现场管理技能训练课程.pptx

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,现场管理技能训练课程,1,现场干部的职责与作用,现场干部的技能结构,日常管理的基本问题,对待工作的意识,什么是一流的现场-树立标竿,课程内容,第一部分 现场干部的角色与作用,2,高阶层经营者（Top Management）,-导航至正确方向（Sail to the right direction）,现场干部的职责与作用,中阶层管理者（Middle Management）,-做对之事（Do right things）,基层干部、作业者（Operator）,-把事做对(Do things right),3,（1）人员管理,提升人员的向心力，维持高昂的士气,（2）作业管理,拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法,（3）品质管理,控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求,（4）设备管理,正确的操作设备，维持零故障的生产,（5）安全管理,维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施,（6）成本管理,节用物料减少浪费降低成本,现场干部的职责与作用,4,岗位职责 5S OJT 问题解决 安全管理 团队管理,6 Sigma,SPC 控制,Poka Joke,ISO 原则,QC 手法,SOP 作业,SMED,TOC,TPM,IE,Kanban,Kaizen,习惯改变,心态调整,绩效评价,面谈沟通,激励下属,人际关系,一流现场,Level 3,Level 2,Level 1,制造品质管理 生产效率管理 员工团队管理,课程体系,现场干部的技能结构,1,2,3,5,对待工作的意识,顾客意识,利润意识,目标意识,时间意识,问题意识,成果意识,团队意识,工作的基本态度,6,一流现场构成,第一级,管理者：忙碌就是在努力工作,现象：现场乱糟糟，开会总是迟到,套话：我们已经够忙得啦,第二级,管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费,现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间,第三级,现象：各环节均使用流程图管理,员工：具备多技能操作能力,现场：小组经常聚会讨论改善课题,第四级,现象：实际工作效率达到75%以上,设备：因故障而停线的情况基本消除,管理者：天天在研究如何再增加价值,第五级,现象：实际工作效率达到85%以上，,库存（物料、成品等）是该行业中最低的,员工：新人也能很快跟上运营程序，,全员主动地参与到改善活动中,我们的现状如何？,现场管理的水准,7,内部用户原则,用户,供货单位,用户,供货单位,用户,供货单位,不接受,不良品,不提供,不良品,不生产不良品,工位A,工位B,工位C,物流,8,现场管理的基础:5S活动,现场改善的概念,现场改善的着眼点:七大浪费,现场改善的基本原则,现场问题分析与解决,第二部分 现场改善的思路与方法,课程内容,9,整顿,清扫,教养,整理,1,S,清洁,通过,5S,提高组织效率,2,S,3,S,5,S,4,S,现场管理的基础:5S 活动,10,区分必要的，不必要的，删除不必要的,整理,(Sifting),工场保持干净，卫生的状态,清洁,(Spic-n-span),工场变为无灰尘，干净的状态,清扫,(sweeping),必要的可以必要时随时拿出使用,整顿,(sorting),养成决定的事情正确执行的习惯,习惯化,(Self-discipline),现场,5S,管理,11,对5S的错误认识,1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？,2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？,3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了,4、整理、整顿能生产出更多的产品吗,5、我们已经实施5S了，问题不大,6、生产太忙了，哪有时间做什么 5S,7、就是我想做好，别人也未必,8、5S日本企业能成功，我们不可能成功,9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的,错误认识！,12,5S失败的原因,1、得不到高层领导的支持,2、中层管理者的热情不高,3、基层员工不积极参与，消极应付,4、推进者对5S理解不深，停留于形式,（客人拜访前提前通知各部门）,5、未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护,6、评价不公，员工失去信心,7、工作忙时放手松懈，有空再做,8、自我感觉不错，不进则退,13,如何设立5S推广的阶段性目标与实施重点,5S推行的几个阶段,第一阶段：行动的5S,清理干净的工厂,第二阶段：有效果的5S,整洁漂亮的工厂,第三阶段：一流的5S工厂,5S习惯化的工厂,推广的5S:,安全 服务 节约 学习 速度,Safe Service Save Study Speed,14,浪费分布在整个价值流中,多余的库存,返工,等待时间,过多的搬运,多余的移动距离,测试与检验,浪费构成了成本的主要部分！,为什么要现场改善,由于管理不足造成的浪费,隐藏的工厂,价值流向顾客,在顾客眼中能提供产品价值的过程,顾客付钱的特征与特性.,15,全体员工在各自的工作区域内进行：,小规模,持续地,改变以产生积极影响。,现场改善的概念,16,浪费的概念,传统的看法,材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！