如何设立支持高绩效的薪酬体系.ppt

课程结构,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何设立支持高绩效的薪酬体系？,文跃然 年6月,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,薪酬概述,1.,薪酬概念,2.,薪酬功能,3.,薪酬的基本框架和问题,4.,目前企业面临的薪酬形式,1.,五个角度理解薪酬的概念,用词,交易价格,劳动者个体,企业,社会,薪酬概念,五个角度,交易价格角度,薪酬本质上是一种交易价格,如果交易不公平，组织可能失去存在的基础,薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在于追求最低交易成本,劳动者个体角度,劳动者心态,（,1,）没有我的劳动，企业主就不能赚钱,（,2,）我得到的报酬比我的价值低,劳资纠纷是怎样产生的,（,1,）供给和需求,（,2,）集体谈判的力量对比,如何理解员工的薪酬满意度,（,1,）满意度管理,（,2,）满意度与绩效的关系,（,3,）薪酬满意度实践,企业角度,从雇主角度看，薪酬是：,（,1,）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它,（2）：一个重要意义是有助于企业培养员工,（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬 ，,薪酬可以成为落实战略的一种工具,社会角度,薪酬是国民收入中一个重要的组成部分,工资占,GDP,比重多少合理,工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量,用词变化角度,强调报酬的整体性，认为报酬包括,货币和非货币两种,指所有人的收入；福利部分,很多,指白领的收入；后来泛,指所有人的收入；福利,部分很少,主要指蓝领工,人的收入；很少,的福利,Total Compensation,(2000,年以后,),Compensation,（,1980,2000,）,Salary,（,1920,1980,）,Wage,（,1920,年以前）,全面薪酬,货币报酬,福利,成长与发展,工作环境,基本报酬,可变报酬,认知奖励,持有,健康,退休保障,储蓄计划,离职补贴,职业发展,绩效管理,接任计划,培训,工作氛围,领导,绩效支持,工作生活,的平衡,2006,全面薪酬模型,组织文化,公司战略,人力资源战略,吸引,激励,保留,全面薪酬战略,薪酬,福利,工作生活的平衡,绩效和认可,发展和职业机会,员工,满意,和,承诺,业务,绩效,和,结果,作用机制交易关系,交易关系,总体薪酬的环境,总体薪酬战略,=,调节五个维度以吸引、激励和留住员工,薪酬,福利,工作,-,生活,绩效和认同感,发展和职业机会,雇主提供,雇员重视的全面薪酬,|,雇员提供,时间、能力、努力和结果,商业 战略,组织文化,HR,战略,外部影响,(,竞争、行业、法律规则等,).,地理因素（劳动力本土化,),案例：,惠而浦绩效与认可奖励模式培育人才,2.,薪酬的功能,1,2,薪酬支付的六大功能,3,薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素,薪酬体系的三大目标,两个薪酬变革的案例,（,1,）企业购买劳动力完成短期任务,（,2,）企业购买人力资本，为长期竞争做准备,（,3,）为员工提供一个交易标准和规则,（,4,）为员工提供短期生活所需要的经济来源,（,5,）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值,（,6,）提供一个交易规则,薪酬的功能：LawlerIII,吸引和保持,员工绩效激励,技能开发,建立文化,组织结构的强化,成本控制（从成本收益角度来管理工资成本）,3.,薪酬的基本框架,薪酬理论,（,1,）什么是工资,（,2,）工资水平由什么决定？,（,3,）工资差别有什么决定？,（,4,）工资、就业与供货膨胀,（,5,）工资与劳动关系,薪酬问题,薪酬管理,（,1,）应该采用什么工资策略以配合企业的策略？,（,2,）如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？,（,3,）如何保证外部公平？,（,4,）如何确立报仇结构？,（,5,）凭什么支付奖金？,（,6,）支付多少奖金？,（,7,）如何支付奖金？,（,8,）如何设计一套符合法律的福利体系？,（,9,）如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？,（,10,）如何使工资制度化？