生产与物料控制教程-生产计划制定与物料控制实操细节.pptx

,PMC-,生产与物料控制,讲师：,XXX,库管易,让仓库管理更容易，,我们共同的课堂约定,-,请将手机调到静音或关机状态,-,请勿任意走动、交谈、接听电话,-,保持教室宁静并按照座位就坐,-,请准时到课，不要随便走出,-,感谢您的配合,主题的导入,在您的企业是否经常出现这样的问题？,1,、产能是凭经验估出来的；,2,、生产计划达成率低；,3,、紧急订单特别多；,4,、排生产计划无依据，排程技巧不佳；,5,、没有做物料计划；,6,、欠料、断料频繁发生等,库管易,让仓库管理更容易，,课前考考你,一位顾客到马老板那里买了一台价值,700美元,的电视机，拿了一张一千美元的钞票付账。马老板没零钱，于是拿这张一千美元的钞票去隔壁小刘那里换了十张一百美元的零钞，然后找给顾客三百美元。后来小刘发现那张一千美元的钞票是假钞，找马老板要退。马老板不相信，拿到银行去验证，果然是假钞，那张假钞随后被银行没收了。马老板只好拿另一张一千美元的真钞赔给小刘。,请问这个可怜的马老板一共损失了多少钱？,了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；,优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；,平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；,有效缩短生产周期，提高交期达成率。,课程目标,本课程的主要内容,第一部分,现代企业生产管理创新思维,第二部分,生产的本质与生产计划制定与变更,第三部分,产能分析与人力,机器负荷分析,第四部分,生产异常的分析与交期管理,第五部分,物料计划与控制,第六部分、学员成功经验分享、你问我答,库管易,让仓库管理更容易，,第一部分,现代企业生产管理创新思维,一、生产运作对客户满意度和财务成果的影响,1,、影响客户满意度的主要方面；,2,、企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？,二、,MTS(,按库存生产,),的生产管理特点,1,、按照企业组织生产的特点，可把制造性生产分成备货型生产,(Make-to-Stock,，,MTS),与订货型生产,(Make-to-Order,，,MTO,）两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型；,2,、备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。,3,、为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按,“,量,”,组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。,三、,MTO(,按订单生产,),的生产管理特点,订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。,二者不同主要表现在以下二个方面：,1,、备货型生产,产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。,2,、订货型生产,产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。,四、精益生产管理理念及其指导作用,（一）,JIT,精益生产方式追求的终极目标,如何实现,7,个,“,零,”,目标,（,1,）零浪费（,2,）零库（,3,）零缺陷,（,4,）零故障（,5,）零切换（,6,）零事故（,7,）零停线,（二）精益生产计划与控制,（,1,）精益产能分析（人力负荷、设备负荷、场地负荷分析）（,2,）优先率,（,3,）精益生产计划排定、生产进度控制、紧急订单切换、生产调整,五、案例分析：,小王是刚从学校毕业的学生，在印刷行业只有一年的生管经验，对印刷行业技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧？（印刷行业是一个,“,单机操作或人员密集相结合特点的企业,”,，任何一名管理者都不可能精通每一类具体的机台或工序）。如何面对跨行业的订单变更？,问题：,1,、您的对策是什么？,小组讨论,作为一名,PMC,，如何面对？,对策,理论：过程方法与结果导向,黑箱方法（系统辨识）与切片理论,小组讨论,库管易,让仓库管理更容易，,讲师提示：优秀,PMC,跟单员成功的关键：,（一）,PMC,生存理念,1,、积极主动：特别是在对客户的服务和订单跟进上。,2,、主导：跟催及时有力（后面相关章节重点讲解）。,3,、树立对能力的坚定信念：,（,1,）,职位、岗位是副产品,最重要的是个人影响力；,（,2,）别在眼前的工资上斤斤计较,别影响正常的成长；,（,3,）世袭、关系、能力三分原理,练就,“,三从四得,”,。,（二）,PMC,跟单工作的条理性,1,、结案与未结案,5S,2,、不要轻易归档,“,10,分钟找不到东西,”,3,、关心与用心,表格只是工具，尝试记住,4,、分清轻重缓急,不要忙而无序：秩序成本,5,、精确思考,建立大脑里的逻辑框架,六、故事分享：,所长与博士的故事。,一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。,一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。