组织建设和团队管理技能2021推选.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何建立高绩效组织,内容概述,组织的基本概念,如何进行组织设计,组织设计的原则与表现特征,高绩效组织的特征,如何实现组织目标,组织变革的阻力因素分析,组织的概念,组织的概念,把人、财、物和信息在一定时间、空间内进行合理有效整合的过程；,为实现即定目标，由许多功能相关的群体所组成的一个有机体；,什么是组织,经济管理学家巴那尔德曾经说过，一个人不是组织，必须有两个以上的人，有共同的意愿，为了一个共同的目标走到一起来，因此这两个人彼此分工，并且协作，所以它是人与事的分工协作体。,两个人都想搬石头，站在东头和西头一起喊号子“一二三”，这两个人既不是八旬老人，也不是八岁的孩子，是能胜任搬石头的人，他们被恰到好处地放到这个工作岗位上，最后“一二三”，搬了起来。这叫组织。,组织目标与个人目标的关系,组织目标需要通过相关成员间能力的整合后，并形成相应的结构形式来实现。组织目标需包涵着成员的个人目标，是成员能力整合的前提。组织成员的个人目标同组织目标的一致性，是确保组织目标实现的重要保证。,组织目标差异产生机能运作模式差异,以产品为中心作为组织目标,产品,市场部,销售部,财务部,生产部,顾客,顾客,以顾客为中心作为组织目标,顾客,前台部门,后台部门,什么情况组织会出现问题,以搬石头为例,两个人说有分工，但不协作，谁都不干，不叫组织；,两个人都跑到一头了，有些事没人干，也都不干，这不叫组织；,分工一个人干，另外一个人不卖力气，这也不叫组织；,两个人都跑到一头了，那头没人干，两人很卖力气，这个石头照样抬不起来。,组织上经常出现的大的障碍是什么,没有合作的意愿；,组织没有目标；,分工不清楚；,协作不力。,这些都往往是组织里的一个大短板，解决了这个问题，组织就往前走一步。,绩效的基本概念,什么叫绩效?,绩效的英文是PERFORMANCE，是指经过考评的工作行为、表现及其结果。,什么是组织绩效,为通过合理有效的整合而确立的信息沟通、权力和责任管理者设计出的的正式系统而形成的组织构架,从而有效地实现实现组织目标的组织行为和结果。,什么是组织结构？,为实现组织目标通过合理有效的整合而确立的信息沟通、权力和责任管理者设计出的的正式系统。,组织结构的形式,简单型,职能型,事业部制,项目制,组织结构的决定因素,1、经营目标,2、产业结构,3、资本结构,企业的组织结构，是由企业的经营目标、产业及产品结构和资本股本结构决定的。单纯模仿别人优秀的组织结构，肯定是行不通的。,如何形成合理的组织结构,举个例子,组织模型-奔驰汽车,企业的组织结构，是由企业的经营目标、产业及产品结构和资本股本结构决定的。,组织目标的调整必然伴随着结构的变化，组织成员对组织的变革将会产生很强的阻力，其因素有：,组织设计是为了实现组织目标，但目标的实现需要具有高绩效特征的组织作为平台。,顺利地实施组织变革，要针对以上因数进行分析，以阶段调整组织目标为前提，让变革产生了利益映射到每一位成员身上，消除所有阻力因素，而且还将最大程度地整合成员的绩效技能。,5、对原有环境和资源的依赖性dependent）,检验是否符合SMART原则,COPE(竞争)特征,COPE(竞争)特征,连续性continuity有助于保持持续的组织活动,没有好的管理，领导不会成功；,领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。,什么情况组织会出现问题,成功的管理者则多属于强烈的执着狂obsessives），他们讲求秩序，追求稳健。,形成组织的绩效最大化。,组织中效果与效率的区别,团队是企业进行各种创新、提高产品和服务质量、降低运作成本的组织方式,平衡计分卡BSC）,组织设计概念,组织设计的概念,简言之，是对组织活动和组织结构设计过程，组织设计的结果是形成组织结构structure）,是为了实现预期目标而用来连结组织中的技术、义务、人员的分工和协作手段。,是通过把任务、权力和工作流（workflow）组合成结构以实现协调努力的过程。,高绩效组织的组织设计的特性,COPE(竞争)特征,连续性continuity有助于保持持续的组织活动,秩序性order提供明确指令，有助于内部人员的合作,自我完善性perfection）及时总结成功经验、失败教训持续改进并形成合理的组织结构,高效性efficiency有助于正确确定组织活动的范围及劳动合理分工与合作,互动活动,团结、沟通、协作,互动活动,察看、思索、判别,组织设计的原则,组织设计的4C原则与表现特征,组织设计的5A原则与表现特征,个人对组织变革的CHLWDS阻力因素,4C原则及表现特征,4c原则群体关系）,1.明确等级(classify),2.统一指挥(command),3.协同配合(coordinate),4.直线制与参谋制相结合(combine),组织设计的5A原则与表现特征,5A原则成员关系）,1、控制适当幅度(appropriate),2、明确授权(authorize),3、职权和责任统一(accord),4、转授权后要负全责(all),5、专业分工(assign)（任务型、职能型、过程型、产品型、顾客型）,我们的任务完成了吗？,组织设计使组织表现出的组织结果具备可高绩效特征，那是不是高绩效组织就是建立完成了哪？,组织设计是为了实现组织目标，但目标的实现需要具有高绩效特征的组织作为平台。