,MUDA,17,1、生产过剩,2、等待,3、工序设计不当,4、搬运,5、库存过高,6、动作不当,7、制造不良品,现场7种浪费,18,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,19,等 待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,20,搬 运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,21,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,22,库存掩盖了问题,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,23,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,24,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,25,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,26,A、,(Man),1),是否遵循标准？2)工作效率如何？,3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？,5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？,7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？,9)人际关系怎样？10)身体健康吗？,B、,(Machine),1),设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？,3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？,5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？,7)设备布置正确吗？8)噪音如何？,9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,27,C、,(Material),1),数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？,3)标牌是否正确？4)有杂质吗？,5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？,7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？,9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？,D、,(Method),1),工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？,3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？,5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？,7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？,9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,28,现场改善的基本方法,1、抛弃固有的传统观念,2、从否定现有的做法开始,3、思考如何做，而不是为何不能做,4、不求完美，马上去做,5、立即改正错误,6、从不花钱的项目开始改善,7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法,8、问5次“为什么？”，找出根本原因,9、众人拾柴火焰高,10、改善无止境,改善的,基本,方法,29,现场改善的基本方法,这种工作从来没干过。,目前没有这种预算。,你是怎么知道的？,上次已经试过了，不行。,肯定不行，这是明摆着的。,恐怕上边不会答应。,为什么要改？不是很好吗？,那恐怕只是你的想法。,太忙了，没有时间考虑那个问题。,这种想法行不通。,不该说的话,30,现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因,5 Why?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问5个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,31,第一个为什么：为什么停机了？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,32,王科长：你为何将木屑洒在地面上？,操作工：因为地面有点滑，不安全。,王科长：为什么会滑，不安全？,操作工：因为那儿有油渍。,王科长：为什么会有油渍？,操作工：因为机器在漏油。,王科长：为什么会漏油？,操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。,王科长：为什么密封橡胶会坏？,操作工：因为,王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。,如何解决？,33,步,骤,关 键,应用工具,P,1,界定问题,找出存在的主要问题,排列图,2,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,因果图,3,确认原因,从全部原因中找出主要原因,排列图,4,制定对策,针对主要原因制定措施计划,对策图,D,5,实施计划,按照计划对策表，认真地去执行,C,6,检查效果,根据计划对策表，检查实际执行的结果,A,7,总结经验,对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工,8,遗留问题,尚未解决的问题，转入下一个循环,PDCA,问题解决的流程,34,改善的四,原则,原则,目标,例,取消,不能取消,吗,？,取消又,会变成,如何？,检查的省略,配置变更的搬运省略,合并,能否把,两种,以上的工程合而,为,一？,两种,以上的加工，能否同,时进行作业,加工,与检查同时进行,重排,能否重排工程？,变,更加工,顺序,，以便提高效率,简化,不能更,为简单吗,？,作业,的,重新估计,自动化,35,第一部分 现场干部的角色与作用,改变作业方法（工序、材料）的时候；,7)设备布置正确吗？8)噪音如何？,浪费构成了成本的主要部分！,在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。,第二个为什么：为什么会过载？,询问原因，并以开放的态度聆听解释。