,他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？,不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。,博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。,正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。,怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！,过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？,博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？,博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。,六、故事分享：,所长与博士的故事。,只听咚的一声，博士生栽到了水里。,两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：,“,为什么你们可以走过去呢？,”,两所长相视一笑：,“,这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？,”,请回答：,这个故事给我们的启示是什么？,由,“,所长与博士的故事,”,引发的进一步思考：,1,、小学毕业、初中未毕业,怎么做老板？,2,、博士为什么老是为老板打工？,第二部分,生产的本质与生产计划制定与变更,一、生产的本质？,运用,材料,(Material),、机械设备,(Machine),、人,(Man),、,结,合作业方法,(Method),，,使用相关检测手段,(Measure),，在适宜的,环境,(Environment),下，达成,品质,(Quality),、成本,(Cost),、交期,(Delivery),，谓之生产。,运用“,5M1E”,达成“,Q,、,C,、,D”,的活动,生产,生管组长,订单管制员,生 管 员,物 管 员,资料统计员,1,订单登录,2,出货管制,3,出货单开立,4,顾客服务,资讯联络,1,生产计划,拟定,2,进度安排,3,进度跟催,4,生产问题,协调与处理,5,加班及绩,效管制,1,用料计划,拟定,2,生产用料请购,3,用料跟催,4,库存异常,问题协调,与处理,5,用料分析,与控制,1,日报表,核对,2,生产资料,登录,3,名项报表,资料分析,4,档案管理,东莞某电子有限公司,产品：机顶盒,产值：,8,年,.,亿元人民币,9,年,.,亿元人民币,订单管理部：,、所有的产品都要合同审查,、合同审查由订单管理部执行,、工艺部制定,案例分析：订单管理,接单,合同审查,排产,业务部：,销售部外贸部,订单管理部：,计划、采购、工艺、制造,订单管理部（,PMC,部）,这家公司订单管理流程,库管易,让仓库管理更容易，,问题出在哪里？,订单管理部（,PMC,）的烦恼：,、样品未出，订单已来；,、研发资料来得慢，工艺资料跟不上；,、样品物料到不了位；,、订单更改太快，有交期无明确的产品（技,术、产品未定）；,、订单评审时，很多东西根本定不下来。,对策：,、产品代码：机种代码与成品代码区别,、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业,务部主导合同评审,、研发部承诺表,练习题：依据本厂实际情况采取有效对策,1.,你们有没有这方面的困难？,2.,你认为如何处理比较好？,3.,请帮忙这位同事给点建议，有哪些？,二、销售预测方法,从市场调查中去预测,从历年销售数据中去预测,从市场大环境中去预测,依准客户的订购计划去预测,预销售计划,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品,/,工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,核心地位,三、生产计划的内涵（双赢）,一方面：为满足客户要求的三要素,“,交期、品质、成本,”,而计划；,一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素,“,材料、人员、机器设备,”,的适切准备、分配及使用的计划。,四、生产计划的任务,1,、保证交期与交量；,2,、物料采购的依据；,3,、使库存量维持在适当水平；,4,、作人员与机械设备补充的安排准备。,五、生产计划的用途,1,、物料需求计划的依据；,2,、产能需求计划的依据；,3,、其他相关计划的制定依据。,库管易,让仓库管理更容易，,六、生产计划的种类,划分种类,对象,期间,期别,大日程,（长期）,长期生产计划,产品群,23,年,季,年度生产计划,产品群、产品别,1,年,月,中日程,（中期）,36,月生产计划,产品别,季、半年,周、月,月份生产计划,产品别、零件别,月,日,小日程,（短期）,周生产计划,产品别、零件别,周,日,日生产计划,产品别、零件别,日,小时,1,、,标准工时（产能情况）,2,、人,/,机,/,物,/,法,/,环状况（含采购和库存情况）,3,、,质量状况,4,、优先率：,从接单到出货的天数,/(,制造准备时间,+,实际制造需要的时间,),七、制定生产计划的依据（考虑的要素）,八、生产计划的内容,1,、生产何物,产品名称、零件名称；,2,、生产多少,数量或重量；,3,、在何地生产,部门；,4,、何时完成,交期。