餐饮绩效系统实务.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,餐饮绩效系统实务,目 录,绩效管理概述,如何设定蓝筹,&,绩效,现状回顾及方向,绩效面谈注意事项,绩效管理概述,你知道吗？,由丹,布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；,第二项就是正式评定员工的工作业绩。,深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心；,面谈原则,放眼于未来而非过去的原则；,识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些,支持餐厅经理蓝筹目标：,按照标准流程制定蓝筹报告，展现思考过程；,绩效面谈有三大常见错误：,绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能；,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,1、没有每月追踪记录；,核心蓝筹3个，要有GAME PLAY;,管理目标要聚焦，三件就了不起；,管理目标要聚焦，三件就了不起；,把重点放在责备上，而不是放在解决问题上，将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。,建立并维护彼此之间信任的原则；,-布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）,权力/决策/资源是什么,4,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,绩效管理概述,经理的困惑,5,员工的困惑,不知道为什么做,/,作到什么程度,/,怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力,/,决策,/,资源是什么,茫然无措,心有余，力不足,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,绩效管理概述,绩效管理概述,领导方格理论,在,20,世纪,40,年代,60,年代，国外大量学者对领导行为的维度进行了分析，得出了基本一致的意见，即领导行为可以分为两个维度，而在,1964,年布莱克和莫顿在两个维度的基础上，将每一维度分为,9,等，用坐标线画出，得出,81,个方格组合，他们认为所有领导者的行为都可以投射到下面这个坐标图上。,绩效管理概述,关注人：,重视下级的态度和情感，,注重激发意愿，兴趣。,关注生产：,重视业绩和结果，注重于方法，流程，工具。,绩效管理概述,20,世纪,70,年代后期 提出了,“,绩效管理,”,的概念,绩效管理：人力资源管理的核心,绩效的含义,绩效,=,结果,+,行为,绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。,-,布卢姆布里奇,Brumbrach,（,1988,）,绩效管理概述,“,绩效管理,”的理解,识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些,绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。,Performance Management(PM)is a continuous process of identifying,measuring,and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,10,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么,/,做到什么程度,/,为什么做,/,什么时间做,/,何时完成,/,资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果,/,要求,/,如何改进等信息的传递过程,绩效管理概述,组织目标分解,RGM,蓝筹设定,绩效行动辅导,餐厅绩效,目标及行动设定,绩效反馈面谈,：,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理概述,百胜绩效管理系统,积极主动的提升工作效率（AM RVR，RM 挑夫）。,按照标准流程制定蓝筹报告，展现思考过程；,支持餐厅经理蓝筹目标：,1、目标应符合SMAT原则；,绩效结果达成的关键是：本人主动的学习，主动行动、辅导人的辅导行动应由被辅导人的主动申请而引发。,权力/决策/资源是什么,绩效=结果+行为,-布卢姆布里奇 Brumbrach（1988）,我做的蛮好，老责备我干什么,3、为什么只设定OT的标准？,必须有个人发展蓝筹，不要停留在原地,绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。,Performance Management(PM)is a continuous process of identifying,measuring,and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,建立并维护彼此之间信任的原则；,1、目标应符合SMAT原则；,如何设定蓝筹,1,、核心蓝筹,5-7,个,2,、个人蓝筹,1,个,提 醒,3,、为什么只设定,OT,的标准？,外部因素,1,、,2,、,3,内部因素,1,、,2,、,3,SPOT,分析,SMART,原则,确认餐厅重要大事,分析餐厅现状,思考餐厅未来的方向和目标,用精准异动的语言表达出来,规划愿景,如何设定蓝筹,与,AM,讨论表达出来,通过关联性分析，按三方面归类，实现蓝筹,为蓝筹设制定计行动,按重要性打分,每个目标最多,2,个行动,如何设定绩效,支持餐厅经理蓝筹目标：,1,、餐厅经理蓝筹目标,+,行政工作；,2-4,个；,2,、设定比例：,80%-90%,；,个人发展目标：,1,、设定数量,1,个；,2,、设定比例：,10%-20%,如何设定绩效,1,、目标应符合,SMAT,原则；,2,、同一目标给多人，行动计划应不同；,3,、应根据领导能力评估表，,设定相关提升行动,；,4,、不能把餐厅经理自己该做的事情设定给管理组；,5,、进行领导能力评估时应当遵循,行为面试法,；,6,、深入了解管理组的能力；,7,、,激发管理组个人发展的意愿,现状回顾,设定,沟通,1,、没有愿景，蓝筹目标过多；,2,、餐厅经理没有能力提升行动；,3,、蓝筹目标未经过深入分析；,4,、没有设定绩效目标；,5,、绩效目标与蓝筹没有关联；,6,、提升行动与能力提升没有关联；,1,、没有每月追踪记录；,2,、餐厅经理忘了蓝筹目标；,3,、管理组忘了绩效目标；,4,、管理组不清楚绩效行动；,5,、管理组不了解绩效目标,现状分析,从,AM,开始，从团队发展及营运结果上要有企图心，想大想远,最有竞争意识的营运团队，“不成功就成仁”；,深入分析，全面深入了解的求知感和好奇心；,科学、系统化管理的强烈动机,-,完成到,9,9,管理的转变,管理目标要聚焦，三件就了不起；,积极主动的提升工作效率（,AM RVR,，,RM,挑夫）。,核心蓝筹,3,个，要有,GAME PLAY,;,必须有个人发展蓝筹，不要,停留在原地,按照标准流程制定,蓝筹报告,，展现思考过程；,蓝筹,蓝筹要求及行动,12,月完成小区及,区域的蓝筹报告会,PEPOLE MEETING,AM BSC,及餐厅拜访方式调整,绩效目标规划表,领导能力评估说明,行事历,行政工作调整,管理组会议的方式,工作习惯,工具不佳,时间不足,观念转变,绩效管理要求及行动,营运会宣导,随时沟通,绩效系统使用注意事项,绩效系统执行工具,绩效系统的核心功能是：团队管理，提升效能；,绩效系统成功的关键是：绩效人主动思考，积极达成绩效目标；,绩效系统沟通的核心目的是：就高目标达成共识，,鼓励伙伴主动沟通，自行思考达成的行动；绩效沟通成功的关键不是依赖辅导；,绩效结果达成的关键是：本人主动的学习，主动行动、辅导人的辅导行动应由被辅导人的主动申请而引发。,绩效面谈有三大常见错误：,管理者关注评价而不关注计划；,关注语言的单向流动而不关注对话；,把重点放在责备上，而不是放在解决问题上，将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢。,绩效面谈注意事项,面谈原则,建立并维护彼此之间信任的原则；,注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则,避免对立和冲突的原则；,放眼于未来而非过去的原则；,集中在绩效方面而非其它特征的原则。,绩效面谈注意事项,应该怎么坐,?,应该这么坐！,面谈座位的安排：,