,存在安全作业隐患的时候；,区分必要的，不必要的，删除不必要的,PDCA问题解决的流程,除规定的休息时间外，双手不应同时空闲,7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法,他们认为你的做法行不通,第一个为什么：为什么停机了？,影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。,由于管理不足造成的浪费,取消,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：,取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。,取消一切不安全、不准确、不规范的动作。,取消不方便或不正常的作业,取消一切不必要的闲置时间,CANCLE,36,合,并,对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：,把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。,把几种工具合并为一种多功能的工具。,把几道分散的工序合并为一道工序,合并可能同时进行的动作,COMBINE,37,重排,对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：,重新排列工艺流程，使程序优化,重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节,重新安排作业组的分工，使工作量均衡,REARRANGE,38,简化,这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如：,减少各种繁琐程序，减少各种复杂性,使用最简单的动作来完成工作,简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化,运送路线，信息传递路线力求缩短,SIMPLFY,39,动作分析,基本动作要素(动素)分析：将操作者的动作细分为“动作要素”，以各个“动素”为对象所进行的分析。,影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。,40,基本动作要素及其符号表第一类,动,素名,称,形象,符号,代,号,定,义,伸手,RE,接近或,离开,目的物的,动,作。,抓,G,握取目的物的,动作,。,移动,TL,保持目的物由某位置移至另一位置的,动,作。,装配,A,使,两个,以上目的物相,结,合的,动作,。,41,基本动作要素及其符号表第一类,动,素名,称,形象,符号,代,号,定,义,使用,U,藉器具或,设备改变,目的物的,动,作。,拆卸,DA,将,一物分解,为两个,以上目的物的,动,作。,放开,TL,保持目的物由某位置移至另一位置的,动,作。,检查,I,将,目的物,与规定标准,相比,较的动作,。,42,基本动作要素及其符号表(第二类),动,素名,称,形象,符号,代,号,定,义,寻找,SH,为确定,目的物的位置而,进行,的,动作,。,选择,ST,为选,定目的物,而进行,的,动作,。,思考,PN,为考虑作业方法,而,延迟,的,动作,。,对准,P,为,便於使用目的物而校正位置的,动作,。,43,基本动作要素及其符号表第二类,动,素名,称,形象,符号,代,号,定,义,预置,PP,调整对象,物使之,与,某一,轴线,或方向相,适合,。,44,基本动作要素及其符号表第三类,动,素名,称,形象,符号,代,号,定,义,拿住,H,保持目的物的,状态,。,休息,R,不含有用,动作,而以休息,为,目的的,动作,。,不可避免的,延迟,UD,不含有用,动作,但,作业者,本身所不能控制,可以避免的,耽搁,AD,不含有用,动作作业,者本身可以控制的,延迟,45,动作要素的分类,第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应该取消的不会很多，分析、改进的重点是如何缩短其时间。,第二类：辅助性动素，它虽然有时是必要的，但这类动素会使作业时间消耗过多，降低作业效率，除了非用不可的之外应尽量取消。,第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。,46,动作经济原则,是通过对人体动作能力的研究，创立的一系列能最有效地发挥人的能力的动作原则，由于它能使工作者的疲劳最少、动作迅速而容易、增加有效的工作量，因而被称为经济原则。,47,身体使用原则,双手同时开始并同时完成其动作,除规定的休息时间外，双手不应同时空闲,双臂的动作应对称、反向并同时动作,手的动作应以最低等级(如手指动)而又能获得满意的结果为好,尽量利用物体的惯性、重力等，如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度,变急剧转换方向为连续曲线运动,弹道式的运动路线，比受限制、受控制的运动轻快,轻松自然的动作节奏(节拍)，可使动作流利、自发,48,工作场所布置原则,工具物料应放在固定位置，使作业者形成习惯，可用较短时间自动拿到身边,运用各种方法使物料自动到达工作者身边,尽量利用“坠落”的方法,工具、物料应按最佳次序排列,照明应适当，使视觉满意、舒适,工作台和坐椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都感到方便、舒适,工作椅的式样/高度，应使工作者持良好姿势,49,工具、设备的设计原则,尽量解除手的动作，用夹具或脚踏工具代替,倘有可能，应将两种以上的工具组合成一种多功能的工具,工具、物料尽可能预先放在规定的位置,每个手指都进行特定的动作时，应按固有的能力分工,设计手柄时应使之与手的接触面尽量大,机器上的杠杆、手轮及其它操作的位置和机构的设计，要能做到使操作者极少变动其姿势就能以最高的效率操作,50,控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求,第二个为什么：为什么会过载？,9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？,3、思考如何做，而不是为何不能做,为选定目的物而进行的动作。,影像分析：利用影像、摄影、录像技术所进行的分析。,王科长：为什么密封橡胶会坏？