,机台生产看板,流水,/,组装线生产看板,车间生产看板,订单进度看板,生产进度看板,九、生产计划看板管理,生产计划明细,重点计划明示,车间计划指示,订单计划指示,计划及进度对照,计划及物料到位明示,计划变更通知,订单,机种,料号,名称,欠数,采购预计日,实际到日,通知领料,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,案例,：生产订单欠料跟踪表（看板）,1,做法：,1,、,2,、,3,、,4,、,5,各栏由资财（仓库）备料组长负责填写；,6,栏由采购填写；,7,栏由收料人员填写,-,也就是说收料人员必须要对欠料有印象，对欠料物料必须在,收货单,上注明,“,急件,”,以便检验等部门给予快速配合；,8,栏由备料组长负责。,试分析其优点？,优点：,远远不只是一个白板的问题,把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：,欠料会议从会议室搬到白板面前来了；,各个相关人员使用同一表格（白板）填写可以减少纸张表头部分的重复工作,让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管理资讯！,十、制定生产计划的基本原则,交期先后原则,工艺流程原则,客户分类原则,产能平衡原则,库管易,让仓库管理更容易，,十一、生产计划编制程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划,(,调整,),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力,负荷基准,十二、月生产计划的拟定,月生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：,1,、产品的变更；,2,、库存的调整；,3,、销售计划的修订；,4,、产能的变化。,项,目,产,品,期初库存,4,月,5,月,6,月,生产,销售,库存,生产,销售,库存,生产,销售,库存,数量计划,A,40,130,100,70,130,120,80,130,150,60,B,40,156,150,46,116,160,2,146,140,8,合计,80,286,250,116,246,280,82,276,290,68,负荷工时,(H),每个产品平均,=10(H),生产数,2860(H),2460(H),2760(H),生产能力,(H),10(,人,)10(H),作业日,28,天,2800(H),24,天,2400(H),27,天,2700(H),加班,(H),60(H),60(H),60(H),拟定部门,:,生管部 日期,:2008,年,3,月,25,日 期间,:2008,年,4,月至,2008,年,6,月,批准日期,:,审核,:,编制,:,十三、实例分析：月生产计划的排定,十四、日程计划拟定的技巧,（一）以客户要求为中心来确定,1,、按客户要求,交期的先后,顺序；,2,、今后的销售预定或出货预定做比较，,必要的产品先,安排。,（二）以生产效率为中心来确定,分类组合要生产的产品，以,连续生产来考虑,，把准备,/,辅助时间降到最低。,1,、同一产品的生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,1000,个,产品,B,3000,个,产品,C,4000,个,十五、实例分析：日生产计划的排定,2,、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,产品,A,500,个,500,个,产品,B,产品,B,1000,个,1000,个,产品,C,产品,C,2000,个,2000,个,十六、现场讨论：生产例会的组织技巧,1,、谁组织？,2,、谁参加？,3,、解决什么问题？,4,、相关部门如何配合？,5,、需准备什么会议资料？,6,、形成什么执行事项？,7,、前期确定的问题有无解决？,提示：（,1,）影响会议效率的八大原因,目的不明确；,时间地点选择不合适；,准备不充分；,内外部干扰；,沟通偏离主题；,没有结论或结论不明确；,不按议程进行；,缺少跟进和落实。,提示：（,2,）高效会议的八项必备,必要时才开；,按议程进行；,策划与准备；,沟通与合作；,制订分发议程；,会议记录；,遵守时间；,结论与落实。,十七、生产进度的跟进技巧,事先（,4M1E,）,事中,事后（入库）,生产报表,生产进度实时看板,实时监控关健点,举例说明：如何跟进生产订单的进度？,1,、晨会下达计划,做什么、做多少、谁来做、,什么时间做完、关键要求是什么？,2,、过程跟进,订单工序生产数量、质量？,3,、问题反馈与跟踪,什么问题、解决办法、,验证,4,、下班后整理统计报表,案例：,小王是,组,的,组长,昨晚因,赶货全组人员,加通宵在接近8:00,钟,下班,时,主管叫小王到,办,公室跟他,说,因工作,紧张,及,计,划安排要求小王安排,全组人员,需,对,某一,新机型试产,需要推,迟一个半,小,时才,下班,。,问：如果你是小王，你该如何做好激励工作让员工主动加班？,案例分组讨论,1,、给员工注入,“,兴奋剂,”,：动员会有必要，加强和员工之间的沟通，讲清利害关系；,2,、满足下属的需要是有效激励的基础，班组长应学会识别下属有哪些需要。人类有五种需要（生理,/,安全,/,社交,/,尊重,/,自我实现等）；,3,、拿什么要激励：激励有正负激励两种模式；,4,、激励要形成制度。