并实现组织目标的实现过程,这个过程我们就称为目标管理,谁来制定组织目标,领导者,管理者,工人、技工,在组织中区别领导与管理,成功的领导者都是强烈的自恋狂narcissists），领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。,成功的管理者则多属于强烈的执着狂obsessives），他们讲求秩序，追求稳健。,在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者是着眼在已发生的事实，用往回看的态度规避风险。,在组织中区别领导与管理,领导者做对的事情，而管理者把事情做对。,领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行既定政策。,没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导，管理失去目标。,两个人都跑到一头了，那头没人干，两人很卖力气，这个石头照样抬不起来。,分工一个人干，另外一个人不卖力气，这也不叫组织；,为实现即定目标，由许多功能相关的群体所组成的一个有机体；,顺利地实施组织变革，要针对以上因数进行分析，以阶段调整组织目标为前提，让变革产生了利益映射到每一位成员身上，消除所有阻力因素，而且还将最大程度地整合成员的绩效技能。,以顾客为中心作为组织目标,目标分解及检验各级一致性,表达、了解、讲清、听懂,5、专业分工(assign)（任务型、职能型、过程型、产品型、顾客型）,成功的领导者都是强烈的自恋狂narcissists），领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望他人能够追随他的理想。,通过实现目标提升组织规模,明确等级(classify),组织设计是为了实现组织目标，但目标的实现需要具有高绩效特征的组织作为平台。,没有好的管理，领导不会成功；,组织设计是为了实现组织目标，但目标的实现需要具有高绩效特征的组织作为平台。,组织目标与个人目标的关系,讨论：到底谁来制定目标,领导与管理固然可以在理论的讨论中予以区分，但在现实的世界中，这两者的内涵与工作常常是交错互动的。管理者若不参与公司愿景策略的拟定，又如何有效地执行策略呢？领导者若不知道公司执行上的局限，所拟定的愿景真能落实吗？,组织目标的制定,领导者和管理者共同制定,如何制定目标啊！,形成组织目标的原则,期望原则：了解各级人员的绩效期望,参与原则：共同参与制订,SMART原则,Specific 特定性、具体性,Measurable 可衡量性,Attainable 可实现性,Realistic 现实性,Time-bound 时限性,目标设立的步骤,制订整体目标并形成文本,检验是否符合SMART原则,目标分解及检验各级一致性,可能的问题及障碍,实现目标所需素质、技艺、授权,确定合作对象和 内外资源,确定完成日期,确定评估标准,如何保证目标的实现？,通过实现目标表现组织绩效,通过实现目标提升组织规模,组织目标管理,目标管理又叫成果管理，目的在于结合员工个人目标和公司目标来改进绩效，形成有效的激励。,目标管理的步骤,目标确定,制订计划,计划实施,业绩跟踪,检查,评价,存在问题,组织目标管理的模型,A模型-促进型目标管理,B模型-竞争型目标管理,A模型管理过程,合作性目标,工作相互促进,整合组织资源,目标再造,建设性争论,B模型管理过程,竞争性目标,管理冲突,整合组织资源,目标再造,管理秩序破坏,目标管理的结果表现,工作效率,工作效果,组织中效果与效率的区别,效果effectiveness是做对的事Do right things），效率efficiency是把事情做对Do things right）,互动活动,表达、了解、讲清、听懂,如何评价组织绩效的效果,组织绩效评估,平衡计分卡BSC）,成员绩效评估,绩效跟踪,绩效考评,绩效跟踪,确保组织高绩效,及时合理调整组织目标,调整计划,绩效考评,是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，所进行的考察与评估。,绩效考评的目的,对组织内部成员进行行政管理，如定制调迁、升降、委任、奖惩等人事政策；依据考评结果对被考评者进行反馈，并制定和实施培训计划。,考评的常用方法,排序法,平行比较法,硬性分布法,尺度评价法,关键事件法,行为定位等级评价法,行为观察量表,目标管理法,360度考评法,关键目标考评法（KPI）,成员对组织变革的CHLWDS阻力因素,组织目标的调整必然伴随着结构的变化，组织成员对组织的变革将会产生很强的阻力，其因素有：,1、成员受自身的能力特点约束形成了有选择的注意力和保持力choose）,2、成员对工作环境和工作流程的习惯性，个人获得满足的源泉habit）,3、成员对经济上可能变化的忧虑loss）,4、担心对新的变革后环境、资源及政策不了解情况产生的恐惧worry）,5、对原有环境和资源的依赖性dependent）,6、长时间形成的守旧思想和安全感safe）,突破习惯,拍手,抱胸,应对与调整,顺利地实施组织变革，要针对以上因数进行分析，以阶段调整组织目标为前提，让变革产生了利益映射到每一位成员身上，消除所有阻力因素，而且还将最大程度地整合成员的绩效技能。形成组织的绩效最大化。必须防止忽视组织成员在变革中的利益，而以组织目标实现作为唯一的变革目标，,善于创新,创新、,组织与团队的关系,团队是合作方式,团队是企业进行各种创新、提高产品和服务质量、降低运作成本的组织方式,发挥团队影响力,更直接表现在企业组织结构中，并发挥作用。,影响力描述,THE END,谢谢观看,