,按照计划对策表，认真地去执行,第三类：无效动素，属于不进行任何工作的动素，这一定要设法取消的。,追查原因时应连续问5个为什么，,9)人际关系怎样？10)身体健康吗？,他们不知道为什么得这么做,除规定的休息时间外，双手不应同时空闲,1999年江苏车祸死亡原因柏拉图,51,52,53,第三部分 如何辅导下属提升绩效,课程内容,下属何时需要培训与指导,现场多技能管理表,提高OJT培训效果的秘诀,工作教导四阶段,改变员工不良习惯的方法,54,员工绩效不佳的原因,他们不知道他们应该做的事？,他们不知道怎么去做,他们不知道为什么得这么做,他们认为你的做法行不通,他们认为他们的方法更好,他们认为有比这更重要的事,做与不做都不会有结果，都不重要,他们会因为不做而有好处,他们认为他们正在做,他们曾经因为这么做而吃过亏,他们预见到这么做的不良后果,存在他们不可控制的障碍,个人技巧阻碍了他们这么做,个人问题的影响,没有人可以做,55,下属何时需要培训与指导,因晋升职务的时候；,改变作业方法（工序、材料）的时候；,存在安全作业隐患的时候；,新工人，第一次上岗的时候；,岗位变换的时候；,生产空闲时；,新产品投产前；,新制度推进时；,56,现场多技能管理表,姓名,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,4,岗位,5,岗位,6,技能分,张三,10,李四,10,王五,7,赵六,6,0,实习期,熟练期,教练期,57,现场多技能管理表,对于员工：,对于管理者：,对于高层领导：,有何好处?,58,培训下属的原则,下属的错误，都是上司的责任。,只有不会教的上司，没有学不会的下属。,兵熊熊一个，将熊熊一窝。,59,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛,说明作业内容,确定学员对该作业的理解程度,调动学习积极性,使学习者处于正确的位置,60,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,61,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正,让学习者一边操作一边说明,再次操作，并强调要点,直到会操作为止,62,在现场时操作,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,63,改变员工不良习惯的方法,营造融洽的氛围。,清楚说出你所观察到的不良工作习惯。,指出引起你关注的原因。,询问原因，并以开放的态度聆听解释。,强调必须改善工作习惯，并请其提出解决方法。,讨论每个提议，并向员工提供协助。,商定采取具体行动及订下跟进日期。,64,现场干部的领导技巧,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,员工绩效能力 X 意愿,领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境,65,下属的成熟度,意,愿,低,高,能力,低,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,66,员工的成长途径,D1 D4,D2 D4,D3 D4,培训、指导,培训、指导、激励,激励,67,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S,1,S,2,S,3,S,4,指导程度,支,持,程,度,参与式,指挥式,督导式,授权式,68,班组长应有的技术能力,常用图表；,QC,工具-检查表；,QC,工具-排列图；,QC,工具-因果图；,QC,工具-分层法；,QC,工具-直方图.,69,1）条,形,图,160,150,140,130,120,10,0,A,部,门,B,部,门,C,部,门,D,部,门,XX,公司各部,门,2000年5月份,合理化建议,提案件,数,比,较图,作,图,者及日期：,张,三 2000.6.5,常用图表介绍,70,2）,推,移图,(又,称趋势图,或折,线图,),电镀A、B两,班加工,不合格率月推移比,较,00/1 2 3 4 5 6(月),B,班,A,班,(%),4,3,2,1,0,不,合格,率,71,3）,甘特,图,(,Gann Chart;,又,称进,度表、日程,进,度表),用以表示日程,计划与,其他,进,度的,图,形,一月,二月,三月,月別,项目,周別,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,职责分配,1.,组织小組,XXX,图,:,品管圈活动进度表,2.,选定题目,全体团员,3.,定,目,标,XXX,4.,原因分析,XXX,5.,数据分析,XXX,6.,整理统计,XXX,7.,改善对策,XXX,8.,效果确认,XXX,9.,标,准,化,XXX,10.,成果比较,XXX,11.,资料整理,XXX,计,划,线,实,施,线,72,4)检,查表,73,5)排列图,例：,1999,年江苏省因车祸死亡的人数达到12000人，各项统计情况如下：,试画出柏拉图，并作分析。,74,1999年江苏车祸死亡原因柏拉图,75,例,2,：某汽车厂,2002,年,6,月第一周（,3,日,-8,日）喷漆外观不合格件数数据如下，,试画出柏拉图，并作分析,不合格项目,不合格件数,不合格比率,累计不合格比率,碰伤,51,41.1%,41.1%,凹凸不平,36,29.0%,70.1%,色偏差,15,12.1%,82.2%,流痕,10,8.1%,90.3%,色斑,5,4.0%,94.3%,其他,7,5.7%,100%,合计件数,124,76,77,6),因果图,-,示例,作,业员问题,加工困,难,其他,设备,不,当,不熟悉工作,图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困,难,模具搬,运费,力,寻,找,资,料困,难,2,导,板,隔板,1,屑料清理,费时,冲压,作,业,效率低,光,线,不足,2,外,壳冲,剪模,托料架不,当,4,隔板抽孔,脱,料困,难,1,导,柱,、顶,柱阻,碍,作,业,路,线,3,马达,座,脱,料困,难,5,固定梢,设置,不,当,78,7)分层,法,运,用,举例：,1、推移,图,的,分层,%,3.0,2.5,2.0,1.5,1.0,0.5,改善前,改善后,（孔尺寸不合格的,总,推移,分层,）,79,演讲完毕，谢谢观看！,