,讲师提示,:,十八、生产进度异常的原因分析及解决,-,特性要因图,交期延误,技术设计,设备工具,管理,订单,材料,用料计划,技术设计,资料太慢,变更,不足,遗失,人员不足,品质不良,效率低下,计划不当,交期过短,紧急插单,变更,不足,延误,不良,漏排,错误,紧急采购,损坏,十九、现场讨论：,1,、如何生产进度异常分析与工作改进？,2,、插单生产如何应对？,Factor 3,生产安排不当,生产插单原因,Factor 2,交期变更,Factor 6,生产计划不准确,Factor 7,客户临时订单,Factor 4,生产延误,Factor 5,生产准备时间长,Factor 1,预测不准,Factor 8,错误的库存控制,2,、插单生产如何应对？,讲师提示：,（,1,）如果某一个部门发出了插单请求，这个部门必须要向总经理作出解释并得到批准，而且因插单所增加的成本确定之后，由发出部门承担；,（,2,）做好存货管制、生产计划；,（,3,）销售部门多与客户进行沟通、多辅导。,库管易,让仓库管理更容易，,3,、多品种小批量订单的生产计划如何编制？,3,、多品种小批量订单的生产计划如何编制,讲师提示：,（,1,）考虑交期的前提下，把相同的产品订单进行交叉组合安排，减少成本，提高产能；,（,2,）经过预测，适当备用库存。,第三部分,产能分析与人力,机器负荷分析,一、,什么是生产能力,?,生产能力,(,简称产能,),是指生产设备在一定时间,内所能生产的产品数量，产能通常是用标准工时为,单位。,产能可分为,正常产能,和,最大产能,。,正常产能,是指历年来生产设备的平均使用量,最大产能,是指生产设备所能产出的最大产量或,所能安排的最高负荷量。,二,、,决定生产能力的步骤,?,决定产能的步骤可分为三步：决定毛,产能，决定计划产能，决定有效,(,可用,),产,能。,三,、,案例分析,:,(,一,),根据产能分析制定生产计划,明辉五金厂产能分析实例,：,1.,决定毛产能,(1,周的毛产能,),部门,设备,数量,人员,编制,总人数,可用,天数,每天,班数,每班,时数,毛产能标准直接工时,车床,10,1,10,7,3,8,1680,铣床,8,1,8,7,3,8,1344,磨床,12,1,12,7,3,8,2016,装配,2,3,6,7,3,8,1008,部门,设备,数量,人员,编制,总人数,可用,天数,每天,班数,每班,时数,计划产能标准直接工时,车床,10,1,10,5,2,10,1000,铣床,8,1,8,5,2,10,800,磨床,12,1,12,5,2,10,1200,装配,2,3,6,5,2,10,600,2.,决定计划产能,(1,周的计划产能,),部门,计划标,准工时,工作时间,目标百分比,良率,百分比,有效产能标准直接工时,车床,1000,80%,90%,720,铣床,800,95%,80%,608,磨床,1200,85%,90%,918,装配,600,90%,85%,459,3.,决定有效,(,可用,),产能,决定一周有效产能,(,二,),根据人力负荷分析制定生产计划,智上电器厂人力负荷分析实例,人力负荷案例分析,(,一,),1,、依据计划产量、标准工时计算所需总工时,零件一,零件二,零件三,总计,标准工时,5,分钟,10,分钟,12,分钟,计划产量,1800,个,1200,个,600,个,3600,个,需要工时,150,小时,200,小时,120,小时,470,小时,(,续,),人力负荷案例分析,2,、设定制造时间为,6,天,每天工作,10,小时,则其人员需求为：,总需工时,（每人每天工作时间,制造时间）,（,1+,时间宽裕率）,时间宽裕率,=1-,工作时间目标百分比,(,假设为,90%)=,10%,做这个订单所需要的人数,=,人,人力负荷分析练习,(,二,),某订单对零件,A,的批量为,20000PCS,，该零件的标准工时,2,分钟，订单要求交货期为,15,天。根据公司,n,台机的作业状况，实际制造时间需要,10,天；如果每台机需要,2,名工作人员，每天工作时间为,8,小时，工作目标百分比为,95%,，那么为该订单要安排多少人？,解,:,人力负荷分析练习,(,二,),某订单对零件,A,的批量为,20000PCS,，该零件的标准工时,2,分钟，订单要求交货期为,15,天。根据公司,n,台机的作业状况，实际制造时间需要,10,天；如果每台机需要,2,名工作人员，每天工作时间为,8,小时，工作目标百分比为,95%,，那么为该订单要安排多少人？,解,:,需安排的人数为人,.,(,三,),根据机器负荷分析制定生产计划,1,、依据,履历表,对机器负荷进行分类,2,、计算每种机器的产能负荷（,N,件,/,小时）,3,、计算出需要的机器数量,订单总量,允许制造天数,机器产能,设备综合效率,OEE,的计算,(Overall Equipment Effectiveness),设备综合效率,=,时间开动率,X,性能开动率,X,合格品率,时间开动率,=,净运行时间,/,运行时间,性能开动率,=,实际生产数量,/,理想生产数量,合格品率,=,合格品数,/,总投料数,案例：某设备净运行时间,1,小时，理想生产数量为,3000,件，实际生产数量为,2500,件，合格品为,2200,件，设备实际运行时间为,70,分钟，求设备综合效率？,解：,设备综合效率,OEE,的计算,(Overall Equipment Effectiveness),设备综合效率,=,时间开动率,X,性能开动率,X,合格品率,时间开动率,=,净运行时间,/,运行时间,性能开动率,=,实际生产数量,/,理想生产数量,合格品率,=,合格品数,/,总投料数,案例：某设备净运行时间,1,小时，理想生产数量为,3000,件，实际生产数量为,2500,件，合格品为,2200,件，设备实际运行时间为,70,分钟，求设备综合效率？