,.,4.,薪酬的基本问题,1,2,政府薪酬的问题,3,4,企业薪酬的问题,农民工薪酬问题,低工资与产业竞争力,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,基本薪酬,1.,什么是基本薪酬,2.,基于职位价值的基本薪酬管理,3.,薪酬结构的确定,4.,宽带薪酬,5.,能力薪酬,1.,什么是基本薪酬,1,定义,2,基本含义,3,四种支付方式,维持基本生活需要,相对固定不变,为职位付酬,为技能付酬,根据个人业绩付酬,根据市场工资率付酬,4,作用,三大目标,三大作用,2.,基于职位价值的基本薪酬管理,工作分析,工作评价,薪酬调查,薪酬结构,确定有,哪些,职位,对工作,进行相对,价值排序,解决,外部,公平性,解决,内部,公平性,工作分析,三个关键点：三个基本问题技术解决问题,1,工作分析和人力资源各个板块的关系,2,工作分析的主要问题：,如何定岗,如何判断职位说明书好坏,如何界定能力,3,工作分析的方法：,访谈法,问卷法,观察法,工作日志法,4,职位评价,1,、职位评价关键点：技术、功能,2,、基本方法：,排序法,归类法,点数法,要素比较法,Hay,的方法,IPE,法,排序法,把职位价值进行简单的排序,优点简单；缺点主观,适用范围：,50,人以下的企业,确定报酬要素,归类法,分等级,把每一小类的,职位放入,相应的等级,把职位分成大类,把职位分成小类,Professional positions,Clerical/technical support position,grade,Mechanical engineering,Civil engineering,Account clerical,Electronic technician,1,2,3,4,5,6,7,8,点数法,确定要,评价的,职位类型,科学的,职务描述,选择并,确定,报酬要素,确定,要素,等级,确定,要素,权重,确定各要,素及各要,素等级,的点数,不同职,位评价,要素可,能不同,公平职,位评价,的基础,Hay,IPE,三个,本源,事情,能力,环境,权重,代表,一种,导向,总分,权重,每级的,权重,点数法：报酬要素比较,要素 最高点值 可能权重,技能 （,62.6%,）,知识,120 14.6%,工作经验,135 16.4%,分析能力,110 13.3%,独立判断能力,150 18.3%,努力程度 （,9.4%,）,精神的或可见的疲劳,77 9.4%,职责 （,21.9%,）,联系,75 9.1%,监督,105 12.8%,工作条件 （,6.1%,）,物理环境,50 6.1%,要素比较法,获取职,位信息,确定,基本,职位,根据关,键要,素排序,确定,职位,工资率,基准,职位,排序,调整,基准,职位,报酬,等级,其他,职位,等级,Factors for comparing Key Jobs,（关键职位的比较因素）,Job Title,职位名称,Current Pay Rate,现行工资率,Technical Knowledge,技术知识,Complexity of work,工作复杂性,Responsibility,工作责任,A,$22.00/h,7.80,5.50,8.70,B,$16.50/h,6.60,4.95,4.95,C,$13.00/h,5.85,4.55,2.60,Hay,的方法,投入,过程,产出,知识,和,技能,解决,问题,应负,责任,海氏职位评价系统付酬因素描述,付酬因素,付酬因素定义,子因素,子因素释义,技能水平,要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和,专业理论知识,对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）,管理诀窍,为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。,人际技能,该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份,“,基本的,”,、,“,重要的,”,、,“,关键的,”,三个等级,解决问题的能力,在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力,思维环境,指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级,思维难度,指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）,承担的职务责任,指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小,行动的自由度,职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）,职务对后果形成的作用,该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。,职务责任,可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定,IPE,法的介绍,职位评价案例以某医药公司职位评价设计为例,步骤,1,：,确定评价的方面职责、能力和环境,步骤,2,：,为这三方面赋予权重,50,、,40,、,10,步骤,3,：,细分这三方面的具体维度,步骤,4,：,给每个维度赋予权重和分值,步骤,5,：,依照具体维度对每一个岗位进行要素的打分并加总分,步骤,职位评价表,维度打分规则示例：工作复杂度,级别,表现,分值,1,工作任务确定（很少有其他选择），属于具体环节的操作，执行例行程序，面临的问题具有明确的操作步骤和方式，遵照既定的行动计划即可完成任务,20,30,2,工作任务基本限定，但涉及若干方面的操作，需要对工作步骤、过程、方法进行一定的选择，基本上相对独立地完成工作,40,50,60,3,工作任务有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，需要参照先例、参照相关政策、借鉴他人经验或在主管指导下，进行一定的分析，来制定工作步骤并独立地完成,70,80,90,4,工作任务类型繁多，有较大的不确定性，需要进行个例分析，以笼统政策、规章及理