,证券部门人员的满意度,-,能力成长,-,团队士气,-,对公司未来发展的信心,-,绩效管理,专业技能人员比例,留才率,全方位 KPI 指标举例-信托总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,信托总经理,规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来,保牌及业务发展的重要基础,1.规划中、长期信托业务的策略方向,2.创建部门营运及组织策略并确保有,效运行,3.培养并提升人员之专业知识、服务,质量及效率,4.整顿原有信托业务，以达成国家清,理整顿的要求,不良资产回收金额,实业项目投资回报率,物业租赁收入,利润,营业收入,取得监管部认可,市场形象,遗留问题项目已清理的数量,人均产能,内控制度的创建,完成重新登记,信托部门人员的满意度,-,团队士气,-,能力成长,留才率,-,关键人才,全方位 KPI 指标举例-个险销售协理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,个险销售协理,规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标,1.规划短、中、长期个险业务的策略方向,2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行,3.订定销售团队的管理制度,4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质,5.发展个险之行销策略,保费收入,销售成本控制,高价值顾客比例,市场占有率,市场形象,策略顾客满意度,销售团队管理制度创建及有效性,策略新产品促销计划运行有效度,个险部门人均产能,销售人员生产力,-,人均保费,-,人均件数,-,件均保费,销售人员质量,-,转正率,-,主管留才率,销售人员的满意度,-,能力成长,-,团队合作,优秀专业销售人员比例,留才率,个险部门人员的满意度,全方位 KPI 指标举例-个险营销总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,2001年11月1日,个险营销总经理,创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标,1.制定个险短、中期发展目标及因应政策,2.创建销售团队，提升销售主管能力,以培养高素质的销售人才,3.进行市场调查以提高营销能力,4.协调各部门、室、分支机构与各督,导区之间的联系,保费收入,新保费收入,高价值顾客比例,市场占有率,市场形象,策略顾客满意度,继续率,销售队伍招募的质与量,部门团队合作表现,部门人均产能,销售人员生产力,-,人均保费,-,人均件数,-,件均保费,销售人员质量,-,转正率,-,主管留才率,销售人员的满意度,-,能力成长,-,团队合作,优秀专业销售人员比例,留才率,个险部门人员的满意度,全方位 KPI 指标举例-首席财运行官,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,首席财务运行官,2001年11月1日,1.规划中、长期财务策略方向，并,供高层领导有关相关决策的顾问,2.创建部门营运及组织策略并确保,效运行,3.指导并提升所属人员之专业知识、,服务质量及效率,4.确保公司财务系统有效运作并及时,管理公司日常财务经营及会计核算,工作,5.负责公司为因应特殊营运要求所需,的财务评估(集团重组、融资、重,大投资、上市与发债等),资本充足率(solvency margin),年度财务预算与实际差距,现金流量,高阶领导对财务信息的满意度,-信息完整性,-信息适用性,-及时警示信息的潜在问题,集团分业成功上市,财务信息提供，以做为高阶领导决策参考,-正确性,-及时性,-完整性,人均产能,通过内、外部稽核标准,财务部门人员的满意度,-学习及成长,-成就感,财务部门人员专业素质的提升,-员工KPI达成率,-培训参与时数,-专业证照取得,留才率,发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成,全方位 KPI 指标举例-个险财务部副总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营,运,管,理,财,务,顾,客,内,部,流,程,学,习,与,成,长,个险财务部副总经理,2001年11月1日,创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理,1.规划部门组织及落实工作内容,2.确保部门人员的培训及质量,3.规划及实施资金管理以发挥资金,运作的最大效果,4.规划及确保公司预算能有效支持,各单位,5.检视重要财务状况及趋势，以及,时将关键营运信息反映至寿险高,层领导及首席财务运行官,费用/收入比率,不良资产比率,内部顾客满意度,寿险高层领导满意度,提供准确完整会计信息的及时性,人均产能,部门人员满意度,部门人员专业素质的提升,留才率,案例分析：朗讯科技（中国）的KPI指标设计,朗讯以创新沟通的方式、缔造多彩生活为愿景，并自始至终以卓越实力推动客户发展、壮大自身业务、丰富人们的沟通体验为使命，在电信市场上攻池略地。在这个过程当中，人力资源管理、尤其是绩效管理发挥着不可磨灭的作用。,从朗讯的人力资源管理架构来看，从员工招聘入职开始到离职解聘结束，绩效管理在公司的人员管理中占据着中心地位。它与培训、晋升、岗位轮值替换和薪酬奖励有着密不可分的关系。朗讯的绩效管理样遵循目标化的原则。所谓目标化，是指在进行绩效目标管理时，在明确企业愿景和使命、分析企业内外部环境后，确定企业战略的重点，并将战略按照层次逐步分解，最后得出各个部门的目标和具体到个人的任务。,基于上述愿景和使命，朗讯选取了影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键成功因素，再将关键成功因素细分为各项指标，及KPI指标。朗讯运用平衡计分卡，得出了绩效管理,