,解,:1(70/60)2500/3000 2200/2500=62.86%,机器负荷分析练习,宏德厂一订单零件,X,批量为,4000PCS,，该公司机器设备应有产能为,250PCS/,日，交货期为,7,天，实际制造时间只有,4,天，这家公司一般工作时间为,10,小时,/,天，设备效率为,80%,，请问需要安排多少台机进行加工？,如果该公司只有,4,台机，如何处理？,解,：,库管易,让仓库管理更容易，,机器负荷分析练习,宏德厂一订单零件,X,批量为,4000PCS,，该公司机器设备应有产能为,250PCS/,日，交货期为,7,天，实际制造时间只有,4,天，这家公司一般工作时间为,10,小时,/,天，设备效率为,80%,，请问需要安排多少台机进行加工？,如果该公司只有,4,台机，如何处理？,解,：,4000,4,2,50,80%=5(,台,),延,长加班时间,增加开机时间,。,优先率的计算,优先率,=,从接单到出货的天数,/(,制造准备时间,+,实际制造需要的时间,),例：,3,月,1,日接到,A,产品订单，要求,4,月,1,日出货，制造准备时间需要,3,天，实际制造时间需要,10,天，请计算优先率？,符合排程=1.0 超前排程1 落,后,排程1,解,:,优先率的计算,优先率,=,从接单到出货的天数,/(,制造准备时间,+,实际制造需要的时间,),例：,3,月,1,日接到,A,产品订单，要求,4,月,1,日出货，制造准备时间需要,3,天，实际制造时间需要,10,天，请计算优先率？,符合排程=1.0 超前排程1 落,后,排程1,解,:30/(3+10)=2.31,，,超前排程,。,第四部分,生产异常的分析与交期管理,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,一、何谓生产异常？,二、生产异常的掌握,(,途径,),1,、建立异常情况及时呈报机制；,2,、由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；,3,、设定异常水准以判断是否异常；,4,、运用目视管理以迅速获得异常信息；,5,、设定异常表单以利异常报告机制运作；,6,、会议检讨，以使异常问题凸显；,7,、定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,三、生产异常的反应,1,、订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；,2,、交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；,3,、生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；,4,、生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；,5,、其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,四、生产进度异常因应对策表,异常项目,异常现象,因应对策,计划不当,(,应排未排,),影响生产及交货,1.,报告,/,通知相关部门,2.,依交期管理制度处理,应生产未生产,影响生产进度,1.,生产看板反应,2.,发出异常报告通知相关部门,3.,应至少于排程日前,3,天具体反应,应完成未完成,应入库未入库,影响出货,1.,生产看板反应,2.,发现时即刻反应,补生产,(,尾数,),影响出货,1.,查核在制品状况,2.,发出新的生产命令,五、生产进度落后的措施,1,、增加人力或设备：,增加瓶颈工序的人力与设备。,2,、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。,3,、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善,制程，提高效率。,4,、委外加工：将一些订单进行外发加工。,5,、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货,期。,6,、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加,单。,六、进度控制的类型,1,、事务进度控制：,从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。,2,、采购进度控制：,接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。,3,、进货检验进度控制：,物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。,4,、生产进度控制：,生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。,七、常用的进度控制工具,1,、各种图表：,采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。,2,、各类报表：,如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。