念为指导原则，通过事实分析和对一般规则的理解来解决问题，必要时对标准规则可做适度改进，以适应新的工作发展要求,100,110,120,5,工作任务复杂，难度较高，需根据有限信息认清并分析问题以制订解决方案，为部门或下属单位制订相应的目标或评审现有计划及方案,130,140,150,6,执行重大问题的解决，综合考量公司形势，评估公司整体计划与方案以制订目标和工作计划，为部门或下属单位制订短期目标，并参与企业长期目标的制订,160,170,180,7,负责公司整体的关键问题，评估公司整体的长期发展方案及综合计划，为影响公司发展方向的决策进行思考和解决,190,200,维度打分规则示例：责任范围,级别,1,2,3,4,5,级别,广度,独立性,重复性的、简单相似的工作,担任某一具体工作,担任同一职能、领域范围内不同的工作,担任不同职能、领域范围的工作,领导一个单位的工作,1,分工明确时刻受到控制,40,60,80,100,120,2,间歇性的受控制,60,80,100,120,130,3,根据常规方法和惯例进行控制，定期检查效果,80,100,120,130,140,4,按照总原则工作，以结果控制,100,120,130,140,160,5,根据单位战略目标工作，单位战略目标成就控制,120,130,140,160,180,6,根据总公司目标工作，由公司总裁控制,130,140,160,180,200,维度打分规则示例：监督管理,级别,1,2,3,4,级别,直接下属类别,下属人数,普通职工,专业人员，但没有管理层,专业人员及基层管理层,专业人员及中层管理者,1,0,5,人,20,40,60,80,2,6,10,人,40,60,80,90,3,11,15,人,60,80,90,100,4,16,20,人,80,90,100,110,5,21,25,人,90,100,110,140,6,26,30,人,100,110,140,170,7,31,人以上,110,140,170,200,薪酬调查,薪酬调查的两大基本问题：,确定薪酬调查的对象,自己做还是请别人做,薪酬调查的方法：,一手数据,二手数据,数据处理的方法,怎样设计有竞争力的薪酬体系,：,谁是我们的竞争者,我们的业务特点是什么,行业,公司规模,地域,一手数据,向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计,/,管理人员和工程师等等；,征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资,/,最低工资和中线工资等等。,选择关键职位；,给参与调查的公司这些职位的大概描述；,要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（,pay ranges,），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；,局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数,要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况,关键职位,匹配法,职位调查法,工作评价法,具体操作,1,2,问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高,3,4,访问：对关键职位进行调查,访谈：访问市场从业人员，难度较高,会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据,二手数据,1,：,政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；,2,：,研究型机构的出版物；,3,：,现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；,4,：,咨询公司，全球卖的最好的是 的美世咨询公司的薪酬数据。,一个薪酬,调查案例,:,某某公司,薪资竞争力,现状分析,对比市场的选择,ASMC,先进半导体,SMIC,中芯国际,Tianjin Motorola,天津摩托罗拉,Shanghai Belling,上海贝岭,ASML 阿斯麦光刻设备,Applied Material 应用材料,Amkor,安靠科技,Ericsson Simtek Electronics,爱立信新泰,GEM,捷敏电子,Vishay Semiconductor Co.,Ltd.,威旭半导体,Intel Technology(China)Ltd.,英特尔,Simconix,新康电子,ST Microelectronics ST,微电子,Texas Instruments,德州仪器,根据某某公司,的要求，,我们从半导体行业中选择,了包括4家直接竞争对手,公司在内的10家公司组成,可比市场。