,3,、各种进度控制箱：,如采购跟催箱，按日期分成,31,格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。,4,、电脑系统：,如有的公司建立起,MRP/ERP,电脑系统，能自动 生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。,案例,思,考：,你认为以下跟催可以吗？,经理：,X06,订单明早可以出货吗？,经理：王工，华达的模具图纸什么时候可以出来？,经理：,小马，华达的单今晚能不能赶出来？,沟通中常见的现象,经理：我交待你的送华达修模的事为什么还没有去做？,王工：我,？,经理：我不是昨天一早就发邮件给你了吗？,王工：,1,、这套模具还可以用,2,、你什么时候发的？我昨天没上网收邮件,3,、我昨天晚上才看邮箱，想找人已经下班了,4,、华达修模太贵了，老板上次说要换一家,八、交期延误的原因探讨,1,、接单管理不良，紧急订单多；,2,、产品技术性变更频繁；,3,、物料计划不良；,4,、制程品质控制不良；,5,、设备维护保养欠缺；,6,、排程不佳；,7,、能力、负荷失调。,九、案例,思,考：,1,、紧急订单切换案例,新辉塑胶厂车间主管刘小云正在做,0087,订,单，突然接业务部紧急通知要求马上停止,0087,订,单生产，改做新接的,0091,订单。,作为刘小云，他,应该如何处理？,2,.,订单变更如何处理案例,宏升五金制品有限公司做的机壳，客户原要,求是用不锈钢材料，后客户要求改用铁皮做，做,完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在,做该订单。,作为生产主管应该如何处理？他应该,将哪一个作为关注重点？,库管易,让仓库管理更容易，,十、现场讨论题：,1.,如果出现生产进度落后可以采取什么措施？,讲师,提,示：,1.,加班、,两班制或三班制，增加开机的台数和开机的时间；,2.,培训员工的熟练程度,增加临时性工人,；,3.,考虑外发,。,现场讨论题：,2.,生产计划做得好，但是物料老是不按计划时间到位如何处理？,讲师提示：,物料进度落后的对策,既成事实,物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施：,1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。,2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。,3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。,4、在必要时间变更生产计划。,物料进度督促技巧分析：,1,、让人提前承诺,事情之前，好说,2,、自己要清楚,跟催的力度,3,、跟踪表,精确跟踪：天网恢恢,4,、分清轻重缓急,准确,5,、事前考虑到异常,人性异常、机器异常,6,、留一手,为自己留后路,7,、越级、跨环节跟踪,当仁不让,我的观点：,（,1,）成功心态打造成功，强者逻辑成就强者；,（,2,）因为你怕得罪他，所以他总是得罪你；,（,3,）大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络单）；,（,4,）狗急也要跳墙，你叫我怎么活，我同情你，谁同情我？我体谅你，谁体谅我？（市场无情）；,（,5,）,“,好马被人骑，人善被人欺,”,，在事情面前要凶，你不凶，就是纵容；,（,6,）达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人要愤怒才对。,十一、专题展开,1,：跟单员强势心理建设！,十二、专题展开,2,：主导使跟催及时有力,请您思考：,（,1,）何为主导；,（,2,）如何主导；,（,3,）只有主导才能打造成功,！,案例分析：,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的,“,任务,”,落实到具体个人。我这里说的还不是,“,大锅饭,”“,偷懒,”,的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，,“,丢三落四,”,。,思考：这里问题出在哪里？,库管易,让仓库管理更容易，,现实工作中，放弃主导权的具体表现有：,1、我们以为,“,对方,”,或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去,2、我们错误地以为,“,已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了,”,3、错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事,1,、何为主导？,（,1,）不管是珍珠还是宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。,（,2,）如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去处理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,案例分析,-,主导的台阶定位,有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,思考：,您认为品管主管的想法对吗？您是怎么看待主导的台阶定位的？主导与他的职务定位有绝对关系吗？,讲师对主导台阶定位的理解：,1、主导靠主动，是个心态的问题，主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行，它与人的职务高低没有绝对关系；,2、主导是管理的精神、是一种勇气；,3、主导需要有责任感，它适合和适应今天时代的人性特征。,（,1,）文件不要轻易丢出去：登记、复印；,（,2,）第一时间记下来（备忘录）：准确到位才能主导；,（,3,）不要怕出错：,“,老板看你有在做事,”,即使错了也是,“,忠诚的犯错,”,；,（,4,）你不做我做：主导到别人无法推脱；,（,5,）作业异常报告：多做工作异常记录；,（,6,）主导到位：跟催及时有力；,（,7,）平级之间的主导-摊到桌面上来说（善用开会）；,（,8,）主导到强有力-老板欣赏你的时候，别人就无法否定你；,（,9,）对上司要进行跟催；,（1,0,）主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份。,2,、如何主导？,3,、只有主导才能打造成功,（,1,）主导就要求我们主动；,（,2,）主导是主人、主管、管理的代名词；,（,3,）企业构成两部分：主动与被动,你是发动机吗？,（,4,）企业需要骨干、社会需要栋梁,谁主导谁就是社会栋梁！,第五部分,物料计划与控制,一、,物料管理的5,R,适时,(,Right Time),适质,(,Right Quality),适量,(,Right Quantity),适价,(,Right Price),适地,(,Right Place),1,、保持生产顺畅，避免停工待料,2,、防止物料损失,3,、降低物料库存成本,4,、呆废料的管制与管理,5,、提高物流的效率,二、制定物料计划的目的,1,、生产计划,(Production Schedule),2,、用料清单,(Bill of Material),3,、存量管制卡,(Rin Card),三、物料计划制定的依据,1,、买什么,材料名称、型号规格、质量要求,2,、买多少,生产计划数量*,BOM,3,、到货时间,四、物料计划的核心内容,五、物料管理,ABC,法,对物料应用,ABC,分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。,A,类物料,价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。,B,类物料,价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。,C,类物料,价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量,/,定期补充。,六、常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,月份物料需求计划表,结,存,计划用量,库,存,计划请购,结,存,计划用量,库,存,已购未入,未验收,仓,库,备注,本月,上月,前月库存,规格,品名,项次,日期：,年,月,日 编制：,审核：,批准：,周物料需求计划表,项次,产品名称,单位用量,第 周,第 周,备注,批号,批量,需求量,批号,批量,需求量,1,生产前库存量,2,已订购未入量,3,生产需求量,4,已指定用途量,5,使用后库存量,6,建议采购量,料号：,型号,/,规格：,日期：,年,月,日 共,页第,页,批准,/,日期：,审核：,编制：,七、专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单类别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,专用性物料需求计划表,项次,品名,规格,单位用量,单位,购备时间,预计用量,调整量,请购量,需用日期,备注,订单号：,生产批号：,批量：,日期：,NO,：,批准,/,日期：,审核：,编制：,1,、电话跟催,2,、书面跟催,3,、到厂跟催,4,、升级跟催,八、物料跟催的方法,库管易,让仓库管理更容易，,思考：,如何督导物料到位进度？,提示：如何督促物料到位进度？,物料跟催的方法有：,（1）按定单跟催：,按定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。,联单法：,将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。,统计法：,将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。,（2）定期跟催：,于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。,电脑化手段,课堂练习：,-,分析企业物料短缺及原因,-,如何解决？,1,、好仪表让客户喜欢上你,拿破仑说，成功的外表总能吸引人们的注意力，尤其是成功的神情更能吸引人们的,“,赞许性的注意力,”,。,九、,PMC,跟单的礼仪,请选择谁是合适的,PMC,跟单人选？,想一想：哪套是最合适的服装？,选择题：请选择正确的穿法,A1,A2,B1,B2,选择题：请选择正确的穿法,C1,C2,D1,D2,2,、握手礼仪；,3,、坐车的礼仪；,4,、乘电梯的礼仪；,5,、吃饭的礼仪；,6,、谈判过程中的肢体语言和礼仪。,第六部分,学员成功经验分享、你问我答,行为改变承诺书,本次教育,/,培训我感