,某某公司,整体薪资市场比较-总薪资,(含住房津贴),岗位,目前薪资的基本特征,操作工的薪资远远高于市场中位值达,84%,工程师,/,技术人员薪资远低于市场中位值，如,Foundry,部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30%,人事与信息部门职位与市场中位值基本持平,其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%,在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著,科级岗位的薪资具有一定市场竞争力,部长等岗位的薪资低于市场中位值,成本控制,以,2003,年的薪酬预算确定调薪比例,建议为增加调整力度,调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降,将第十四月薪资改为奖金,建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会 等,有利于提高薪资市场竞争力,有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才,3.,薪酬结构的确定,检查整个,点数的差异,根据点数,对所有,职位排序,检查内部,职位与,管理的,关系,职位,分组,开发,初级,点数带,合并,市场,数据,检查,市场,矛盾,消除薪,等平均值,收入分,布比,协调内,外部,公平性,确定薪酬结构的十个步骤,薪酬结构的三个关键词,薪酬结构的三个关键词,：,薪等,薪级,重叠,如何思考一个企业的薪等,?,要几套？,每套要几个 薪等,?,如何设计,薪级,?,薪级的百分比如何确定？功能,;,经验,变动规律,宽带问题,;,薪级中的小级,如何设计重叠,?,薪酬结构示例,一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？,1,问题的提出：,一个企业有不同的职位体系,如销售、研发、生产和生产系列,2,不同的做法：,有一套的，也有多套的,3,主要看企业的规模和职位数量，,另外内部公平性的考量也是很重要的因素：,如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系,不同种类职位的典型薪等高度,2,3,4,20,25,：较低水平的服务，生产，维修,20,40,：文书，技术，专业人员助手,40,50,：高水平专业工作，管理，中层管理,50,以上：高层管理、行政工作、高技术,1,收入等级的多少如何决定,企业规模,职位数量,发展阶段,管理能力,管理倾向和文化,一个根本性的选择：宽带还是传统结构？,一些一般性的因素：,收入级差的确定技术,1.,每一个等的级差应该如何确定？,2.,级差是否随职位价值的变化而变化？,市场水平：市场：,30%,企业的特殊考虑：,a.,内部职位升迁的机会：,35%,b.,企业的管理能力,c.,企业收入等的宽度（职位价值范围）,如何确定重叠？,重叠的涵义,要不要有重叠,基本技术,重叠的作用：,重叠的大小调节企业的收入增长速率,重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：,如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大。,薪酬结构确定计算举例,使命陈述,业务战略,战略 业务计划,人力资源管理战略,薪酬战略,薪酬目标,战术,设计,沟通,评估,管理,沟通实施,薪酬项目,重要要素,1,、,最大值,2,、,最小值,3,、,中值,4,、,薪级,5,、级差,6,、,薪等,7,、,收入分布比,8,、,薪级渗透比,9,、,级差增长率,10,、,薪等重叠,最大值,最小值,中值,一个薪酬结构设计计算举例,端点值：,本计算过程适用宽带薪酬工资表的薪级端点值（本薪级最大值、最小值）计算,下文中最大值用,X1,表示,最小值用,X2,表示,中值：,中值是对应薪级的中点值，是工资表中事先确定的数值，可以是公司实际薪酬数据，也可以薪酬调查结果，还可以是计算出来的理论中值。下文中中值用,a,表示,级差：,级差增长率：,某一个薪级的级差比下一级级差增大的百分比，其中，高薪酬水平为上一级薪级，低薪酬水平为下一级薪级；一般为计算结果,本文所指级差为该薪级最大值比最小值大的比率数值，例如，该薪级最大值为,150,，最小值为,100,，则该级差为,50%,（计算如下），下文用,b,表示,本计算办法前提条件,1,：,中值确定,2,：,最低档薪级的级差给定，一般为经验数据，本计算过程以工艺项目的基本工资结构表为例，起始级差定为,30%,3,：,关于薪级增长本计算过程为方便取整，按照,5%,计算,公式,PV=,4.,宽带薪酬,1,：,宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬,2,：,更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升,3,：,根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的模式,4,：,同一个层级含有多个岗位；经理及其下属可能在同一个层级,宽带薪酬和传统薪酬的区别,岗位价值：由职位评价来完成,薪酬数量：由市场调查完成,传统薪酬,宽带薪酬,传统薪酬,VS,宽带薪酬,薪等、薪级更小,更小更窄,职位归类细分,严格的职位评价作,为支付依据,较为严格和刚性,薪酬管理主要功能,在人力资源部,薪等、薪级更大,更宽更高,职种简单归类,可以是职位依据，,也可以是职业生涯作为,依据,较为灵活,薪酬管理主要功能在,基层管理人员,VS,宽带薪酬的优势,优势,灵活应对对市场变化作出反应,扁平化的组织结构要求扁平化的薪酬,以个人能力为基础，更方面管理知识型员工,方便对合作的强调（传统薪酬结构边界太过清晰，很难合作）,适合知识型员工的管理,强调对基层管理人员的授权,宽带薪酬实践,在1990年以前，只有少数组织使用宽带；,到1994年，大约有150200家公司使用宽带；,到1998年，将近300个组织报道在实施宽带薪酬。,薪酬协会/翰威特公司分别在1994年和1998年进行了两次调查，结果表明，绝大部分组织（1994年为91，1998年为87）认为宽带是实施工资战略、管理成长的有效工具，是一种非常有效的人力资源管理方法。,翰威特调查结果，实施宽带薪酬要回答的三个重要问题：,（,1,）宽带对不同的支持群体（管理人员，人力资源经理和雇员）有何允诺,（,2,）驱动实施宽带的原因及其有限顺序,（,3,）宽带体系实现所作的允诺的能力,MetLife Auto&Home,公司的宽带薪酬实践,该公司于,1996,年在宽带薪酬结构的基础上，融合了员工职业生涯发展计划，把,732,个职位和,20,个等级的组合结构转变为,51,个工作群，并由这些工作群形成职业带。在职业带下，薪酬没有等级、范围，没有最小值、最大值，各职能之间没有高低之分，员工薪酬的确定是建立在职业生涯发展、员工个人贡献和市场工资定价的基础上的。公司内部对薪酬的观念也从视薪酬为,“,应得权利,”,的心态转变为基于职业发展、员工贡献和市场工资定价的新的薪酬理念。该公司也因此获得了,1997,年人力资源管理协会办法的,“,革新实践奖,”,。,公司简介：是 的一家 公司，位于 20个最大的人身、财产和意外 公司之列,宽带薪酬设计案例,简介：,员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工想要提升薪酬就必须提高职务级别，但职务级别有限,薪酬结构不合理：原有体系所有员工部分职类，均采用,“,级别工资岗位津贴绩效工资,”,的薪酬结构，且绩效工资只占权变薪酬的,10,30,薪酬的确定和调整没有科学的依据,薪酬制度没有系统性,A,公司是中国网通某分公司，共计员工,1000,余人，各级管理人员,40,余人，技术人员,220,余人，各级营业人员,700,人呢。该公司的薪酬体系主要存在以下问题：,A,公司宽带薪酬设计,流程图细化,薪酬结构图,1,薪酬结构图,2,5.,能力薪酬,什么是能力以及为什么要对能力支付报酬,如何提取企业所需要的能力,能力工资的几种形式,如何将能力与薪酬挂钩,能力工资管理体系,1,2,3,4,5,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思,1,工资支付的基础：职位价值、业绩和技能,2,对技能支付报酬的理由,3,（,1,）为通用能力付酬（,2,）为核心能力付酬,1.,技能对企业竞争的重要性,2.,基于职位价值支付报酬的问题,3.,有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,能力的种类,战略性（核心）能力,基于能力的工资,基于技术的工资,如何提取企业所需要的能力？,满足客户需要的能力,技术,战略,流程,问题,提取能力,如何将能力与工资挂钩,:,职位评价法,确定公司,需要的能力,在职位评价时,给能力因素,较多的权重,将工资与职,位价值挂,钩，间接,体现能力,将工资与角色挂钩,确定公司,需要的能力：,要什么能力？,对能力进行,分等和分级，,并确定标准：分几级？,用市场价值,决定能力等的,工资运行区间,根据企业的情况,决定能力级的,工资运行区间,能力的等级和标准,1,等,3000-5000,2,等,4500-7000,3,等,6500-9000,4,等,8500-11000,1,标准,(,比如,):,知识,+,技能,+,能力,2,3,能力等,能力级,能力等和级的工资如何决定,?,能力等的工资运行区间,市场工资率决定,能力级的工资,由企业根据企业内部,的情况酌情决定,最低要求,职位晋升机会,/,路径,定价,预算,等等,方法：职位要求,vs.,测试,谁来评估？,评估时间,再认证,等等,方法：在岗培训,vs.,课堂教学,培训预算,培训时间,等等,设计报酬单元,薪酬管理,技能单元认证,技能单元认证,知识,技能,人格特质,自我定位,动机,冰山模型,自我定位：,1,、什么事情是我不能或者不擅长做的,2,、我做什么事情是最有优势的,动机：,我做什么事情最有成就感,人格特征：,权变因素，个体差异之上存在共性,知识,&,技能：,最表层的因素，不是决定性的,华为优秀,研发员工素质模型,案例,:,华为的,薪酬架构介绍,推荐阅读：,管理行为 西蒙,竞争优势 波特,Effective Management Base Pay：Strategy and programs for success,目录,薪酬制度化,福利,奖金,基本薪酬,薪酬概述,薪酬实践,奖金,1.,奖金概述,2.,绩效管理与奖金,3.,各种奖励计划,4.,奖励计划成功的关键,第一部分 奖金概述,1.,奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付,2.,奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，,它是一种变动收入,3.,奖金是第二次交易的价格,奖金的定义,纯固定薪酬向“固定薪酬奖金”的转变,需要依赖于战略性计划,要花费多年的时间,本年,+3,年,+5,年,+10,年,基本工资,55,52,50,48,平均奖金,0,4,6,12,奖金,+,0,8,12,24,总费用,+,55,60,62,72,纯固定薪酬向“固定薪酬奖金”的转变示例图,纯固定薪酬向“固定薪酬奖金”的转变示例图,诱导员工完成经济目标,直接增加激励作用,奖金是一种贿赂,降低成本,奖金,支付理由,减少风险,推荐阅读：,把变动收入看成是对成功的 变动薪酬的理由,薪酬协会,奖励类型,个人奖励计划,团队奖励计划,组织整体奖励计划,短期,中长期,收益分享,利润分享,成本节省分享,奖励,管理层奖励,销售人员,科研人员,（,1,）支付对象大小,（,2,）时间长短,（,3,）具体奖励来源,（,4,）人员的特殊性与一般性,在中国个人奖励计划是一种最普遍的奖励计划；团队奖励计划更普遍,个人奖励计划的两种形式：加法和减法及其优缺点,奖金支付类型简介,销售人员奖金激励,管理人员奖金激励,目标分红、利金分红和其他经营组计划,团队奖励,现金奖励计划,利金分红和目标分红的对比,利金分红,目标分红,焦点,财政收益,达到经营战略,方法,财务规则,公平、全力以赴达到目标、持续改进,投资,增加收益,总体补偿,适用对象,主要是制造业,所有人,所有经营单位,过程类型,Ruker,Scanlon,Improshare&Custom,公共过程,过程负责人,规则专家,目标分红委员会,典型支付,频繁,每年一次,更新,新规则或平均数改变,每年一次业务评定,奖金支付中的沟通,奖金计划应当对所有符合条件的员工公开,对业绩表现以及所获得的回报应当有记录,应该让员工了解他们怎样做可以起重要作用，,计划是怎样运作的，以及回报额是如何计算的,奖多少？,绝对量：,【,小故事,】,老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币,50,元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。,问题的提出,:,到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢,?,到底给多少钱比较合适呢？,绝对两手大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有,15%,，,1-3,万元感到受到激励的人高达,80%,，,5,万元的比例到,90%,以上。,不同的收入水平、对金钱的评价程度。,一般相当于基本薪酬的,1-3,个月的收入。,奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。最企业来说，如果年终奖金数低于,10000,元，可能就是问题。有相当的管理意义。,101,基于以下理论：,马斯洛的需求层次理论,(hierarchy of needs theory),赫兹伯格的双因素理论（,motivation-hygiene,）,维多克,弗洛姆的期望理论（,expectancy theory,）,公平理论（,equity theory,）,强化理论（,reinforcement theory,）,目标设置理论（,goal-setting theory,）,委托代理理论,在绝对量上的关注,102,在相对量上的关系,1,、奖金的内部比例问题,high,low,奖金占总报酬的比例,高可变性、高风险性、强激励性,高稳定性、高保障性,2,、奖金的外部比较问题,战略选择：领先（,lead,）？跟随（,follow,）？滞后（,lag,）？,103,规模,时间,成熟期,maturity,成长期,growth,衰退或再造期,wane/reengineer,创业期,start-up,起点,创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权进行长期激励,成长期：基本薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡,成熟期：强调基本薪、主要进行短期激励,衰退期：强调基本薪和福利保障、奖金比重微小,再造期：适当调整基本薪和福利保障，提高短期激励的比重,公司成长阶段与薪酬结构安排,相对量：,个人与个人之间的比较；,部门与部门之间或团队与团队间的比较；,奖金与利润的关系；,不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；,本企业与竞争对手之间的比较；,奖金相对量有几个重要的表现：,奖金的公平性做法：,制定科学统一的标准并被大家认同；,个人的奖金量与个人的贡献之间真正匹配；,秘密工资制度；,系数法；,切蛋糕的方法；,分段系数法；,第二部分 绩效管理与奖金,绩效领导,如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效管理、绩效领导、高绩效工作系统,高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的,平衡计分卡,绩效管理难五个主流观点,考核到底有没有效果,高绩效三角：,3,8,软考核,(,高绩效环境）：,企业文化、,组织承诺,绩效领导,与绩效执行,硬考核：指标、标准、考核者、考核结果应用,硬考核,指标选择,寻找绩效驱动因素,分层原则,BSC+TAA,标准确定,考核的尺度,量化与非量化,考核者,五种形式的组合,HR,单独考,人力资源部、业务部门主管,人力资源部、业务主管、公司高层,人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理,人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工,考核结果应用,正向激励,与薪酬挂钩,管理改进,110,绩效考核的基本方法,优点,缺点,图尺度考核法（,GRS,）,使用简便，能够形成具有等级量化的绩效考核结果,考核的等级标准可能缺乏明确性，考核标准受主观判断的影响较大,交替排序法（,ARM,）,从优劣程度最极端者开始入手，着眼于相对性的考核，可能比较简便；针对于单个指标进行，可能在比较上有充分性,缺乏明确具体的考核结果，仅仅是排序结果；只适用于人数较少的考核对象群；当绩效水平较为相近时，较难做出区分,配对比较法（,PCM,）,针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记,只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系,强制分布法（,FDM,）,考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励,强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真,关键事件法（,CIM,）,有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据,考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高,行为锚定等级考核法（,BARS,）,结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确,对行为锚设计的科学性要求很高,目标管理法（,MBO,）,与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同,对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大，可能缺乏效率，浪费时间,绩效考核的一般方法及其优缺点,员工在什么环境下会有高绩效？,目标明确的组织,氛围吸引人的组织,员工积极参与的组织,员工认同的组织（特别是认同目标）,规范清晰而且有效的组织,员工贡献能够得到认可和奖励的组织,第三部分：各种奖励计划,113,总体奖励报酬,（,total rewards,）,（货币化的）奖金,非货币化的奖励,五种基本形式,：,社会强化激励,实物奖励,旅行奖励,象征性奖励,休假奖励,奖励的内容结构,114,奖金,奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求,对超标准绩效达成的奖励：,绩效工资计划（,pay for performance,）,对绩效目标的激励：,激励工资计划（,incentive pay,）,绩效加薪（,merit pay,）,一次性奖金（,merit bonuses,）,个人特别绩效奖,个人激励计划（,individual incentive plans,）,团队激励计划（,group incentive plans,）,组织激励计划（,organizational incentive plans,）,针对一些特殊人员的奖励计划：,公司董事的奖励报酬,高层经理人员的奖励报酬,技术研发人员的奖励报酬,销售人员的奖励报酬,从时期的角度：,短期奖励计划,长期奖励计划,奖金的结构,115,绩效加薪与一次性奖金,一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较,2000,年某员工,A,的基本工资额：,3000,（元）,加薪方式：,一次性奖金,绩效加薪,2000,年底加薪,加薪幅度：,4%,获得加薪量：,30004%=120,支付总额：,3000+120=3120,获得加薪量：,30004%=120,支付总额：,3000+120=3120,2001,年该员工的基本工资额,3000,3120,2001,年底加薪,加薪幅度：,5%,获得加薪量：,30005%=150,支付总额：,3000+150=3150,获得加薪量：,31205%=156,支付总额：,3120+156=3276,2002,年该员工的基本工资额,3000,3276,2002,年底加薪,加薪幅度：,6%,获得加薪量：,30006%=180,支付总额：,3000+180=3180,获得加薪量：,32766%=197,支付总额：,3276+197=3473,2003,年该员工的基本工资,3000,3473,经过三次加薪之后基本工资增量（,%,）,（,3000,3000,）,/3000100%=0%,（,3473,3000,）,/3000100%=12.4%,（一）绩效工资计划,116,绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；,绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本；,绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性；,绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。,（二）绩效激励计划,绩效激励计划与绩效奖金计划的不同：,1,、,个人激励计划（,individual incentive plans,）,118,（,1,）以单位时间内的产量为绩效标准：,直接计件工资计划,泰勒差别计件工资计划,梅里克多重计件工资计划,（,2,）以生产单位产量的耗时为绩效标准：,标准小时工资,哈尔西,50,50,方法,罗恩计划,甘特计划,针对生产人员的产出激励计划,119,计件工资产量标准（由时间研究确定）：,50,单位,/,小时,工资最低保底额：,